教学综合楼项目代建管理重点难点分折合理化建议及对不定性因素的措施.doc

教学综合楼项目代建管理重点难点分折合理化建议及对不定性因素的措施经本公司对本目项目特点的分析，其难点与重点主要有以下方面：1、项目协调管理1）前期工作协调2）设计工作协调3）项目实施过程协调2、施工测量控制管理1）项目场地测量控制网的设立2）项目场地测设点的交接管理3、进度控制1）原房屋拆除（管线迁移）关键节点协调2）项目实施期间关键节点协调4、竣工交付、保修服务、项目移交管理规划1）竣工交付、保修服务协调管理2）项目移交管理规划5、项目的不定性因素1）内部管理2）外部管理第一节 项目协调管理通过对本项目的分析，结合类似项目的管理经验，本工程能否在规定的期限内实现预定的工程项目管理目标，关键之一在于如何落实项目的协调管理。本项目的协调管理具体可分为前期工作、设计协调及项目实施过程三大部分。一、前期工作的协调管理本项目在实施前期阶段，将为招标方组织项目可行性研究编制、环境影响评估、地震安全评估等工作；提供前期场地的房屋拆除、管线迁移、永久管线、临时管线、永久道路应与临时便道结合、招标代理；项目实施前期的准备工作与涉及的环节非常多，项目管理方既要进行协调、规划，又要与招标方、使用方及地方政府主管部门。相关协作单位建立密切的联系，以消除项目实施的障碍，疏通工程实施的各项渠道，提高准备工作效率，为项目管理策划创造一个和谐的内、外部环境，同时也为工程的顺利推进打下良好基础，对此要做到：1、项目指挥部各职能管理人员及其属下工作人员进驻施工现场，全面负责组织项目实施管理。对工程的总工期、总体质量、总造价和交付使用后的保修工作负责。统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理，对所有参建施工单位实行指挥、协调、监督、服务；与此同时，对承包合同的工期、质量、造价实施动态控制与管理。2、项目指挥部进场后，与供水、供电、城市规划等部门进行供水、供电、场地测量控制网、预埋管线位置等事项进行交接，办理交接签认手续。3、施工现场临时设施，统一由项目指挥部规划、组织设计与施工。4、测量、定位和轴线控制网的测设及高程控制，由项目指挥部测量专业工程师统一管理。5、项目指挥部编制项目管理实施方案及项目管理质量计划。审核施工单位编制的施工组织设计、质量计划及对进度、质量、投资控制措施、机构设计、人员配备、安全、文明施工措施是否满足项目管理实施方案及质量计划的要求进行审定。6、对工程的地质、水文与气象条件、现场条件及周围施工环境对工程的影响等进行调查分析，考虑可能对工程进度、质量等的影响，以及要采取的措施。7、项目指挥部就如下内容进行交接：施工临时设施、水、电源道路、消防设施及场地、测量标高与定位轴线等。项目指挥部会同监理单位与进场的各施工单位办理现场供水、供电及测量控制点的交接手续。二、设计工作协调设计协调将关系质量、工期、投资目标的实现。项目指挥部对设计全过程进行协调管理，内容包括：1、设计前期策划（含招标文件内容：对限额设计等进行策划）1）工程规划红线内外及所有与本项目有关单位的协调；2）本工程设计与市政规划协调；3）本工程设计与所有管线的协调；4）工程设计与当地区域规划的协调；5）可行性研究报告方案的报批工作。2、设计实施阶段的策划与协调1）各阶段（专业）设计进度与总进度的关系；2）规定分阶段（专业）评审、验证、时间、人员职责；3）规定图纸的会签人员及权限；4）主要设计与细部设计、各专业设计之间的配合协调。5）专业设备设计及室内外装修设计的协调。6）设计进度（修改、变更等）、施工进度的协调。7）设计进度与供货期长的材料、设备供货计划的协调。8）设计内部各专业工种之间以及综合管线的协调等，总承包项目部将对上述问题设置设计协调小组，对出现问题采取有针对性的控制措施，进行设计协调。9）参与组织施工图会审、设计交底、施工技术交底，施工图纸会审。三、项目实施过程（施工现场）的协调管理1、按项目施工总平面图的要求，项目指挥部设置24小时闭路电视监控系统。根据工程施工各阶段实际需要设置足够数量的摄像头，对施工机械、材料设备、人员调动、施工进度及安全文明施工等进行全天候监控。2、项目指挥部设置与各施工单位联系的内部专用通讯系统，快速及时传送施工指令，解决施工问题。3、负责协调解决施工现场与外部联系及各施工区段之间的通道，满足施工运输要求，确保施工期间道路畅道。4、按总平面管理要求及工程特点，分别编制分阶段平面布置图（见施工场地与协调管理）， 确保施工单位的施工区段均按编制的分阶段布置图要求施工。5、负责协调施工期间施工现场与周围居民、地方行政主管部门及管理机构的关系，确保工程建设的顺利进行。6、测量定位和轴线控制网桩测设，高程控制水准点复测及与施工单位进场测量交接，由项目指挥部组织实施，向施工单位提供书面测量成果。桩位保护工作由施工单位负责。其余测量放线工作，由施工单位自行负责。第二节 施工测量控制管理测量控制网的设置精度将对整个项目实施全过程房屋建筑、校区道路。校区管线网、供电、供水、电讯和整个工程的质量起到重要的作用，具体内容包括：一、检测设备的检验和管理1、测量专业工程师对进场的检验、测量设备（含施工单位进场设备）进行核验，对施工单位在项目实施过程中使用的检验、测量设备的台帐，送一份给项目指挥部备案，确保设备的使用环境和使用方法符合有关规定的要求，当发现不符合时应立即停止使用，追溯其检测结果的有效性并记录。2、测量专业工程师检查施工单位有否对使用的检验、测量设备按产品说明书及有关规定的要求，做好检验、测量和试验设备使用前的调校，用后保养并填写相应的记录备查。3、项目指挥部（含施工单位）应指定专人保管和维护检验、测量和试验设备，确保设备符合相关功能要求。二、整个场地测量控制网的设置1、项目指挥部测量专业工程师组织编制施工控制网的测设方案，并根据施工总平面图上拟建的建筑物的坐标位置、基线、基点的相关数据，建立施工控制网，作为建筑群内各建筑物的定位、放线的依据；”2、项目指挥部测量专业工程师根据总平面图上所示的国家水准点标志勘测设计图纸上指定的水准点相对标高参照点，引测到施工场地附近便于监控的相应位置上；3、测量控制网点，水准点，及建筑物的主轴线等控制点标志、应设置牢固、稳定，不下沉、不变位，并用混凝土保护；三、各施工单位进场的测量交接复核控制管理1、各建筑物（区段）的施工定位及施工控制网点的布设，应根据总控制网进行定位测设，项目指挥部、监理公司测量专业工程师复检；2、施工单位建立场区高程测量控制点，项目指挥部、监理公司测量专业工程师进行复核；3、所有建筑物轴线的定位、标定均应按照场区控制网点引出轴线控制桩。第三节 进度控制一、原房屋拆除（管线迁移）关键节点协调具体协调内容包括：1、项目指挥部应与供电等相关部门取得联系，策划房屋拆除等办法；2、原房屋拆除（管线迁移）的费用分析比较方案；3、原房屋拆除（管线迁移）的时间，重点对电缆迁移到工程项目的规划红线外和从本工程项目的红线内通过进行分析，考虑最短工期；4、管线迁移时考虑本工程项目永久供电临时供电设置，以达到节省投资目的。二、项目实施期间关键节点协调1、大型工程项目的场地雨水、施工污水排放应于重点考虑，开工前，应在场地测量控制网设定的情况下，及时建立临时排水系统，以解决雨水和施工污水排放问题。2、为在最短的时间解决项目实施过程中存在的问题，将直接影响到总工期目标的实现。具体措施包括组织有项目指挥部、设计单位、监理、施工单位有关技术负责人员组成现场协调小组，及时对施工过程存在问题进行分析，采取针对性的措施予以解决。3、在编制总进度计划时，应从整个项目与各总分包施工场区，各总分包施工场区与单位工程，单位工程分部、分项，以及各专业施工先后顺序，各专业交接进行考虑。第四节 竣工交付、保修服务协调管理为使本项目按规定的质量、工期目标顺利交付，以及确保实现按合同保修期服务履约，项目部应采取如下措施：1、制订本工程项目交付策划书，内容包括：制订回访计划、交付前期成品保护、交付时间、交付内容；2、按合同规定保修期服务回访反馈问题包括使用功能、质量等问题的分析、处理。第五节 项目合理化建议一、设计管理阶段的合理化建议1、本项目面广结构形式多样化，选用的设备材料量大价高，稍不注意，不仅对工程质量造成影响，对投资也会有很大出入，所以对设备及主要材料的选用要非常慎重，我们建议在设计过程中重视设备与材料的比选具体操作方法如下：1）在与设计院签定设计合同时，在合同中明确在各版次中应对材料的比选内容，通过设计院的比选资料确认使用的设备材料。2）在材料及设备的选择时期，代建方组织招标方、使用方及设计人员进行社会调研，多方面的学习，讨论选取最佳的材料与设备。2、对于人防、智能化、燃气等专项设计最好设计发包时由设计总承包单位分包，设计费由设计总承包单位给付，分包单位的设计成果由设计总承包，代建方、使用方等多方确认方可上报有关政府部门，这样操作有得专项设计与总体设计的一致与协调，专项设计之间由总包设计单位协调不会出现设计中的盲点与交叉。3、设计费的支付与设计文件的确认一定要由代建方负责人首先签认，然后逐层上报，如果由于设计深度或设计文件中错误引起的报建不通过或不满足现场需要，代建方负责人有权滞留部分设计费，待问题得以解决后补付，所此做为控制的手段之一。二、基坑支护方案建议依据我公司已施工完毕的同类地区的施工经验，本工程基坑支护结构建议采用建议本工程基坑支护桩选择人工挖孔桩，桩径1200mm，间距250mm，支护桩外侧两桩之间用旋喷桩作隔水帷幕，深大约10m。该综合方案可以达到既合理又经济的目的。支护桩外侧两桩之间用旋喷桩作隔水帷幕，深度根据不透水层的厚度确定。该综合方案可以达到既合理又经济的目的。三、 工程变更管理方面建议根据本工程项目的特点，工程变更的控制重点在基坑支护工程施工阶段，建议如下：1、工程设计是工程建设、项目目标实现的关键所在，而现场实际实施过程中需要提请设计审核批准的事项很多，因此建议本工程设计单位在基坑支护工程施工阶段派驻现场代表，其它阶段应在项目指挥部设项目主管，及时处理施工过程中的技术问题和对节点、细部处理方面具体指导。不仅对质量控制有所帮助，而且对加快工程进度很有益处。2、建立设计变更的审核制度。首先应要求设计单位确定内部控制措施，保证不至于因变更过多而导致工程投资大幅度增加；其次招标方、使用方内部要明确相关部门兼管设计变更的经济审核工作，以便代建方及时决策。同时设计变更要严格按相关程序报审，确保技术可行、经济合理。3、加强对施工图纸的会审：施工准备阶段及时协助使用方主持召开有设将施工过程可能出现的工程变更及时提醒，以便设计单位及时修改和招标方、使用方尽快决策。四、现场签证方面建议本工程容易发生现场签证的是基础工程施工阶级，主要涉及基坑支护工程，相应措施：1）制定现场签证制度：首先施工单位应有签证依据工程变更，代建项目指挥部指令，会议纪要等，事先上报使用方、招标方主审核，当现场签证发生时，应及时报现场监理方及使用方、代建方代表到场旁站、检查。2）专业工程师要采取必要的计量手段及方法对现场签证工作量进行检查，并对工程质量进行验收。3）施工单位应严格按施工合同规定的时间向代建方方报审现场签证记录及费用，确保签证的时效性，监理方应及时审核签证量及费用，将审核结果及时告知施工单位，并报代建方、使用方、招标方审批。五、周边环境安全文明管理方面建议由于本工程在学院院内道路、市政设施及绿化工程已基本完善，所以本工程施工过程中，除管理好项目本身的安全文明施工外，还应注意其对周边环境的影响。因工程需要，建议要对已有的绿化进行拆除以方便施工，为了降低工程造价，可以考虑在学院内或施工范围内的某个区域作为临时苗圃将需拆迁的植物进行种植。待今后条件具备后回种。六、承包商选择方面建议1、总承包商的流动资金的财务状况应列入资质审查范围。因为总承包商流动资金不足，对工程影响较大，建议优先选择流动资金充足、实力雄厚的总承包商。2、总承包商的分包问题。要严格控制承包商的分包行为。因为分包再分包，往往带来层层拿管理费，层层剥皮，造成施工费用不足，施工质量难以保证。建议从有关合同条款中注明分包的定义，这样便于审查分包资质，避免分包单位素质差，给工程质量及代建工作带来麻烦。4、总承包商的质量保证体系:承包商应设立质量保证体系，实行质量包干，做到施工前有标准，施工后有考评，发现不合格的工程，自己进行修补或返工，直至达到规范标准才填写质量验收通知单，报监理验收。承包商的主要负责人必须主管质量管理工作，下设质检员。建议在项目实施中建立由总承包商主管质量负责人、有关总监或专业监理工程师参与的质量保证组。质量问题的决定必须先经质量组讨论后才能作出并报批，代建方、使用方实行质量一票否决制。七、工程建设其它方面建议我方根据类似工程经验，从进度控制、质量控制、现场协调提出如下建议：1、进度控制方面1）根据确定的“关门”日期，倒排工程施工进度。2）将整个工程施工划分成若干个时间节点,即里程碑，严格控制、切实落实每个节点的进度计划，每个里程碑的完成时间在合同中明确，并采取奖罚对等的经济措施。3）根据时间节点计划，落实在该时间节点内须完成的主要工序，确定该时间节点内工程完成的形象进度。4）根据确定的时间节点及形象进度，列出每周的工序施工内容。5）每周对上周施工完成情况进行追溯检查，对于未完成工序，查找原因，协调解决方法，落实解决措施，通常不轻易调整时间节点及形象进度计划。6）每完成一个关键时间节点及形象进度计划，通常会进行总结，对完成的施工任务进行总结，对后阶段的工作提出要求。7）招标方、使用方尽早确定大型设备以及大宗建筑材料的选型工作。避免因代建方的指令责任而导致设备、材料不能满足施工进度要求，同时也给代建方材料、设备采购部门充足时间进行询价和定货进行有效的监控。2、质量控制方面1）由代建方定期组织的全工地的质量、安全文明生产大检查，并将检查结果作为进度款支付的一个重要参考依据。该项措施将有力的促进各参建单位质量意识以及安全文明生产意识，招标方、使用方应大力支持。2）建议招标方、使用方设立质量创优奖励金。由招标方、使用方、代建方、监理、承包人共同商定项目，工程达到市优良级的予以奖励。奖励办法建议为：创优工程，奖励该部分建安工作量的1.0%1.5%。3）在代建方与各承包商施工合同中要明确工程款项支付的前提是工程质量合格，有监理工程师签发、代建方签审的质量合格证书。只有利用经济手段辅助管理，才能加大监理方质量工程师控制现场力度。3、现场协调方面1）由于各施工单位在进场施工初期，各自的习惯性做法不同，因此将不可避免的出现磨合期，该周期的长短对工程进度甚至工程质量都将造成相当的影响，因此建议招标方、使用方批准代建方制定的各项工作流程、工作时效期限、使用表格以及特殊情况处理方法等方案，并由代建方正式行文发至所有参建方。该措施将极大的缩短磨合期，避免不必要的损失。2）各承包合同要明确承包商在施工界面的责任，尤其要明确施工界面的交工时间。避免出现责任空白点，和后续施工单位不能及时得到施工作业面情况。3）招标方、使用方内部要明确与代建方、监理单位及施工单位统一出口的“窗口部门”。多个施工单位参建再加之多头领导的局面是难以控制的，其它部门的指令必须经过“窗口”发给代建方、监理方和施工方。这一部门由代建方工程管理部门担任比较合适。4）招标方、使用方和代建方需要共同策划涉及整个项目施工配套的有关事宜，如工程的供水、供电、排水、临时施工道路等问题。上述事宜在有条件的情况下，代建方只要指定有关项目与外界的接入或输出口即可。在没有条件进行协调的情况下，使用方和代建方必须考虑上述资源的分配和合理使用。5）在代建招标合同中建议细化、明确代建单位的权力与义务，为方便今后的开展与进程，所有交由政府的文件由代建单位、使用单位盖章确认即可。第六节 项目代建中的不定性因素一、由不可抗力事件造成不定性因素由于不可抗力事件发生频率不高，一般的施工承包合同对该条款未作详细约定，以致事件发生后，可操作性不强。本工程位于广州市内，该地区每年的3 月8 月是台风、暴雨季节，近年来该区域时常遭受雷电、狂风暴雨及冰雹（今年）等自然灾害的袭击，今年就连续出现了二十年一遇的暴雨袭击2 次，冰雹袭击1 次，由此而引发的不可抗力款赔事件时有发生，包括经济损失索赔及工期索赔。由于本工程施工可能跨越2 个雨季，因此对因风、雨、冰雹等自灾害而引发不可抗力事件的管理十分必要。解决措施如下：1、在合同专用条款要对风、雨、冰雹等自灾害而引发不可抗力进行详细约定，并对不可抗力发生时，索赔项目（包括经济、工期方面）及相应比例应预以明确。2、分散不可抗力事件所产生的风险所应采取的方法、措施和策略：工程保险、要求施工单位在报价中承担、招标人、使用方自身承担等。3、与施工单位签订承包合同过程中以及进场后，必须向施工单位明确其所承担的风险，要求施工单位采取必要的预防措施和防治手段。4、不可抗力事件后，监理方总监理工程师、项目指挥部负责人应要求施工单位立即采取措施，尽可能减少损失，并在24 小时内向建设招标方、使用方代表通报工程受损情况，并督促施工单位按协议条款约定的时间向代建方报告损失情况和清理、修理的费用。并由代建方同招标方、使用方协商处理。5、如果对不可抗力事件已进行保险，合同管理工程师应积极协助招标人、使用方进行理赔和提供证据工作，并按照保险合同规定的时限要求，向保险公司提供书面报告。6、当不可抗力事件持续发生时，合同管理工程师应督促施工单位按照合同规定向招标人、使用方报告损失情况，直至不可抗力事件结束。二、管理矛盾造成的不定性因素本工程的代建管理是本工程项目的建设过程全方位管理，难免会造成不定性的管理矛盾，预见和解决方案如下：1、处理好与政府职能部门的关系矛盾预见：政府职能部门希望项目代建方能主动提前办理项目的各项报批手续，保证工程实施的合法性，不希望找上门解决问题，更不希望出现先做后报的违法违规情况发生。解决方案：项目代建方指挥部既要了解政府职能部门的办事风格，又要非常熟悉工程实施阶段各类证件办理的程序，提醒招标方和使用方，并协助及时办理各类证件。对政府职能部门做到早沟通，建立良好的人际关系，避免违法违规情况的发生。2、处理好招标方和使用方、承包方、设计方之间的关系矛盾预见：一方面，招标方和使用方希望得到真实、独立、专业的高质量服务；另一方面，承包商或设计方希望代建方能对合同条件有一个公正合理的解释。解决方案：项目指挥部管理人员应善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收礼物、免费服务、减价物品等，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。3、处理好与各承包方的关系矛盾预见：承包方希望项目代建方管理人员公正，通情达理并善于理解别人；希望项目代建方管理人员发出明确的批示，对其询问的问题给予明确的答复；希望项目代建方管理人员的指示能在他们工作之前发出，而不是在工作之后。解决方案：项目代建方管理人员应该非常清楚地掌握承包方的心理，既要懂得坚持原则，又要善于理解承包方的意图，工作方法灵活。4、处理好工程质量问题矛盾预见：工程完成或接近完成的情况下发现局部质量问题，要求承包方“推倒重来”对承包方来说很难接受。解决方案：项目代建方管理人员应该请承包方的项目经理一起来检查，使承包商项目经理自然意识到自己的失误，同时与承包方的项目经理讨论可能采取的补救办法，并随时准备接受能够解决问题的合理变通方案。当然，维护工程质量是项目管理人员的重要职责，所以绝不能冒险采用可能导致最终造成工程质量隐患的办法。5、处理好对承包方的处罚问题矛盾预见：对承包方的某些违约行为进行处罚是一件慎重而又极难避免的事件，这就要求项目代建方管理人员首先对承包合同中的处罚条款必须十分清楚。当承包方采取不适当的方法进行施工，或采用不符合同规定的材料施工时，项目代建方管理人员除了立即给予制止并采取相应的处理措施之外，还应考虑该种处理措施是否属于本身的权限范围。解决方案：项目代建方管理人员发现由于承包方的项目经理或工地工程师的失职，造成承包方徒耗资金和时间而工程毫无进展时，应认真观察一段时间，待掌握足够的证据后，项目代建指挥部负责人向承包商发出警告。万不得已时，也可以要求撤换承包方项目经理或工地工程师。6、处理好施工扰民与民扰问题矛盾预见：施工一旦开始，必然会对周围环境产生影响，打扰周围单位、居民的正常工作与生活，特别是夜间施工必定会产生很大的噪声等，引起附近单位和居民的矛盾。解决方案：项目代建方在施工前提前与周围相关单位和居民主管部门沟通，说明施工将会给他们带来一定的影响，并保证尽量避免夜间施工，征求相关单位和主管部门的意见，提出一定的解决方案，得到谅解与同意。