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第五章 IT项目时间管理 01 01 计划阶段时间管理的过程计划阶段时间管理的过程 主要内容 02 IT02 IT项目的进度控制项目的进度控制 01 01 计划阶段时间管理的过程计划阶段时间管理的过程 时间是项目目标达成的三大约束（限制） 之一。 在IT项目管理中，“按时、按预算完成项 目”一直是管理者们面临的最大挑战之一。 项目时间管理重要性 项目时间管理，是为确保项目准时 完成所进行的一系列管理过程。 其主要任务就是项目进度计划的制 定、执行和变更控制。 项目时间管理概述 项目时间管理与项目管理知识体系（PMBOK） 项目时间管理是整个项目管理中最重要的一个组成部分。 项目时间管理过程 项目时间管理过程分布在不同阶段。 活动定义 时间管理与项目生命周期 策划/ 任务书 工作分 解结构 活动定义与 排序 资源、工期 估算 进度计划 风险计划 沟通计划 项目计划 启动阶段 计划阶段 活动定义 通过对项目工作分解结构的进一步分解 和细化，识别和定义为实现项目目标达 成所必须开展的各种具体活动。 定义活动过程 活动 定义 工作分解结构 范围说明书 历史信息 约束 假设 活动目录清单 支持细节 WBS更新 分解 参考模板 例子：活动定义 工作包强调结果，活动强调完成结果的过程 采购需求说明书 需求调研 需求收集 需求文档编写 原型界面开发 工作包 活动 活动排序 活动的排序 活动排序过程主要识别、确认且编制 活动间的逻辑关系。 活动排序过程 活动 排序 活动清单 产品描述 强制依存关系 人为依存关系 外部依存关系 里程碑 项目网络图 活动清单更新 PDM ADM 条件图示法 网络模板 活动排序的约束 1.技术 需求和 规范 2.安全 性与效 率 3.组织 政策与 偏好 4.资源 可用性 考虑，存在的特定约束： 活动逻辑关系表达 洗锅 炒菜 拖地板 刷油漆 批准整个设计 制定下一步计划 完成-开始（FS） 开始-开始（SS） 完成-完成（FF） 活动A 活动B 滞后（Lag） 2天 活动A完成2天后，活动B才能开始 活动A 活动B 提前（Leading） -2天 活动A完成2天前，活动B就开始 哨兵上岗 哨兵下岗 开始-完成（SF） 项目网络图：活动排序结果表述 项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻 辑关系（相关性）的一个图解表示。 活动B 用箭线图法绘制的项目网络图 开始 活动A 活动D 活动E 活动C 活动F 结束 总体 设计 需求 确认 需求 获取 系统 测试 集成 测试 编码 详细 设计 计划 评审 项目 规划 1 2 3 6 9 8 7 5 4 例子：软件项目开发任务的网络图 活动资源估算 思考：项目的时间的估计是否与资源有关？ 项目活动资源估算考量 活动资源估算 考虑因素 何时用，如何有效用 资源的可用性 资源的种类 数量和质量 活动资源估算是确定在实施项目活动时 要使用何种资源、使用资源的数量以及 何时用于项目计划活动。 活动资源估算 活动资源估算过程 活动资源 估算 活动清单 活动属性 资源日历 环境因素 组织过程资产 活动资源需求 资源分解结构 项目文件（更新） 专家判断 资源需求表 自下而上估算 资料统计法 资源分解结构是按照资源类别和类型而划分 的资源层级结构。资源类别包括人力，材料， 设备和用品。资源类型包括技能水平，等级 水平或适用于项目的其他类型。 资源分解结构 例子：资源分解结构 RBS 人力 材料 工具设备 需求 设计 编码 测试 开发类 测试类 架 构 设 计 岗 概 要 设 计 岗 详 细 设 计 岗 功 能 测 试 岗 性 能 测 试 岗 设 计 类 工 具 编 码 类 工 具 活动历时估算 活动时间估计概述 活动时间估计指预计完成各活动所 需时间长短，在项目团队中熟悉该 活动特性的个人和小组可对活动所 需时间作出估计。 活动时间估计过程 活动时间 估算 活动清单 约束 假设 资源需求 资源能力 历史信息 已识别风险 活动工期估算 估算的依据 活动清单更新 专家判断 类比估算 根据工作量估算 储备时间（应急） 三点估算法 一种概率方法 期望值 : PERT = (p+4*m+o)/6 标准差 : sigma = (p-o)/6 例子：三点估算法 平时回家，如果不堵车，最快30 分钟；如果堵车，最慢2小时。大 多数情况是1小时 请估算回家所需时间 回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟 平均估算值=（最乐观时间+最可能时间*4+最悲观实践）/6 制定进度计划 进度计划制定 工期估算与活动排序合并在一起，可 以确定整个项目的工期，制定进度计划 并可识别关键路径。 进度计划制定是一种迭代过程 进度编制、时间估计、成本估计等过 程交织在一起，并且反复多次，最后 才能确定项目进度。随着项目的推进， 估算将越来越正确。 进度计划编制过程 工期计划 制定 项目网络图 活动工期估计 资源需求与描述 资源日历 约束 假设 提前和滞后 风险管理计划 活动属性 项目工期计划 进度管理计划 资源需求更新 . 数学分析法（CPM，GERT，PERT） 工期压缩（赶工，快速跟进） 模拟（蒙特卡罗、假设） 资源平衡 项目管理软件 关键路径法CPM(Critical Path Method) 沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分 析，计算出全部活动理论上进行的最早开 始与完成时间，最晚开始与完成时间。 工期总和最大的路径为关键路径，描述的 是项目完成的最短时间。 关键路径上的活动称为关键活动。 例子：关键路径法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3天 5天 2天 1天 6天 10天 4天 4天 4天 1天 2天 6天 7天 3天 8天 关键路径：1-3-5-8-9-10-11 里程碑计划是以项目中某 些重要事件的完成或开始 时间点作为基准所形成的 计划。是一个战略计划或 项目框架，以中间产品或 可实现的结果为依据。 用图和表共同表示。 里程碑计划 川藏线4000公里里程碑 序 号 里程碑事件 交付成果 完成时间 1 系统分析完成 需求分析说明书 2017年3月15日 2 系统设计完成 系统设计方案 2017年5月20日 3 程序编码完成 系统软件及编码文档 2017年8月25日 4 软件测试完成 测试报告 2017年9月10日 项目经理审核意见： 里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，分大限为小限 例子：软件项目开发的里程碑 甘特图 使用条形图来编制项目工期计划。 由于其简单明了、直观、易于编制，成 为项目管理中编制项目进度计划的主要 工具。 甘特图示例 6月 8月 7月 10月 9月 11月 活动A 活动B 活动C 活动D 甘特图的示意图 例子：局域网建设项目 项目名称 公司局域网建设 活动 周期 （天） 最早开始 （天） 最早结束 （天） 时差 （天） 编号 名称 A 机房装修 30 0 30 0 B 房间布置 20 30 50 0 C 网络布线 30 30 60 10 D 硬件安装 20 50 70 0 E 软件调试 10 70 80 0 机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件调试 0 10 20 30 40 50 60 70 80 关键路径 非关键路径 例子：甘特图表示 谢谢观赏