从维持生存到全面反弹：后疫情时代的未来工作模式.docx

新冠疫情爆发之初，我们总结了富有弹复 性的领导者在引领自身企业安度危机之时 所需经历的三个阶段：积极响应：着眼当下，确保业务持续发 展；稳健恢复：学以致用，强劲成长全面反弹：磨砺以须，迎接“新一轮常态 开展”彼时，大局部企业的首要重点均为“积极响 应”一一以确保健康、平安、必要服务及工 作线上化为重，制定关键决策，推动各项变 革。随着企业成功度过“积极响应”阶段、步入 “稳健恢复”，企业领导者开始着手评估当 前形势，并采取关键举措制定未来规划，依 据不断变化的新常态调整思维视角，有效应 对长期持续的颠覆性变革。在“稳健恢复”阶段，我们鼓励领导者开 展五大关键行动自我审视、全心承 诺、全力参与、全面重塑、重新启程，以 开展布局规划，进一步强化市场地位。“积极响应”与“稳健恢复”两个阶段的成 果喜忧参半一一在健康平安面临挑战、焦虑 情绪日益上升的背景下，员工生产效率与参 与程度显著提高，同时伴随着持续不断的社 会与文化转型变革。步入2021年，企业应转变思维，着眼于未来发 展。在领导者持续“积极响应”新的挑战，推 动“稳健恢复”之际，我们须采取行动，明确 界定“新一轮常态开展”对工作、员工以及工 作场所的意义。如今，企业及领导者亟需调整 重心，推动“全面反弹”。显然，推动未来全面反弹并不意味着挑战与变 革将彻底消失。相反，这表示企业需顺应形 势，适时调整，分清主次，同时构建弹复力， 方能稳度危机。要实现全面反弹，企业不仅需 要针对未来工作模式下的复工复产开展规划, 亦需要充分把握疫情下的契机，推动形成全新 洞察与能力，全面重构未来。未来并不如愿企业转向全面反弹的第一步，首先需要坦诚 地审视过去一年在加速推进未来工作模式方 面所取得的成果。先看好的一面。新冠疫情期间，无数企业及 员工挺身而出，直面挑战，充分展现出坚韧 不屈的人类潜能。无论是更自由地选择远程 或线上办公，寻求新的协作方式，还是更审 慎地明确必要的工作任务以及最重要的工作 成果，抑或以前所未有的全新方式充分利用 技术力量，变革工作方式和挑战传统观念已 然成为当前新时代的鲜明特质。与此同时，多种非预期影响亦已浮现。员工 健康平安形势持续恶化，焦虑情绪】与封闭隔 离日益加剧，归属感日渐消逝一一这些均是 企业长期面临的问题。2我们顺应时势，重构 了工作环境，以期用更少的投入获取更大的 产出。工作日平均工作时长增加了48.5分钟, 3每日会议时间增长了 13%,工作倦怠率亦因 此而上升。4孩子年龄在18岁以下的父母中， 有55%的母亲及32%的父亲表示疫情期间其 心理健康状况有所恶化。s而这对女性的影响 尤为严重：研究说明，美国因疫情导致的失 业人群中有近六成为女性；6而在英国，疫情 期间母亲失业的可能性较父亲高出47%。7员工幸福感的重要性根据德勤_2据0全球人力资本趋势报 告，96%的受访者认为提升员工幸福感 是企业的责任。但亦有79%的受访者表示 其所在企业并未并将员工幸福感融入到工 作场所设计中。这些非预期影响并非意料之外。思维方式上 的缺乏已经在未来工作模式领域存在了数十 年之久，上述影响那么是在同一思维方式下的 必然结果。纵观历史上塑造了现代化工作场所的各次技术 革命从蒸汽机的出现到个人电脑及智能手 机的问世，工作的设计从未将工人纳入考量。 一直以来，工作始终是一系列任务与活动的集 合，经过分组形成各项流程并按照产出衡量成 效，再进一步组织成为生产流水线，并通过机 器实现自动化。随着第四次工业革命的来临，智能机器和认 知技术迅速开展，已经重复屡次的历史再次 重演。我们部署了各种软件以完成日常工作 任务，产生了大量的数据，并驱使工人紧紧 跟上工厂机器人的工作效率。然而，我们却 未能通过释放人类的创造力来创造新的价值， 我们过多专注于提升效率，而忽视了重塑工 作本质并充分挖掘人的潜能。为彰显人在工作中的重要性，某 全球零售商近期解除了与机器人 公司的合约，中止为其店铺提供 货架扫描机器人。此前，该零售 商计划将部署机器人的店铺从 500家扩大至1000家，此举那么大 大违背了这一初衷。如今，该零 售商转而计划用人工取代机器 人，以工作为核心，专注于完成 工作所需的各项要素，如异常处 理和精细驱动技能等。我们推动变革，解除了对劳动力的束缚，以 支持自由职业和零工经济趋势，却未从根本 上重新思考如何维系员工与企业、企业宗旨 以及人际关系之间的纽带。我们注重数字化 体验，却忽视了打造卓越员工体验所需的各 类要素：幸福感，归属感，以及促进员工充 分发挥潜能的理想工作环境。8我们促使员工转向线上办公模式，并要求 其与日益全球化和虚拟化的团队开展协 作。然而，我们却未借此时机重新设计实 体与数字化工作场所，亦未重新调整所需 的组织架构及领导能力，以优化员工个人 及团队潜力，顺应灵活办公的工作环境。面对疫情，许多人将之视为“短暂的风 暴”，并以一种疫情结束在望的心态采取应 对措施，期望着在疫情结束之后企业可立刻 恢复如常。我们迟迟未能认识到疫情所带来 的根本性转变，亦未能及时采取必要行动打 造长久的弹复力。不同的是，我们如今有机会做出改变。我们 有机会按下重启键，以过去不可能实现的方 式重新定义各类规范和假设。我们可以重塑 工作、劳动力和工作场所，打造强韧的企业 弹复力，实现长远开展。我们亟需把握机遇， 推动未来全面反弹。我们应适时停下脚步思考：假设企业受新冠疫情 的重重限制而被迫加速推进未来工作模式部 署，一旦这些限制被解除，企业将面临何种选 择？过去十个月所见证的未来工作模式，是否 与企业未来十年所期望的模式一致？鉴于此，如今正是企业从稳健恢复迈向全面 反弹的绝佳时机。企业应思考：未来的开展 目标是什么？何时能够实现？如何实现？工作区活动a工作价值&工作成果劳动力A技能/职业£人类能力人才运营工作场所二技术豁文化®地理位置G布局设计（）数字化协作以人为本自撰写关于未来工作模式的文章起，我们始 终以三大紧密相连的要素为基础构建未来工 作模式框架，即工作（事件）、劳动力（人 物）及工作场所（地点）（图1）。然而，疫 情的影响使我们认识到这个框架存在一个缺 陷。许多企业均主要关注技术对三大要素的 影响，而我们认为，重点应在于设计本质上 以人为核心的未来工作模式。正如一位知名 科技公司首席执行官近期所言，“我们正处 在一个真正以人为本的时代。”正是由于缺 少了 “以人为本”这一要素，才会出现预期 以外的疫情影响，但同时也带来了新的转型 契机，助力构建以人为本的未来工作模 式。构建以人为本的未来工作模式并不意味着一 切以人为先、机器次之，而是指创造一个能使企业充分开掘员工潜能的工作环境，从而 有效应对如今以技术驱动开展的时代。在这 一模式下，企业赋予员工工作的代理权和选 择权，充分激发员工对企业战略和需求的兴 趣与热情。要构建以人为本的未来工作模式, 企业领导者需：i.统一企业思想：强调构建以人为本的未来 工作模式的重要性，推动其成为企业层面的 一项战略重点。这要求企业上下围绕战略目 标凝聚一心，统筹协调，精诚协作。企业领 导者需要联合各部门相关工作及工作成果负 责人，明确企业目标一一包括企业使命、价 值及意义达成统一。2 .明确工作本身即员工最大动力：以工作为 核心，明确希望达成的全新未来工作成果， 构建未来愿景，然后以这些工作成果为目标 鼓舞并激励员工。这意味着企业需专注于促进人 际联系、创新和创造力的工作方式。领导者应 通过人与技术的高效合作，推动创造新的价 值，并以此为目标不懈努力。3 .调整重心，挖掘未来潜能：将人的潜能视 为企业最大且最有价值的资产，以此为重 心，以切实可行的方式推动未来工作模式发 展愿景和战略。在德勤2020全球人力资本趋 势报告中,潜能被列为社会企业的三大特质 之一，须充分融入企业的工作、劳动力及工作 场所三个层面，将人重新置于企业开展的核心 地位。构建以人为本的未来工作模式意味着要将抽 象概念转变为具体行动。预计未来将在工作、 劳动力和工作场所层面发生如下三大转变：从抽象概念到具体行开工作T重构转变：从流程到工作流过去十年，我们持续关注“工作”这一维度, 并以技术为焦点，着重探索技术对工作程序 的冲击性影响，以及如何借助技术实现日常 工作自动化。这一行为所导致的结果是，我 们长期基于过时的模型试图寻求提升效率和 优化流程的机会点，而忽视了工作的意义和 方式这些基础因素。在构建未来工作模式的过程中，如果忽视了 工作本身，就无法真正为客户、组织、员工 以及社会创造价值。工作并不只是步骤或成 果的堆积。工作能够对人产生驱动和鼓励作 用，激发创造与革新。此外，工作还具有目 标性和意义感，人们在工作中建立连结并相 互合作。如今的工作越来越依赖于不同团队 构成的协作网络，并由这些团队构筑和主导 所有创造价值环节。假设这一体系运转顺畅， 生产力和利润都将随之提升。德勤.2021全球人力资本趋势报告中,企 业高管对工作这一话题所持的观点印证了上 述转变趋势。61%的受访高管表示未来他们 将重点关注工作的重构，而新冠疫情爆发前 这一比例仅为29%。对于工作重构，我们必须首先成认人类和机 器在工作方式上的差异。人类的工作方式更 加灵活，能够根据情况做出调整，发挥内部 驱动力和创造力，并持续挖掘探索，同时还 常常改变路线和策略，以达成新的目标成果, 实现新的奋斗愿景。企业应当如何基于人的 实际思考和行为方式，而非优化机器人流程, 来开掘员工潜能，进而重构工作呢？企业不以目标为唯一 关注焦点，而是将价 值和意义嵌入日常工 作的方方面面企业的组织和运营能 够让人类在大量机器 部署的环境中尽可能 发挥思考、创造和行 动能力企业能够放眼长远，、 在采取优化举措谋求 眼前利益的同时，也 能着眼于未来价值的 创造2技术人类社会企业的特质资料来源：德勤分析着手行动优秀的建筑师会在设计中将建筑的“目的” 置于首要位置。工作重构的原理与之相同： 首先从未来愿景和目标成果入手，并思考企 业希望实现何种价值和意义。我们可以通过 以下途径重构工作：鼓励管理层和员工积极探索可能性，充分 挖掘人的潜能，进而明确未来工作愿景和 目标成果了解在促进工作转型方面的现有技术能 力，并应用相关技术，开发并提升人的 能力以目标工作成果为中心，对既有的工作流 程进行优化分析，并着重搭建合理的工作 流劳动力一释放员工潜能转变：从结构到能力与潜能在明确定义劳动力作为未来工作模式中的关键 一环之时，技术进步促使企业、员工和客户之 间出现了新的互动模式，因此我们的关注重点 主要在于工作执行主体的变化。过去几十年 间，劳动力得到日益充分的挖掘，同时也受到 了广泛的冲击，传统的雇佣关系逐渐发生转 变。从需求方来看，雇主一直在重新思考哪些 工作岗位可以向线上或线上线下混合模式过 渡，同时也在考虑快速扩大对自由职业岗位的 聘用。从供应方来看，越来越多的员工希望工 作地点更加灵活，同时获得职责范围外的更广 泛机遇。如今，我们已经难以回到，亦不希望 回到大局部员工受限于企业传统工作模式的时 代。但显而易见的是，由于受高度不确定性以 及对企业信任度降低的影响，当前工作模式尚 未能充分挖掘人的潜能。未来取得成功的关键 在于，将释放员工潜能充分融入企业的使命之 中，建立员工与工作本身和组织生态体系的联 结纽带。这有助于推发动工加速能力提升，充 分发挥自身潜能，为实现企业整体目标做出实 质性贡献。企业需要赋能员工，使其充分发挥自身潜能, 这一点毋庸置疑。德勤2021全球人力 资本趋势报告发现,企业高管普遍认为， 员工适应新变化、学习新技能、承当新职责 的能力是企业成功应对持续性冲击的首要因 素。然而，仅”的高管认为其员工具备上述 能力。企业如何才能了解员工除现有工作职责之外 的真正能力及潜能？如何利用技术打造和增 强员工能力，同时激发员工的工作热情和积 极性，使其在工作中寻找到价值和意义？着手行动释放员工潜能需要我们改变对员工的固有观 念。正如疫情期间所凸显的，工作并不是员 工的全部，他们是有故事、有动力并在灵活 性方面具有无限潜能的个体。企业需牢记这 一点，不仅要关注员工所具备的岗位技能， 更要注重员工的潜能、能力、积极性和才干。 我们可通过以下途径释放员工潜能：评估实现未来目标工作成果所需的能 力，制定获取战略，覆盖更广泛的人才 生态体系；利用技术助力识别和释放企业内外人才 的潜能（如建立内部人才市场平台）；提升员工个性化体验，为员工创造机会充分 发挥潜能，在工作以及生活中实现开展。工作场所-提升工作场所适应力转变：从实体工作场所到组织与文化在首次将工作场所定义为未来工作模式的关 键要素时，我们建议企业关注适合开展工作 的各类场所，并思考何种实体环境（包括技 术和设计）最有利于达成目标工作成果。受 新冠疫情影响，工作场所已不再局限于实体 大楼、厂房或办公室。工作场所如今已覆盖 员工开展工作的更广泛的环境，包括居家环 境和工作环境，甚至包括咖啡馆等其他空间。不仅如此，工作场所还应当包含组织设计、 程序、工具、政策和工作方式，以及领导者 打造协作、互动和人际关系导向型企业文化 的方式。打造这样的工作场所需要将企业视 作结构性组织和社会性组织的结合体。结构 性组织注重对效率的追求，而社会性组织侧 重于激发员工最大潜能。拓展对工作场所的定义并不意味着我们应当 忽视或低估实体环境所具备的重要无形特质， 包括促进互助协作、沟通连结、社交互动、 创意碰撞、创新创造、社会联结和终身学习。 实际上，拓展对工作场所的定义有助于我们 打造“实体+数字”型工作场所，即，将 实体环境的最优特质与数字化实践相融合， 与此同时全面拥抱持续性变革。为支持上述全新行为实践和日益虚拟化的 工作生态体系，需打造全新工作场所体 验，在这一过程中适应力至关重要。在工 作和劳动力均不再受限于实体空间的背景 下，我们应该如何重构更具适应力的工作 场所？新冠疫情对人才供需双方均 造成了冲击，提高员工调度 和人才留存的灵活性成为必 然。受此影响，企业加快了 运用人才市场平台的步伐。 以消费品公司联合利华为 例，该公司利用其内部人才 市场平台FLEX Experiences, 在疫情期间对8000多名员工 进行了重新部署，协调完成 了超过30万个员工工作小时 数0 rL着手行动要提升工作场所适应力，须全面细致地了解 员工的偏好及其所处工作环境从家庭及 通勤方式到其领导、团队、工作方式和所使 用的协作平台等。唯有如此，才能营造一个 能进一步挖掘员工潜能、提升贡献度的工作 环境，利用工具、技术及文化赋能所有员工 高效完成工作任务，同时实现成长。企业可 通过以下方式提升工作场所适应力： 重新设计实体和数字化工作环境，重在促 进协作，强化实体工作场所在推动创新、 人际关系和文化构建方面的作用 重点提升领导团队能力，确保领导者能够 营造互相信任、积极自信的企业文化，给 予员工归属感和平安感，助力所有员工全 面开展 将员工幸福感列为优先重点，认识到疫情所 导致的工作模式和偏好转变，大胆变革工作 方式，推发动工幸福感的实质性提升展望未来企业必须清晰地认识到，重新定义以人为本 的工作要素并非终点，而是在推动转型和发 展的过程中，将战略重点聚焦于工作本身， 以及企业的宗旨、使命和价值。通过转变对工作、劳动力和工作场所的固有 认知，并专注于重构工作、释放员工潜力以 及提升工作场所适应力，企业可有效打造弹 复性，充分发挥自身能力，在确保动态稳定 的同时实现持续开展，开启全面反弹。这种 开展是一个持续不断的过程，并不存在单一 的切入点。在推进加速变革之时，尽管企业 面临的挑战和机遇各不相同，但均有一个清 晰的目标围绕以人为本这一要素打造全 新的未来工作模式，全面释放人的潜能和无 限可能性，同时，为员工、企业及社会创造 长远价值。四大支柱助力打造核心适应力1 .精简组织架构，消除不必要的复杂 性因素，专注于战略重点。组建团队 网络，消除隔阂，推动组织扁平化， 简化协作和决策流程，从而灵活迅速 地应对外部和内部变化。2 .围绕“体验”开展各类设计一一 从组织架构到实体工作场所，并制定 清晰明确的目标。这将有助于企业在 设计组织架构和工作场所时，聚焦于 推动共享与合作。3 .以人为核心，将员工视为运营模式 与工作环境的“客户”，重点关注实 体及数字化环境中的员工需求及偏 好。4 .跨越组织边界，以更清晰地了解未 来趋势。工作场所不再局限于办公室 之内，而是已经融入现有及潜在劳动 力、客户及生态系统的实体及数字化 架构之中。拥抱新的可能性，打破固 有思维模式，企业便能准确把握未来 需求和机遇。作者Erica Volini负责人全球人力资本业务领导人Deloitte Consulting, LLPSteve Hatfield负责人全球未来工作模式业务领导人Deloitte Consulting, LLPNicole Scoble-Williams合伙人亚太未来工作模式领导人Deloitte Tohmatsu Consulting尾注1. Bryan Robinson, “What Studies Reveal About Social Distancinci And Remote Working Durino Coronavirus： Forbes, April 4,2020Reproduced from Prudential/Morning Consult "Pulse of the American Worker Survey：' April 29-May 6,20202. Lucy Meakin, “Workinc From Home Means Workinq Loncier Hours for Many” Bloomberg, March 23, 2020“Burnout has risen by 12% due to COVID-19： Medium, May 5,20203. Alice Walton, 4,Coronavirus Lockdown Is Taking A Toll On Mental Health, Especially Among Women, Study Finds" Forbes, April 8,2020“Parents, Especially Mothers, Pavinq Heavy Price for Lockdown" UCL News, May 28, 20204. Scott Horsely, "Women Are Losing More Jobs in Coronavirus Shutdown" NPR, April 8, 2020Melanie Langsett, wElevatinq the Workforce Experience: The people relationships," Deloitte Capital H blog, November 17,20205. Andrew Blau and Peter Schwartz, "The world remade bv COVID-19 Scenarios for resilientleaders" Deloitte, April 4,2020Erica Volini et aL, "Leading forward: Leadinq the shift from survive to thrive,“ Deloitte Global Human Capital Trends 2021, December 20206. Ina Gantcheva et al., "Activating the internal talent marketplace”, Deloitte Insights, September 18,2020