管理学：管理变革与创新.ppt

第十三章,管理变革与创新,13-1,学 习 目 标,通过本章的学习应该了解： 比较关于变革的两种观点：静水的比喻与激流的比喻。 阐述管理者在组织中可以实施的变革。 解释为什么员工可能会抵制变革。 列举减少变革阻力的方法。 描述有助于文化变革的环境因素。,13-2,学 习 目 标 (续),你必须学习以下内容: 说明流程再造与变革之间有怎样的联系。 了解减少员工压力的方法。 区分创造与创新。 解释组织应如何激励和培养创新。,13-3,什么是变革？,变革 人员、结构、或技术的变化 变革是组织无法逃避的现实 管理变革是每位管理者工作的必要组成部分 使管理者的工作更为复杂,13-4,促使变革产生的力量,外部力量 市场变革以适应消费者需求的变化 政府的法律和法规 变革频繁的推动器 技术 几乎所有产业变革的来源 劳动力市场 人力资源管理活动必须变革，以吸引并留住在人才紧缺领域技能熟练的员工 经济利率、预算赤字及货币汇率的不确定性,13-5,促使变革产生的力量(续),内部力量 来源于组织内部的 包括战略、人员、新设备或员工的态度 作为变革推动者的管理者 变革推动者充当变革催化剂，并负有管理变革过程的责任。 管理者 可能成为变革的推动者 也可能变得深思熟虑，甚至变得过分小心谨慎 外部咨询者用于帮助整个系统的各项变革 相对内部人而言，能推动更剧烈的变革,13-6,变革过程的两种观点,静水的比喻 Lewin的“三步曲”模型 打破均衡 为需要进行的变革做准备： 加大前进的动力 ， 这是离开原始状态的直接方式 减小限制的阻力，该阻力阻碍了对象离开平衡点 (原始状态 :一种均衡状态) 执行变革 让变革持续不断 重归均衡 发展以达到另一个均衡水平 目标是:在新环境中获得稳定 变革是组织均衡状态的中断。,13-7,变革过程,13-8,变革过程的两种观点(续),激流的比喻 与不确定和动态的环境相一致 与一个日益被信息、思想和知识所支配的世界相一致 管理者必须持续应对连续不断的“激流” 管理者面临持续不断的变革 无论何时，管理者都必须做好准备，以便有效地管理一个组织或你的工作领域所面临的各种变革。,13-9,变革的三种类型,13-10,管理变革,发动变革： 确定需要变革的组织领域 把变革过程付诸行动 应对员工抵制变革的阻力 变革的类型 结构变革 组织的正式设计，集中化程度，正规化程度，以及工作专门化 结构成分与结构设计,13-11,变革的类型 (续) 技术变革- 工作方式的改变 方法和设备的变革 在一个产业内，竞争因素或创新的重要性 自动化 用机器代替人工作业 计算机化 近年来信息系统最显著的变革,管理变革 (续),13-12,变革的类型 (续) 人员变革- 员工态度、期望、感知和行为的变革 组织发展 (OD) - 用于改变人员以及工作中人际关系的本质和质量的技术或程序 可以帮助个人和团队更有效率地共同工作,管理变革 (续),13-13,组织发展的方式,13-14,管理变革 (续),应对抵制变革的阻力 为什么员工会抵制变革？ 变革使得不确定性代替了熟知的事物 变革可能触犯员工的个人利益 坚信变革不符合组织利益的最大化 减少阻力的方法 管理者可以采取多种方法应对干扰变革过程的阻力,13-15,减少变革阻力的方法,13-16,培训与沟通 与员工沟通，帮助他们弄清变革的逻辑合理性。 通过一对一的讨论、备忘录、集体会议或报告等方式培训员工。 若阻力来自不充分的沟通或误导，可以拨出专项基金解决该问题。 管理者与员工之间必须相互信任、彼此信赖。 参与 允许一些反对变革者参与决策。 肯定反对者有专门技术并能作出有意义的贡献。 参与可以减少阻力，达成拭目以待变革成功的约定，以及提高变革决策的质量。 帮助与支持 提供诸如员工咨询或心理治疗、新技能培训或离职后的短期经济补偿等支持。 可能较费时且支出较大。 协商 交换某些有价值的东西以减少阻力。 当阻力的来源强有力时，这样做可能就非常必要。 潜在的高成本和必须同其他反对者协商的可能性。 操纵与收买 操纵是隐蔽一些试图施加影响的行为，例如扭曲或歪曲事实，对不利的信息进行保密，或制造谣言。 收买是操纵和参与相结合的一种形式。 收买是获得反对者支持的一种代价较低且较易实现的方式。 若反对者认为受到欺骗，则该方法可能会遭“惨痛”的失败。 强迫 运用直接的威胁或暴力。 是获得反对者支持的一种代价较低且较易实现的方式。 可能是违法的。即使合法也常被视为一种威逼。,管理变革中的问题,变革组织文化 文化对变革有抵制作用的原因在于:文化是由相对稳定和持久的因素构成的。 强文化对变革的抵制作用尤其大。 了解环境因素 更可能引导文化变革的情形 一次戏剧性的危机发生 领导阶层的变动 组织年轻且规模小 现存文化的影响力微弱,13-17,管理变革中的问题 (续),变革组织文化 (续) 如何实现文化变革？ 需要一个全面而协调的战略 打破现有文化的均衡 实行新的“做事的方法” 加强那些新价值观 如果变革到来，其过程可能是很缓慢的 防止任何恢复熟知的惯例和传统的倾向,13-18,文化变革之路,13-19,进行一次文化分析，以确定需要变革的文化因素-让员工深刻明白，如果不推行变革，组织生存就会受到威胁。-用一种有远见的新视角来委任新领导层。-发动组织重构。-发布新报道和推广新规则来传达新视角。-变革选拔和社会化的程序、改进评估和奖励体系，以支持新的价值观。,管理变革中的问题 (续),持续质量改善计划 持续、微小而渐增的变革 巩固并改善当前的工作活动 依靠至下而上地参与决策的方式 流程再造 一个组织完成各项活动所用方式的显著改变 始于活动的重设计 明确顾客需求 设计活动流程以最好地满足这些需求 要求管理者和员工的共同参与,13-20,持续质量改善计划与流程再造,持续质量改善 持续而微小的变革 巩固并改善 大多数需要回答“是什么” 在组织中至下而上地进行,流程再造 根本性的变革 始于重设计 大多数需要回答“可能是什么” 由最高管理层发动 （至上而下地进行）,13-21,管理变革中的问题(续),处理员工的压力 什么是压力？ 指个人面临机会、约束、或其需求渴望被满足时所产生的一种不定的、身心不适的状态。 结果不确定却又很重要。 与约束和需求的联系特别紧密。 压力并不必然有害健康。 当以下条件满足，潜在压力会转变为现实压力： 结果不确定 结果很重要,13-22,管理变革中的问题 (续),处理员工的压力(续) 压力的缘由 分为组织因素(即与工作相关的因素)和个人因素 任何类型的变革都会产生潜在的压力 重要事件的不确定性,13-23,压力的缘由,13-24,压力的迹象,13-25,管理变革中的问题 (续),处理员工的压力(续) 减少压力 控制某种组织因素 员工的能力必须与工作要求相适应 改善组织沟通 减少模棱两可 执行计划的步骤 阐明工作职责 提供绩效反馈 工作重设计 减少厌倦或工作压力,13-26,管理变革中的问题(续),处理员工的压力 (续) 减少压力 (续) 为个人应对压力提供帮助 总则 管理者很难控制压力的来源 相关行为准则问题的思考 可采用的方法 员工咨询 时间管理计划 赞助性的身心健康计划,13-27,激励创新,创造与创新 创造 - 用特定的方式结合各种思想或创造各种思想之间非常规联系的能力。 创新 - 把一种创造性的想法转变为有价值的产品、服务或运营方法的过程。,13-28,创新的系统观点,13-29,激励和培养创新 必须重视输入 组织内要有富有创造性的人员和团队 需要有适当的环境 结构变量 有机的设计 丰富的资源 充分的单元间沟通,激励创新 (续),13-30,激励创新 (续),激励和培养创新 (续) 需要有适当的环境 (续) 文化变量 鼓励尝试 奖励成功与失败 容忍过失 人力资源变量 促进员工的培训和发展 提供高工作保障 激励每位员工成为创新带头人(idea champions) 自信，有毅力，敢冒风险 激发他人创新的想象力,13-31,创新变量,13-32,