如何高效低成本快速建立培训体系和编制年度计划（PPT47页）.ppt
Submitted by Shanghai Times Bright 2007,如何高效低成本快速 建立培训体系和编制年度计划,来自资料搜索网() 海量资料下载,企业培训体系的组成模块 如何建立课程体系 如何有效实施培训计划 如何建立企业学习文化 如何有效的执行培训计划,内容提纲,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系 (execute),基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,课程来源,1、有效的利用外部课程资源 2、基于知识管理的内部课程,例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件,课程来源,1、有效的利用外部课程资源,500余名专家讲师荟萃,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,利用培训来做好知识管理，将个人能力转换成组织能力,组织能力,个人能力,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,案例:培训一个销售经理,销售员,销售经理, 培训费2000元, 价值大于多少?,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,内部课程制作是人力资本的增值 复制少数人的成功经验,提高组织智商 多做工具，减少重复劳动 加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对 公司的影响,企业培训的成熟阶段,工作指导培训,基础培训,提高全员 基本素质,提高业绩,内部课程,外部课程 (时代光华),转化,培训第三阶段: 全面提高员工能力,学习方式主要是: 公开课/光盘/图书 内训/E-learning,案例研讨:岗位胜任能力分析,总经理/人力资源经理/车间主任/销售人员,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系 (execute),提 高 绩 效,岗 位 分 析,能 力 测 评,培训 需求 分析,培训 实施,培训 考核,培训 计划,能 力 测 评,换岗 或辞退,再培训,广义培训,狭义培训,培训基本工作,不合格,第一步 对各项能力进行重要性排序,培训需求分析,以培训主管岗位为例:,第二步 列出重要的技能项目,培训需求分析,第三步 对任职人重要的技能项目进行评估,培训需求分析,第四步 确认最需要提高的技能,培训需求分析,培训计划,用这样的方法对企业各个岗位进行调查 -可以得到基于个人的培训课程计划,培训实施方式,公开课,适合对象: 高层管理者 及时了解最新资讯 和心得管理理念. 专业技术人员 学习专业课程 特点:费用高,须规定时间地点 课程.,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,适合对象: 课程需求人数较多 注意:培训内容不要和企业 文化冲突.,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,内训-内部讲师,适合对象: 培养内部培训师 注意:积累内部课程,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,光盘硬盘MP4,内训-内部讲师,有效利用外部课程 例如：时代光华移动商学院,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,光盘硬盘MP4,E-learning,内训-内部讲师,企业培训的新趋势 例如：时代光华,E- learning在美国的发展,培训实施方式,(美国培训与发展协会),我们怎么认识E-learning?,可在任何时间、任何地点自由访问学习,# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),培训评估,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）,培训效果评估与反馈,LEVEL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划 收集资料： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 何时收集 1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后 只用于： 根据反馈修改课程,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书,LEVEL THREE第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大,LEVEL FOUR第四级评估,确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估的几项指标,1. 骨干员工流失率。 培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。 客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。 员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,培训 需求 分析,培训 实施,培训 考核,培训 计划,基于岗位胜任的培训调查,基于个人的培训课程计划,结合 E-learning 的混合式培训,保证培训效果的必须动作,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系 (execute),学习模式,正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。 非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。 美国培训大师Jay Cross的调查显示员工80%的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有20%。,人力资源部培训发展部,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系 (execute),学习模式,正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。 非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。 美国培训大师Jay Cross的调查显示员工80%的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有20%。,要建立企业学习文化 必须大力发展非正式学习,文化,制度,权力,企业管理半径,统一学习平台-E-learning帮公司建立了-统一的学习平台，有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。 制度管理人的身体,文化管理人的心 企业文化不是铺出来的草皮,而是涨出来的草坪 只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系 (execute),关于员工学习意愿,人的行动是由什么驱动的?,诱因,恐惧,调动员工学习积极性：培训与晋升资格挂钩,高绩效标杆,培训与发展,检讨,考核认证,自主学习,资格标准,任职资格,培训与发展,评价推动,生涯牵引,达到升迁 资格标准,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系 (execute),Thank You !,
