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管理学专升本第四讲1第1页，此课件共87页哦第十一章第十一章 领导概论领导概论v 领导的内涵领导的内涵v 领导者的类型领导者的类型v 领导理论领导理论2第2页，此课件共87页哦11.1 11.1 领导的内涵领导的内涵 领领导是管理的一项重要职能，是影导是管理的一项重要职能，是影响群体或组织成员为实现组织目标而努响群体或组织成员为实现组织目标而努力的过程力的过程.1.1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，有的能力，指挥、命令和引导、影响指挥、命令和引导、影响下属为完成组下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称织目标而努力工作的过程。亦称领导工作领导工作。（。（动词动词属性属性）2.2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称亦称领导者领导者。（。（名词属性名词属性）3第3页，此课件共87页哦 3.3.领导的内涵的理解（领导者必须具备的三要素）领导的内涵的理解（领导者必须具备的三要素）a.a.领导者必须有下属或追随者；领导者必须有下属或追随者；b.b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；c.c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。4.4.领导与管理领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的和合法权利管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的和合法权利而进行管理。领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随而进行管理。领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。4第4页，此课件共87页哦11.1.2 领导的作用领导的作用1.1.指挥：指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。标的路径。2.2.协调：协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。着共同的目标前进。3.3.激励：激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。职业生涯发展的行为。5第5页，此课件共87页哦11.1.3 领导权力的来源领导权力的来源 领导权力是指影响和改变他人的心理和行为的能领导权力是指影响和改变他人的心理和行为的能力。力。领导权力领导权力职权职权非职权非职权法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权6第6页，此课件共87页哦1.1.职权影响力职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。a.a.职权影响力的构成职权影响力的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.b.制约职权影响力的主要因素制约职权影响力的主要因素 传统观念；传统观念；职位因素；职位因素；资历因素。资历因素。7第7页，此课件共87页哦11.2 11.2 领导者的类型领导者的类型 11.2.1 按权力运用方式划分按权力运用方式划分 a.a.集权式领导：集权式领导：把管理的制度权力相对牢固地进行控制把管理的制度权力相对牢固地进行控制 的领导者。下属受控制的力度较大。的领导者。下属受控制的力度较大。b.b.民主式领导：民主式领导：向被领导者授权，鼓励下属参与，并且向被领导者授权，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。8第8页，此课件共87页哦11.2.2 按创新方式划分按创新方式划分 a.a.魅力型领导者：魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。b.b.变革型领导者：变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。帮助下属用新观念分析老问题，进生深远而且不同寻常的影响。帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励下属为达到组织目标而付出而改变他们对问题的看法，能够激励下属为达到组织目标而付出加倍的努力。加倍的努力。9第9页，此课件共87页哦11.2.3 按思维方式划分（按思维方式划分（1/2）a.a.事务事务型领导：型领导：亦称亦称维持维持型领导，通过明确角色和任务要型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。组织效率。10第10页，此课件共87页哦 11.2.3 按思维方式划分（按思维方式划分（2/2）b.b.战略领导者战略领导者 用战略思维进行决策。用战略思维进行决策。战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略型的领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性战略型的领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。11第11页，此课件共87页哦11.3 11.3 领导理论领导理论 11.3.1 领导方式的基本类型领导方式的基本类型 1.1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。执行。2.2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。合作一致地工作。3.3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。属的工作。12第12页，此课件共87页哦对“领导”研究的三个阶段领导特质理论（20世纪60年代以前）领导行为理论（20世纪60年代以后）权变领导理论（20世纪70年代以后）13第13页，此课件共87页哦 11.3.2 特性理论特性理论(1/2)特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的 差异。他们认为领导者确实具有某些共同的特性，但是这差异。他们认为领导者确实具有某些共同的特性，但是这 些特性并不是先天具有的，而是后天形成的。有效的领导者些特性并不是先天具有的，而是后天形成的。有效的领导者一般有以下几点共同特性：一般有以下几点共同特性：A A 努力进取、渴望成功努力进取、渴望成功B B 强烈的权力欲望强烈的权力欲望C C 正直诚信、言行一致正直诚信、言行一致D D 充满自信充满自信E E 追求知识和信息追求知识和信息14第14页，此课件共87页哦 11.3.2 特性理论特性理论(2/2)但这些研究有很大的局限性：但这些研究有很大的局限性：1.1.尽管在成功的领导者身上已经找到尽管在成功的领导者身上已经找到100100种以上的特种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。性，但从未找到完全一致的模式。2.2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。3.3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。4.4.忽视了下属的能动性。忽视了下属的能动性。5.5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的 成功建立了自信。成功建立了自信。15第15页，此课件共87页哦11.3.3 领导行为论领导行为论 1.1.密执安大学的研究密执安大学的研究 19471947年李克特（年李克特（Rensis LikertRensis Likert）及其同事试图比较）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.a.工作导向型领导行为工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。导行为的中心。b.b.员工导向型领导行为：员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。展是领导者首要考虑的问题。c.c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。关，而生产导向型领导行为反之。16第16页，此课件共87页哦2.2.俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E.A.E.A.FleishmanFleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方即领导方式的关怀维度（式的关怀维度（ConsiderationConsideration）和定规维度（）和定规维度（Initiation of Initiation of StructureStructure）。）。a.a.关怀维度关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。代表领导者信任和尊重下属的观念程度。b.b.定规维度定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。晰沟通渠道的倾向程度。c.c.四种基本的领导方式：高关怀四种基本的领导方式：高关怀高定规、高关怀高定规、高关怀低定低定规、低关怀规、低关怀高定规、低关怀高定规、低关怀低定规。低定规。d.d.研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高关怀属达到高绩效和高满意度。不过，高关怀高定规并不总是高定规并不总是产生积极效果。产生积极效果。17第17页，此课件共87页哦3.3.管理方格理论管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（美国得克萨斯大学的布莱克（BlakeBlake）和穆顿）和穆顿（MoutonMouton）提出了关于培养领导方式的管理方格）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成分成9 9个等级，从而生成个等级，从而生成8181种不同的领导类型。种不同的领导类型。18第18页，此课件共87页哦9.11.15.59.91.9对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高19第19页，此课件共87页哦a.a.1.91.9型领导方式型领导方式：特别关心员工，持这种方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称亦称乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理。其结果是：职工对组。其结果是：职工对组织的责任感主要限于社会活动，如参加正式集织的责任感主要限于社会活动，如参加正式集会等。会等。b.b.9.19.1型领导方式型领导方式：只注重任务的完成，是一种：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称创造性或进取精神。亦称任务型管理任务型管理。其结果。其结果是：下属变的与组织对立，一有可能就试图打击是：下属变的与组织对立，一有可能就试图打击这种体制。这种体制。20第20页，此课件共87页哦c c.5.55.5型领导方式型领导方式：既不过分重视人的因素，也：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称称中庸之道型管理中庸之道型管理。其结果是：下属的创造性只。其结果是：下属的创造性只限于通过建议和出主意，而且只注意维持现状。限于通过建议和出主意，而且只注意维持现状。d.d.1.11.1型领导方式型领导方式：表示领导者付出最小的努力：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称完成工作。亦称贫乏型管理贫乏型管理。其结果是：创造性。其结果是：创造性受到抑制，下属只求较好的生存下去。受到抑制，下属只求较好的生存下去。（逃避做出决定，当意见发生冲突时持中立态度；（逃避做出决定，当意见发生冲突时持中立态度；造成一种冷漠的组织气氛，对下属很少予以激励；造成一种冷漠的组织气氛，对下属很少予以激励；对工作结果很少给予反馈；）对工作结果很少给予反馈；）e.e.9.99.9型领导方式型领导方式：表示领导者通过协调和综合：表示领导者通过协调和综合作相关活动而提高任务效率与士气。亦称作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型团队型管理或战斗集体型管理或战斗集体型。其结果是：下属以创造性的。其结果是：下属以创造性的方式共同承担各种问题，并将他们的工作目标与方式共同承担各种问题，并将他们的工作目标与领导人和组织的工作和目标密切联系起来。领导人和组织的工作和目标密切联系起来。21第21页，此课件共87页哦11.3.4 领导情景论领导情景论 1.菲德勒权变理论菲德勒权变理论 (1)权变理论权变理论 权变理论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普遍适用普遍适用”的领导方的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。特点和环境的变化而变化。22第22页，此课件共87页哦 可以用公式来表示这一观点：可以用公式来表示这一观点：s=s=f f（L L，F F，E E）s s代表领导方式，代表领导方式，L L代表领导者的特征，代表领导者的特征，F F代表代表 追随者的特征，追随者的特征，E E代表环境代表环境,即领导方式是领导者即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。价值观等。环境主要是指工作特征、组织特征、社会状环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。况、文化影响、心理因素等。23第23页，此课件共87页哦(2)(2)菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.a.三种权变因素三种权变因素：职位权力的大小；职位权力的大小；任务结构是否明确；任务结构是否明确；上上下级关系（下属乐于追随的程度）下级关系（下属乐于追随的程度）。b.b.一种分析模式一种分析模式：LPCLPC（最不喜欢的同事，（最不喜欢的同事，Least preferred Least preferred coworker questionnairecoworker questionnaire）量表）量表。该量表主要内容是询问领导者。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（导（低低LPCLPC型领导方式型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高高LPCLPC型领型领导方式导方式）24第24页，此课件共87页哦 根据菲德勒的研究认为：低根据菲德勒的研究认为：低LPCLPC型领导比较注重型领导比较注重任务的完成，如果环境较差任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高是搞好人际关系。高LPCLPC型领导正好相反。型领导正好相反。低低LPCLPC型领导型领导高高LPCLPC型领导型领导领导领导低目标低目标领导领导高目标高目标工作工作工作工作环境较差环境较差环境较好环境较好人际关系人际关系人际人际关系关系25第25页，此课件共87页哦工作关系工作关系好好 好好 好好好好 差差 差差差差 差差工作结构工作结构简单简单 简单简单 复杂复杂复杂复杂 简单简单 简单简单复杂复杂 复杂复杂职位权力职位权力强强 弱弱 强强弱弱 强强 弱弱强强 弱弱 环环 境境好好中等中等差差领导目标领导目标高高不明确不明确低低低低LPC领导领导人际关系人际关系不明确不明确工作工作高高LPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系最有效方式最有效方式低低LPC高高LPC低低LPCc.菲德勒模型菲德勒模型26第26页，此课件共87页哦 2.2.目标目标路径理论路径理论 由由罗伯特罗伯特豪斯（豪斯（Robert J.HouseRobert J.House）发展的一发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。所谓所谓“目标目标路径路径”指指有效领导者既要帮助下属充有效领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。分理解工作目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在：a.a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；b.b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。27第27页，此课件共87页哦a.a.四种领导者行为四种领导者行为 指导型领导方式指导型领导方式：明确任务并给予具体指：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；导，类同于定规维度；支持型领导方式支持型领导方式：更多地表现出对下属的关：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；怀，类同于关怀维度；参与型领导方式参与型领导方式：在决策时询问并评价下属：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；的意见和建议，允许其参与决策；成就导向型领导方式成就导向型领导方式：设定有挑战性的目：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。标，并期望下属发挥最佳水平。豪斯豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式现出任一种领导方式。（与菲德勒权变理论观点不一致）。（与菲德勒权变理论观点不一致）28第28页，此课件共87页哦b.b.两类情景变量两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念未来而非环境控制未来的观念 外向控制点外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。于环境影响的观念。29第29页，此课件共87页哦指指 导导 型型支支 持持 型型参参 与与 型型成就导向型成就导向型下属的特点下属的特点环环 境境 因因 素素工工 作作 绩绩 效效工作满足度工作满足度领导者行为领导者行为情情 景景 变变 量量最最 终终 目目 标标取决于取决于导致导致30第30页，此课件共87页哦c.c.大量的范式大量的范式相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为越应表现出支持型行为，降低指导性行为内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期属的努力水平，从而达到高绩效的预期31第31页，此课件共87页哦3.3.领导生命周期理论领导生命周期理论 美国管理学家美国管理学家保罗保罗何塞（何塞（Paul Paul HersheyHershey）和和肯尼斯肯尼斯布兰查德（布兰查德（Kenneth Kenneth BlanchardBlanchard）研究认为，考虑领导情景研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：因素时，还应该补充另外一种因素：下下属成熟度（属成熟度（MaturityMaturity）即领导行为在确即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。生命周期理论。32第32页，此课件共87页哦 成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括力和意愿。包括工作成熟度（工作成熟度（Job MaturityJob Maturity）和和心理成熟度（心理成熟度（Psychological MaturityPsychological Maturity）。）。工作成熟度工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。能和技术知识水平。心理成熟度心理成熟度是下属的自信心和自尊心。是下属的自信心和自尊心。33第33页，此课件共87页哦任务行为任务行为低低高高低低高高关关系系行行为为M1M2M3M4低低中中高高下属成熟度下属成熟度成熟成熟不成熟不成熟指导指导S1授权授权S4参与参与S3推销推销S2高任务高任务低关系低关系低任务低任务低关系低关系低任务低任务高关系高关系高任务高任务高关系高关系34第34页，此课件共87页哦 a.a.两种领导维度和四种领导方式两种领导维度和四种领导方式 指导型（指导型（tellingtelling）领导；）领导；推销型（推销型（sellingselling）领导；）领导；参与型（参与型（participatingparticipating）领导；）领导；授权型（授权型（delegatingdelegating）领导。）领导。b.b.四种成熟度四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度领导方式依赖于下属的成熟度 M1M1（低）（低）M4M4（高）。（高）。35第35页，此课件共87页哦c.c.领导方式和员工的行为关系通过成熟度领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。种周期性的领导方式。36第36页，此课件共87页哦领导理论领导特质理论认为领导效能的高低与领导者的素质品质或个性特征密切相关。领导行为理论密执安大学李克特：生产导向型和员工导向型俄亥俄州立大学弗莱西曼：关怀维度与定规维度得克萨斯大学布莱克和穆顿：管理方格理论（五种代表领导行为）领导情景理论菲德勒权变理论：8种环境（人际关系、工作结构、职位权力）豪斯的路径目标理论：四种领导者行为（指导型、支持型、参与型、成就导向型）郝塞和布兰查德德领导生命周期理论：领导者与下属成熟度。四种类型（指导型、推销型、参与型、授权型）37第37页，此课件共87页哦第十二章第十二章 激激 励励v 激励的原理激励的原理v 激励的内容理论激励的内容理论v 激励的过程理论激励的过程理论v 激励实务激励实务38第38页，此课件共87页哦12.1 激励的原理激励的原理12.1.1 激励的概念与对象激励的概念与对象 1.激励的概念激励的概念 激励激励（motivation）是指影响人们的内在需求或动机，从而是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维加强、引导和维持行为持行为的活动或过程。的活动或过程。组织中的组织中的激励激励是指管理者运用某种方法和途径，使得组织成员或群体为是指管理者运用某种方法和途径，使得组织成员或群体为完成组织目标而积极行动、努力工作。完成组织目标而积极行动、努力工作。动机动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。无论是激励还是动机，都包括三个要素：无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要努力、组织目标和需要。39第39页，此课件共87页哦 2.激励的对象激励的对象 是组织范围内的员工或领导对象是组织范围内的员工或领导对象 人的行为是由动机决定的，而人的行为是由动机决定的，而动机动机是由是由需要需要引起的。动机产生以后，人们引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的就会寻找能够满足需要的目标目标，而目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的一旦确定就会进行满足需要的活动活动。从。从需要到目标，人的行为过程是一个周而需要到目标，人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。复始、不断进行、不断升华的循环。40第40页，此课件共87页哦12.1.2.激励与行为激励与行为行为行为是对某种需求的追求是对某种需求的追求激励激励是组织中的人的行为的动力，而行是组织中的人的行为的动力，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程的过程 （续）41第41页，此课件共87页哦无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题而无效果的行为，说明激励机制出了问题通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值取决于某一行动的效价和期望值 激励力激励力=某一行动的效价某一行动的效价期望值期望值42第42页，此课件共87页哦12.1.3.激励产生的内因与外因激励产生的内因与外因内因内因(自身特点自身特点)：人的认知知识（需求、价值观、人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）行为准则、对行为对象的认知等）外因外因（环境）（环境）：自然环境和社会环境自然环境和社会环境 自然环境自然环境包括气候、水土、阳光、空包括气候、水土、阳光、空 气、自然资源气、自然资源 社会环境社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等43第43页，此课件共87页哦 12.1.4.需要的管理学意义需要的管理学意义激励的出发点，是激发人未满足的需要。通过具体的手段，让人激励的出发点，是激发人未满足的需要。通过具体的手段，让人对未满足的需要产生某种期望值。因此，需要对管理学的领导职对未满足的需要产生某种期望值。因此，需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。提。员工个人的需要：员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值实现的需要生存和发展、心理、自我价值实现的需要领导者的需要：领导者的需要：对制度权力的渴望对制度权力的渴望，实现自我价值的意愿，实现自我价值的意愿从从领导方式领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现组织的目标是通过他人的活动或投入，实现组织的目标.44第44页，此课件共87页哦 附：附：激励的目的激励的目的 人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为一过程之所以能实现，是因为从个人看从个人看，该组织具有满，该组织具有满足他特定需要的现实功能；足他特定需要的现实功能；从组织来看从组织来看，则确认个人能，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。因此，因此，激励的目的激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。两者之间在行为及其效果上的良性循环。45第45页，此课件共87页哦 激励的过程激励的过程需要需要满足满足反馈反馈动机动机行为行为目标目标没有满足没有满足引发紧张引发紧张优势动优势动机导致机导致达到达到46第46页，此课件共87页哦 激励方式激励方式 1.1.物质性激励物质性激励 物质性激励物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递边际递减减的。的。2.2.精神性激励精神性激励 精神性激励精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。方式。3.3.竞争性激励竞争性激励 竞争性激励竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励推力激励，而前，而前两者是两者是拉力激励拉力激励。47第47页，此课件共87页哦 12.2 激励的需要（内容）理论激励的需要（内容）理论 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：要类型：从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率率需要层次论需要层次论 从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题切实关心的问题双因素理论双因素理论 强调与未来需求相关的理论强调与未来需求相关的理论成就成就（后天）需要后天）需要论论48第48页，此课件共87页哦12.2.1 需要层次理论需要层次理论 1.马斯洛（马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论的需要层次理论 将人的需要分成五个层次：将人的需要分成五个层次：激励与个性激励与个性1954 自我实现自我实现 尊重尊重 社交社交 安全安全 生理生理49第49页，此课件共87页哦 需要的层次性需要的层次性 多样性多样性 潜在性潜在性 可变性可变性50第50页，此课件共87页哦（1）亚伯拉罕）亚伯拉罕马斯洛的需要层次论有两个基本出马斯洛的需要层次论有两个基本出 发点：发点：a.人人都有需要；某层需要获得满足后人人都有需要；某层需要获得满足后,另一层另一层 需要才出现需要才出现 b.在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作 用用51第51页，此课件共87页哦（2）需要层次论的理论要点：）需要层次论的理论要点：a.生理的需要生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁：吃、穿、住、用、行、生命