2022年组织管理心理学期末复习 .docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 名词说明（考四道）上级的决策权；在详细运用上,参加1.三 重 需 要 理 论 ： 戴 维 麦 克 里 兰 提管 理 有许 多种 形式 ,如共 同 设定 目出,认为人有三种重要的需要：1）成标,集体解决问题,直接参加工作决就需要,追求优越感的驱动力,或者 在某种标准下追求成就感、寻求胜利策,参加询问委员会,参加政策制定 小组,参加新员工的甄选等；2.的欲望； 2）权力需要,促使别人服从7.质量监督小组,是指八到十位员工及自己意志的欲望；3）亲和需要,寻求以为督导员组成一个小组,定期集会与别人建立友善且靠近的人际关系的（通常每周一次,占用工作时间）讨欲望；论 质 量方 面的 难题 ,分析 问 题的 原目 标 设置 理论 ：由 洛克提 出 ,他 指因,提出解决方案,监督实施修正计出：目标使人们知道他们要完成什么 工作,以及必需付出多大努力才能完划 ； 当然 ,对 于小 组提出 的 各种 建 议,治理层有最终打算权；成；这种目标的明确性能提高绩效,8.绩效薪金：是我们通常所接受的计件特别是当目标相对较困难但又可以实 现时,能比简洁的目标更能导致较高工资、工作奖金、利润分成、纯利分 红,也就是吧酬劳同绩效相结合；这3.的绩效；9.里指的绩效,可以是个人绩效、部门针对不公正的薪酬,公正理论提出四绩效、组织绩效；种假设： 1）在按时计酬的情形下,过弹性福利制：由公司依据每个员工的度报偿的员工会比待遇公正的员工绩 效更好,他们提高产量和质量,使自薪水层次设立相应金额的福利账户,每一个时期拨入肯定金额,列出各种己多付出一些；2）在按件计酬的情形10.可能的福利选项供员工挑选,直至福下,过度报偿的员工会比待遇公正的利金额用完为止；员工削减产量,但同时提高质量（为双轨薪金制：是对同样内容的工作,了趋于公正,多度报偿的人本可以从11.新员工的薪水永久低于老员工；数 量 和质 量上 补偿 ,但由 于 是计 件弹性工作制：是指在固定工作时间长制,提高数量反而更加拉大差距,故度的前提下,敏捷地挑选工作的详细此挑选提高质量）；3）在按时计酬制时间方式；详细地说,可以有几种行下,酬劳偏低的员工会降低产量或质 量； 4）在按时计酬制下,酬劳偏低的事 供 接受 ：其 一, 缩短每 周 工作 天 数；其二,弹性工作时间；4.员工会提高产量,但同时降低质量；12.角色知觉：是指人对特定场合应如何期望理论认为,人们之所以实行某种13.行为处世的熟悉；行为（如努力工作）,是由于他举得角色期望：是指别人认为你在特定场这种行为可以有把握达到某种结果,14.合中应一贯具有什么样的行为表现；并且这种结果对他有足够的价值；换团体规模越大,每个人多付出的努力句话说,动机勉励水平取决于人们认 为在多大程度上人们可以期望达到预相对越小；有人给这种现象起了个学 名,叫作社会性虚度效应；5.计的结果,以及人们判定自己的努力15.团体深思：是团体决策时很古怪的一对于个人需要的满意时候有意义；动种现象；在团体就某一问题或事宜的机勉励水平=效价 成效的价值 ×期望提议发表看法时,有时会长时间处于成效的可能性 集体缄默状态,没有人发表见解,而目标治理的基本核心是强调组织群体后人们又会一样通过；但其实大多数共同参加制定详细的、可行的且能够 客观衡量成效的目标人 并 不赞 成这 一提 议；之 所 以会 这 样,由于团体成员感受到团体规范要6.参加治理就是让下属人员实际上共享求共识的压力,不愿表达不同见解；1 / 5 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 这时,个体的新知晓率、客观思辨及应； 2）加入团体的难度加入团体的难道德判定力都受到影响而下降；这种 情形下作出的团体决策往往都是不合度越大、可能性越小,其中成员的凝结力 越大； 3）团体规模 团体规模越大,凝16.理的失败的决策；聚力往往可能会越小,由于全部成员之间团 体 偏移 ：是 指在 团体中 进 行决 策交往的机会相对总人数较小,相互吸引的17.时,人们往往会比个人决策时更倾向范畴相对较小；4）外在威逼 当团风光于冒险或保守,向某一个极端偏斜,临外来威逼时,凝结力会增大；团体是个从而背离正确决策；这种现象又叫作体的庇护所；5）过去历史 过去的胜利“极化现象 ”；体会能唤起成员的荣誉感,强化对团体的领导的理论有：特质论、行为理论、向心力,提高凝结力；权变理论5.阻碍沟通的形式有哪些？P165-166 答： 1）过滤：过滤作用是指信息传递者为简答题（考四道）投接受者所好,有意操纵信息传递,造成1. 分 析 目标 治理 与目 标设置 之 间的 分 信息歪曲； 2）挑选性知觉：知觉的挑选性歧；无疑会影响信息接受者对信息的检取和处答：目标治理与目标设置理论唯独有分歧 理,在信息上负载个人期望；人们通常对的地方在于,目标治理主见参加决策,而 自己所感爱好的事诉诸很大关怀；3）情目标设置就认为应由上级指派任务；绪：信息中尝尝会夹杂着一些心情性的内2. 工 作 特性 模型 的五 个核心 维 度是 什 容,它们同信息的本意无关；在接受信息么？ P144-P145 时,心情也会影响解码；人在极度心情答： 1）技能多样性程度：为完成工作任务下,无论正性的仍是负性的,理智会受到而需要员工具备的才能的程度；2）任务的某种阻碍,使人的判定显现偏差；4）语完整性：工作是否包括一项任务的完整过言：不同的人有着不同的言语习惯,这可程并明确看到工作结果；3）任务的重要能会成为沟通的障碍；仍有,不同身分地性：工作对其他人的生活或工作有多大的位的人使用的语言也不尽相同；影响意义； 4）自主性：工作使员工具有多6.团体决策的技术有哪些？大程度的自由、独立性、裁决权、支配 权； 5）反馈程度：工作是否能使员工直 接、明确地明白工作绩效；答： 1.脑力激荡术（头脑风暴）：是为克服 团体压力抑制不同见解而设计的,旨在营 造一种勉励大家畅所欲言的氛围,不论有3. 团队进展的四个阶段 人提出看来多么可笑的看法,在没有逐一答： 1）形成期：团体存在的目的、结构、争论之前,不得批判或嘲笑；2.具名团体技从属关系尚不明确,成员们仍在测试哪些 术：其特点是决策时融合书面的形式,从行为是该团体一样认可的；2）动荡期：团 而使个体在团体决策表决中削减他人的影体内存在着冲突,成员们虽接受了团体的 存在,但对团体对个人所带来的约束仍有 提出；而且,对于团体的领导权仍有争 议； 3）规范期：团体规范形成,凝结力增 强,成员对团体的认同感加深,成员间的响,保证个体决策的独立性；详细程序 是,在争论之前,每个成员针对问题写下 自己的看法；然后,每个成员轮番报告自 己的看法；这时不答应做任何争论、评 论；接下来,整个团体争论各种看法；最友情日益深厚；4）执行期：这时团体开头后,各个成员以独立的方式各自给各种意3.发挥作用,成员们开头把留意力转向团体见打分；累计取得最高分的方案被接受；外部,转向任务,开头执行团体使命；德尔菲技术：是以德尔菲的名字命名的技4.团体凝结力的决策因素有哪些？P160-术,它比较复杂,也较费时；和前面两种161 方法不同,德尔菲技术并担心排团体成员答： 1）相处的时间这是社交的时间效见面争论,详细方法是：1）认真设计一套2 / 5 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 问卷,要求成员针对问题提出可能的解决 方法； 2）各成员以不记名方式独自完成第心需要： 1）生存需要,指维护生存的物质 条件,相当于马斯洛的生理与安全需要；一次问卷调查；3）整理第一次调查的结5）2）关系需要,指人维护重要人际关系的欲3）果； 4）将这次调查结果引发给成员；望,相当于马斯洛的爱和尊严的需要；请各成员在看到调查后,重新回答原先的 问卷；调查报告可能引发新想法或转变观成长需要,指追求自我进展的欲望,相当 于马斯洛的自尊与自我实现需要；各种需点； 6）重复步骤 3）、 4）、 5）,直至达 要可以同时具有勉励作用,假如较高层次成一样性看法；需要不能得到满意的话,对满意较低层次7. 组织结构的三要素是什么？P205 需要的欲望就会加强；马斯洛提出的需要答：（ 1）复杂性；这是指任务分工的层层级理论认为,人的动机可划分为五个层次、细致程度；（2）规范性；这是指使用 次： 1）生理需要,包括食物、水、掩蔽规章和标准处理方式以规范工作行为的程 所、性等身体需要；2）安全需要,保证身度；（ 3）集权度；这是指决策权的集中程 心免受损害；3）爱的需要,包括感情、归度；属、被接纳、友情等需要；4）尊严需要,包括内在的需要如自尊心、自主权、成就论述题（考二道）“ 勉励 -保健理论” ；感等需要与外在的需要如位置、认同、受1.试述赫兹伯格的重视等需要；5）自我实现需要,包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人抱负的需P117-119 答：赫兹伯格争论人们感到很中意和很不 中意时都处于什么情境,就此归纳出影响要；这五种需要层次越来越高,当下一级 需要在相当程度上得到满意时,下一级需工作态度的因素；传统的观念认为中意的要便成为人追求的目标；不同处有：1）反面是不满；但赫兹伯格指出,中意与不ERG 理论要敏捷变通得多,而不是像马斯满并不是或此或彼、二择一的关系；那些 洛那样僵化地对待各种层次的需要；2）令人不满的因素虽然被去除,并不肯定就 ERG 理论在这里包蕴了一个“ 挫折 -退化 ” 的令人中意；而一些令人中意的因素即使不 维度：在高层需要得不到满意时,转入低存在,也不肯定就使人不满；换句话说,层需要,而不是停顿于原先的层次；3）中意的反面是没有中意,不满的反面是没 有不满；赫兹伯格分析发觉：成就感、别 人的认同、工作、职责、进步、个人成长ERG 理论的变通性特别有助于说明文化、个体、环境背景的差异；马斯洛的固定的层次模式就与这种文化变体无法相容；等因素同工作满意有关,被称作为勉励因3.如 何 进行 “ 行 为矫 正” ？ （ 案例 分子；具备这些因素,可以令人满意,但不析,详细结合分析）具备这些因素,也不致令人不满；组织政 策、治理者的行政多事、督导方式、人际 关系、工作条件与环境、劳动酬劳等因素答： 1）确认与绩效有关的行为；员工所做 的不同的工作对绩效的奉献或意义不同；因此行为矫正法第一要确认出哪些关键行与工作中的不满有关,被称作为保健因 为对工作绩效有显著的影响；2）测量有关子,这些因素解决不当会导致不满,但即 行为；治理者要确定绩效的基线水平,也使解决好了,至多也只是没有不满而已；就是要找到行为基础效率水平；3）确认工赫兹伯格区分出了两种因素,告知人们,让人中意和防止人不满是两回事,需要从作行为的情形因素；接受功能分析法鉴别 工作行为的各种情境因素,以便治理者了两方面入手；供应保健因子,只能防止牢 解显现各种行为的缘由；4）拟订并执行一骚,排除不满,却不肯定能勉励员工；项策略性干预措施；制订并实施策略使期2. 试述 ERG 理论与马斯洛的需要层次理 望的有效绩效的行为增加,不良行为减论有何异同？ P120 少；往往是改造绩效奖酬关系,是它们答：所谓ERG 是指奥德弗尔提出的三种核有高度正相关,高绩效得到高嘉奖；5）评3 / 5 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 估绩效改进的情形；者成熟度的提高,领导者的工作行为与支4. 试述工作设计试举两种工作设计的形 持行为都相应削减,既不用过多指导,也式；不必太留意关系,由于这时员工可凭高能答：工作设计是指将任务组合构成一套完 力自觉地工作；成的工作方案；换句话说,就是确定工作 7. 试述路径 -目标理论； P189 的内容和流程支配；答：路径 -目标理论是由罗伯特·豪斯提出工作轮换是让员工在才能要求相像的工作 之间不断调换,以削减枯燥单调感；这是 早期为削减工作重复最先使用的方法；工作扩大化是指在横向水平上增加工作任 务的数目或变化性,使工作多样化；的；这可能是目前最受推崇的理论,其特 点是接受了俄亥俄模型的工作取向和关系 取向,并同动机的期望理论相结合；这一 理论指出：领导者的行为要相被人接受,就必需能够为员工供应现时的和将来的满工作丰富化是指从纵向上给予员工更复两大足感；豪斯确定出四种领导行为：1）指导杂、更系统化的工作,使员工有更大的控式领导：让员工明白别人对他的期望、完制权,参加工作的规章制定、执行、评成工作的程序、方法；2）支持性领导：亲估,使员工有更大的自由度、自主权；切友善,关怀下属的要求；3）参加式领5.试述俄亥俄模式；P182 导：主动征求并接受下属的看法；4）成就取向式领导：设立挑战性目标,勉励下属答：俄亥俄高校的学者们通过针对列出的上千种行为进行浓缩聚焦,找出了各尽所能；类,以此概括全部领导行为；这两类行为8.冲突的处理方式P199 是（工作治理和关怀人）；工作治理是领 导者为了达到目标而在规定或确立自己与 部署的角色时所从事的行为活动,高度工 作取向的人总是把眼光放在员工的工作 上,要求维护肯定水平的工作绩效,强调 工作目标的如期实现；关怀人是指领导者答：有学者认为,处理冲突一般从两个维 量上考虑挑选的方法；一个是合作性维 度,这是指某一方情愿满意对方需要的程 度；另一个是坚持性维度,这是指某一方 坚持满意自己的需要的程度；大致说来,两个维度上的不同程度的表现可以产生五留意人际关系,乐于同下属建立互信任 种处理方式：任、相互新生的关系,重视员工的建议、感受,着力满意员工的福利、需求、满意高竞争统合感；高度体恤的领导往往主动帮忙员工解坚顺应决个人问题,平易近人,且对员工一视同持妥协仁；有很多争论发觉,高工作取向且高度性关怀人的领导,比其他类型的领导更能促低退避使员工有高绩效和高工作满意感；6.试述情境领导理论；P187188 低高答：情境领导理论是由赫尔塞和布兰查德提出的；情境理论和其他权变理论的不同 点在于,它把焦点放在被领导者身上；具 体地说,该理论认为,领导风格的挑选应 视被领导者的成熟度而定；所谓成熟度,是指个体对自己的行为负责任的才能与意竞争：当一方只追求自己的目标和猎取利 益而不顾给对方的影响时,其行为叫做竞 争；在正是团体中,非赢即输的生存竞争 常导致追求满意自己的利益；统合：当双方都期望满意对方的需要时,愿；成熟包括两方面的内容：1）工作成熟便会合作而寻求对双方都有利的解决；这度； 2）心理成熟度；情境理论指出,对于 不同成熟构型的员工,应实行不同形式的时,双方都着眼于问题,澄清彼此的异 同,求同存异,而不是简洁地顺应对方的领导方式,以求得正确绩效；随着被领导 观点；4 / 5 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 退避：当看到冲突时,实行漠不关怀的态 度或躲避外显的争执或对抗的行为,即为 退避；与他人保持距离、划清界限、固守制定并扮演重要作用,从而取得他们对改 革的支持； 6）高压；这是直接同抗拒者对 抗,针锋相对,施加压力；领域,也是一些退避的行为；假如无法采 10. 组织进展的详细步骤 P224-P225 取退缩的行为,仍可以压抑、掩饰存在的 答：有七个详细的步骤：1）导入；有些信差异；有时,压抑可能比退缩要好一些,号可以标志组织中的某些地方或部门需要特别当团体成员之间存在相互依靠、交互 有组织进展专家开展工作；2）定约；明确作用的关系时；组织进展顾问应做并同意且能够做什么工顺应：当一方以把对方利益置于自己利益 作或服务,制定基本原就,说明相互合作之上的方式来满意对方需要时,便是顺 的方式、责任以及检查成效的方法；3）诊应；明显,为了维护彼此的关系,一方做 断；这时需要做两件事：搜寻各方面信出了自我牺牲；息；对信息进行整理、分析,并制定出组妥协：冲突双方都必需舍弃部分利益以便 织特性剖面图；4）反馈；这时要把收集的能够在肯定程度上满意部分需要时,便要 达成妥协；这时,谈不上谁是赢者谁是输 者,双方都付出代价,也都有所得；信息及分析的结果向组织主管汇报,并共 同争论、争论问题所在,彼此达成共识；5）涉及改革；这时,依据已经诊断的问9. 试 述 几种 可兹 借鉴 的应付 抗 拒的 策 题,设计出可能的改革方案、计策；实行略；何种方法,决策权在经理；6）干预；详细答： 1）训练与沟通；员工的抗拒可能来自 执行干预措施；这是务实的行动阶段；7）沟通不足,或许他们充分明白改革的意义 后,会舍弃抗拒；基于这种假设,要进行评估；评估的任务在于明白组织进展的措 施的是否有效,是否胜利地排除了诊断出充分沟通,使员工明白改革的必要性；可 的问题；以实行一对一争论的方式,特地写信的方 式,宣扬简报的形式；假如对改革的抵触 的确来自沟通不足,那么这些方法的确可 以起到成效； 2）参加；要让一个人去反对 他自己作出的决策,是很难的；依据这种 规律,在实施改革前,可以让那些有可能 成为反对者的人参加决策的制定；假如这 些参加者提出有意义的建议,那么 他们对 决策的参加不仅可以削减他们的抵触,仍 可以提高改革决策的品质；不过,这种做 法比较铺张时间,而且有反对者的参加,同样也有可能使决策的质量下降偏离初 衷； 3）润滑与支持；通过各种支持性活动 削减员工的抗拒；可以实施心理治疗、训 练新技能、给员工休假等排除他们的惧怕 或焦虑,适应新情形；（4）协商；假如抗 拒只是来自少数有威信的员工,可以供应 特别酬劳来换取他们的支持,比如住房、晋级等； 5）操纵与吸取；操纵是指通过扭 曲事实,使改革更具魅力,掩盖改革的不 利影响；吸取是操纵与参加的综合,授予 反对派领导重要角色,使他们参加决策的5 / 5 名师归纳总结 - 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