行政与人力资源管理经典论文集（六）.docx

行政与人力资源管理论文集（6）1. 如何在新职位站稳脚？ 32. 人才招聘系统 43. 如何成为绩效专家114. 让老板爱死你145. 人力资源部的“七宗罪”356. 让部下尽心供职20则 377. 让员工知道：每个人都是重要的388. 亲历管理409. 企业文化承担适当责任4510. 企业文化基础知识4711. 员工管理：对员工违规行为的处理、执行、记录5012. 告诫职业经理人5413. 企业如何建立完善的绩效管理体系系统？5614. 企业人才流失的原因解析5715. 企业人才流失现象分析6416. 企业留不住人才的原因及对策6717. 企业激励病症诊断7018. 人力资源状况调查表7319. 企业制度：管理中的“强化” 7620. 如何授权？7821. 企业文化的真实含义8022. 企业培训的10大误区 8223. 企业文化的结构8624. 如何与不同性格的人共事8825. 企业绩效管理的重点9226. 企业文化执行力：和、贤、能、仁的选才之道9627. 6628. 7029. 7330. 7531. 8532. 9133. 9634. 9735. 98如何在新职位站稳脚？俗话说“新官上任三把火”，大凡新担任一个领导职位者，不管你是部门经理、主管还是公司总经理、CEO，上任伊始，通常总会拿出一套套自己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。但这三把火是三味真火还是小打小闹的星星之火，不同领导管理能力的人燃烧出来的可能就完全不一样的了。有的新官一上任喜欢调整人员，铲除异己，提拔自己的亲信。有的新官上任会对部门结构工作流程进行大幅度重组。有的新官上任会不动声色，按兵不动，高深莫测。职场的变化形形色色，却又暗藏玄机。三把火是必然要烧的，否则你这领导就不能叫领导，但火得循序渐进的烧，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。不管是老板还是你的下属员工，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你的“火”的力度和强度。笔者的朋友程东，现任某跨国公司华南区营销总经理，他总结出的他的“三把火理论”，非常精辟：第一把火树声威、第二把火去痼疾，第三把火暖人心。程东2000年曾空降加入某大型饮料企业任营销总监，当时公司交给他的下属营销队伍有260多人。该公司产品在行业中处于前几名的位置，采用的营销模式是分公司与代理商相结合的方式，在部分省份设立了分公司，另外部分省份是采用代理模式进行经营。当时该营销部门面临的主要问题是：1 人员涣散，公司制定的业绩指标严重脱离实际，业务人员根本完不成任务，拿不到业绩提成，业务人员积极性不高。 2 在外人员缺乏有效管理，很多业务员在外兼职或者领差旅费混日子。 3 业绩的下降已经使公司的利润越来越薄，经营困难，一些竞争对手已经趁机做大，对市场蚕食鲸吞。4 部分代理商开始动摇，特别是几个大客户正在准备转移经营重心，代理其它品牌的产品。5 各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提交辞职报告。面对这样的现实情况，程东可谓是临危受命。因为此前程东一直在食品饮料行业工作，积累了比较丰富的经验，所以对公司的市场很快就有了较深入的了解。他冷静地分析了当时的情况，并在最短的时间内对35名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底，这批人中有不少是公司的开国元老，封疆大吏。他知道，必须以最快的速度来改变现在的局面，否则市场再放任下去整个销售体系可能会崩溃。在上任第七天他即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会，详实而有依据的对市场进行了深入分析，并一一列举提出了现时的主要危机。然后重新制定了现时阶段最切合实际的任务目标，重新调整了激励与奖惩机制。并亲自担任主讲师，对人员进行了为期一天的专业营销培训，对整个行业及公司的现状和未来作了详细的分析。因为良好的教育背景及企业高层管理实战经验，陈东丰沛的知识在讲课当场就征服了很多区域经理，令那些老油条们也不禁心悦诚服，很多分公司经理看到势头收回了辞职报告，程东迅速在下属面前树立起了自己良好的威信。会后过了5天，程东又进行了一项重大的决定：全国一半左右的分公司经理、区域经理进行了岗位对调，然后，各分公司进行人员调整，营销部总共裁减去80多人。同时加强规范了分公司的管理制度，并说服老板坚决解雇掉了5个纪律涣散不服从工作分配的老员工。因为总人数减少了近1/3，所以程东有很容易就说服了老板调整薪资。于是在调整人员的同时，程东又宣布：所有留任人员全部上涨10%的基本工资，并约定三个月内能完成基本任务的可以立即拿到提成奖励，超额完成任务30%的业务人员另有奖励。而连续三个月完不成任务的70%的员工，公司将予以解雇。经过一番大浪淘沙般的整顿，整个营销部门的战斗力立刻就体现出来了，部门的办事效率明显提高，业务员有了压力也有了很大的动力，都使出了自己的浑身解数，有了业务员的努力沟通，再加上一些其它的举措，代理商又纷纷看到了公司的希望，信心倍增，很多大客户又逐渐恢复了原来的销势，销售网点也逐渐规范起来。这样，在短短一个月时间之内，陈东用他的魄力和能力，迅速重塑了一个营销部。三个月后，他的努力得好回报，市场业绩开始平稳上升。而现在，公司部门人数只有原来的2/3，做的是同样的事情，业绩不降反升，而市场人员的收入也普遍得到增加，皆大欢喜。程东的上任三把火确实烧出了效果，开会和培训树立了自己的威信；调整人员规范制度又去除了一些主要的病症，显示了公司的决心；通过加薪，改善提成制度等又温暖了留下来的人的心，让他们信心好感倍增。这一切都为他的后续管理带来了极大的便利。作为新上任的职场经理一、“火”前调研必不可少调研不仅仅用在市场，在公司内部，你常常有必要也进行一些调研，起码在以下几方面你要下功夫。1、行业、公司及上司、老板调研首先，作为管理者，你要问自己，你熟悉你要从事工作的行业特征吗？行业里的管理方式有哪些共性和特点？以及，你了解你的公司吗？你是否了解公司的过去，现在的状况？公司的各级管理者有多少，实际权力者有哪些？你了解你的上司吗，你是否知道你上司做事的风格？你的老板是理性型的还是感性型的？你的公司是否有家族化的烙印？2、明确公司及你部门的发展目标上司（或老板）选你来作为管理者的目的是什么？上司对你的期望值是多少？是希望你来组建一个新的部门还是管理既有部门？通常老板选择一个管理者肯定是希望管理者能给部门带来绩效带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现了比较大的问题，希望新管理者能临危授命，力挽狂澜。总之，你要清楚你的使命，从而来明确你的目标。3、下属员工及你的前任调研你的下属员工的心态如何？他们能力如何？下属中有没有特殊背景关系者的存在？你的下属团队是否具有凝聚力和战斗力？你可能需要通过直接和间接的方式去了解你的下属员工，以方便你的管理。你的前任是为何离开的？是升迁了还是降职了还是离开公司了？下属们对前任的评价如何？下属们是否喜欢前任的管理方式？老板是如何评价你的前任的？是否希望你对前任的工作有所超越？认真总结学习前任的经验可以让你少走弯路。4、公司各部门关系调研你的部门在公司中地位如何，和其它部门的关系处理得怎么样？公司最要害的部门是哪一个？以及公司各部门的整体运行是否流畅等？各部门领导的特点是什么？有调查才有发言权，及时收集好相关方面的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼，才能让你在新的环境里游刃有余。二、点火一定要选择好的燃料燃料是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。点火要拿紧要问题入手，着力解决公司最迫切需要的问题。往往一些最敏感的问题往往最能体现你的能力，树立你在公司的威信，但处理不好也会引火烧身，导致出师未捷自己先下课。火用什么来烧？是先树声威，还是先去痼疾或是先暖人心？是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催焰？所以新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及时拿出解决方案。三、要善于维持火势和效果火点起来了，维持好也是很关键的，切不能如昙花一现般。解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。员工对新的管理者是否认可大都在第一个月便基本定型。如果你是提升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变成了上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说是拍肩膀称兄道弟的关系，现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。三把火要顾及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。在维持好的同时，还要适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其它部门，给你带来后患。四、点火还需借东风好风才能助火势，万事具备，别欠东风，所以一定得把握风势，让火烧得更有效。如果当年“东风不与周郎便”，恐怕真的要“铜雀春深锁二乔”了。解决问题是要适当借助外力和环境因素。比如上司或老板的支持，比如市场环境的变化，社会关系资源等等。新到一个岗位，上司对你的信任和怀疑值可能都是比较高的。一方面因为也许对你了解不深，可能还对你将信将疑，另一方面是他能提拔聘请你肯定是对你充满期望。新入职的管理者，如果能及时拿出合理有效的方案，一般比较容易说服上司而获得有力支持。笔者有个朋友，在公司从基层业务员一直做到区域经理、大区经理、直到公司的营销总监，每个岗位他都能做得很成功，有个很重要的原因就是公司几个大客户对他的认可和鼎力支持，他来解决市场上存在的一些问题常常比较顺利，从而让老板对他格外倚重。及时取得上司或者关键人物的充分支持，有他们的推波助澜，或者充分利用环境因素、各类社会关系等，经常能起到事半功倍的效果。每个新上任的管理者的环境和所面临的问题可能都不一样，如果你想在你的职位里发光发热发出能量甚至大放异彩，请先慎重烧好你的三把火。人才招聘系统一、制定招聘录用计划 制定人才招聘计划，通过定期或不定期地调配人力资源，招聘到行业所需要的各类人才，实现公司人力资源的合理配置。1、确定企业编制 根据公司的组织系统表：机构图和岗位图确定组织系统表及每个岗位上需求的人数。 1)薪金调查调查本行业岗位所需的人才在人才市场上的薪酬定位，也就是说这些人所要求得到的报酬。调查不同工种、不同岗位的人才。所要求的工资水平大约是多少，我们在不突破公司人力成本限额的情况下，等同或不低于市场人才价格的水平情况下考虑我们支付的薪金标准。 2)公司实际需求量 公司目前处于初创阶段，可以分阶段，根据实际需求和发展规划，以适当偏多考虑实际需求量。 3)考虑公司未来发展的需要 。 考虑到公司拟在郑州市区建设300余个连锁店，我们不得不为明天付钱培养未来所需人才。企业中很多重要岗位，都要经过培训才能上岗，我们在招聘人员时就要考虑这个提前量。4)为提高工作效率和服务质量 我们要轮流对公司参与招聘的人员进行各项必要培训。(2)确定招聘录用对象 1)录用人数 根据公司编制和公司近期及长远需要确定录用数量。 编制内的录用人员由用人部门提出申请，人事部进行招聘，编制外的录用人员由用人部门按规定程序报总经理审批增编。 2)录用对象及来源录用什么样的人按部门和技术岗位分类不同，对求职者年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等表格化描述。人才来源： A内部招聘 、 建议公司在第一批录用的员工中坚持素质最好的原则，将第一批店当作人才的摇篮，争取在一年内使公司的连锁店具备克隆功能。 建议二：第二批连锁店最好采用内部招聘的方式进行，因为首先内部职工比较熟悉企业内部的工作环境，熟悉企业内部的行为规范、管理要求以及相关技术，容易适应工作岗位；其次公司也可以节省一部分培训费，如有关企业行为规范以及企业方针、精神等方面不再需要培训。另外，公司内部员工的招聘比较容易。因为公司在发布招聘信息时相对省事，而且公司领导对自己内部员工的表现、能力、背景资料比较清楚，测试过程也相对简单；再者，从招聘预算、开支、店长的薪金报酬等方面可以降低公司的运营成本；最后一个好处是容易招聘，布告在员工较集中的地方贴，标明招聘岗位、人数、条件即可。2、招聘途径选择参考：A利用各种职业介绍所招聘； B利用各种人才市场或劳务市场等招聘；C通过各级人才库、人才招聘洽谈会招聘；D内部报考招聘；E利用新闻媒体刊登广告招聘；F通过各种关系介绍招聘。3、招聘录用经费预算 招聘预算为以后开展招聘录用活动提供经费基础。这项经费预算要根据本公司的经济情况、人员需求情况、人才市场价格而定。 此项经费预算主要包括以下几个部分： 参与招聘录用活动的有关人员工资； 广告费：包括广告制作费、广告代理费、宣传资料费、录用指南制作费等； 考核费：包括考试场地费、试题印刷费等； 差旅费：包括录用人员的交通费、住宿费、伙食补助等； 其他费用：包括电话费、通信费、文具费、场地租借费和杂费等。二、确定招聘录用程序1、招聘申请程序和申请增编程序2、招聘程序 1)企业内部招聘程序 可由人事部经理公布内部招聘广告，接受内部职工报名或申请部门负责人提对人员进行筛选。再将适合的名单交给申请部门负责人，对其进行考核，考核后报人事部经理征求意见。人事部经理提出意见后将名单交给该部门负责人，部门对名单签批后再交还人事部经理，然后人事部经理将名单上报总经理批准，经总准后，发录用通知。 2)企业外部招聘程序 由人事部经理负责刊登招聘信息，收集应聘资料，对应聘资料进行筛选工作得出的名单进入考核程序。 (3)考核程序 考核由人事部经理进行目测，申请部门负责人进行面试，主要考查专业知识该岗位非常重要，则聘请有关专家进行素质测试，考核结果汇总至人事部经理处。 (4)录用程序 j 可由人事部经理将考核记录提请申请部门负责人及有关专家审核，审核后写出拟定录用名单，交人事部对名单上人员背景进行审查，然后交总经理签批。签批后，人力资源部经理发布录用通知。 (5)签约程序 可由人事部经理对应聘人介绍该工作岗位的岗位描述并商谈薪金、福利等条件，双方同意后，签订劳动合同。(6)岗前培训程序人事部经理将录用者名单交培训部经理进行岗前培训或整体培训。(7)上岗程序人事部经理提交录用名单给申请部门经理；岗前培训合格后，进入具体工作程序。三、考核、测评和审查1、考核部门 一般考核由人力资源部进行，专业考核用人部门（筹备期组成考核小组协同）进行。2、考核环境的布置墙上布置：公司的基本色、公司的旗帜、公司的介绍、公司领袖人物的照片、展柜里摆设公司经营的产品。公司最好有公司沙盘（或组织图），可更清楚地展现公司的全貌，以便观察应聘者对公司的兴趣和性格的表现。3、考核方式：分为目测、面试、笔试和具体操作。（1)目测 通过应聘者填表和等候面试的过程，观察应聘者的性格、对公司的态度，以至预测将来对工作的态度；此阶段考官应努力达到主观的客观性；目测考官一般应由人力资源部经理担任。主要参照招聘面试目测表KJL-RL-04考核应聘者的仪表、身体语言、气质。（2)面试 面试间应有一台摄像机，这样易于全面保留面试现场的资料，如果参加的人过多，考官不可能当场决定聘用哪个人，面试结束后再看录像将对最后决定有很大帮助；在面试中考官应注意确认应聘者姓名，以便在观看录相时对号入座。A、初试 这一过程要考察应聘者的能力，对社会、企业和工作的观点和态度，对工作条件的要求等等；通常初试的时间为15至20分钟；初试由人力资源部过滤掉那些学历、经历和资格条件不合格的应聘人员。B、复试(评定性面试)：由部门主管或高级主管做决定性面试。要求考官在有限的时间内通过问答式交流，挖掘和发现应聘者的闪光点。复试可进行一次或两次；面试小组每位考官从自己的角度观察应聘者，提出不同的问题，并对应聘者做出独立的评价意见。然后对每考官的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。考核内容参考面试提问表：评分及聘用决定过程的步骤主要分为：A审定各项目之间的重要性与相互联系B详细记录应聘者的反映C填写面试评价表D检查评分与记录E做聘用决定第一步：审定各项目之间的重要性与相互联系 首先将评价项目按优先次序分组，一类为“必须”、一类为“可有”。即：通过对该岗位的工作分析确定各项目的考察深度；所以在挑选的时候就要按不同的要求，调整评价应聘者的项目分数比重。 例如：外资企业驻中国代表处的前台接待员和分公司一个部门的接待员相比较，虽然她们的工作岗位相同，但工作要求肯定有区别。第二步：详细记录应聘者的反映第三步：填写评价表(见面试评价表KJL-RL-03) 第四步：检查评分与记录 在检查评分时，统计招聘小组各个成员对相同的考核项目给予同样的分数并争取找出原因。 第五步：作出聘用决定 将评价表的评分加起来，然后将应聘者的名字，按分数从高到低排列出来。按名单招聘最高分的应聘者避免单个考官主观性和个人偏好，并尽快进一步面谈待遇和保险等敏感问题，如其拒绝，可依次招聘其他应聘者。面试测评者要求面试测评者要求具备以下条件： A掌握相关的人员测评要求； B了解企业状况及岗位空缺： C能公正客观地评价应聘者； D熟练运用各种面试技巧； E丰富的工作经验、应变能力； F具备相关的专业知识。 面试测评者测评一般由人事部门主管、用人部门主管和相应的专业人员组成，企业可视具体岗位、具体情况选择面试测评表。（3)笔试 面试之后，对考虑录用的应聘者进行笔试。笔试内容 普通知识普通知识的测试以考核语文、英语翻译、逻辑、哲学等有关方面的知识。 专业知识根据不同部门应用不同的试题。心理测试出一些选择题，判断应聘者的性格类型、思维方式、观点等。试题来源：挑选精兵强将组成试题编写小组，编写出试题和标准答案，英语等非常专业的知识可以外聘专家出题，专业知识的试卷比较难出，需要精通这一专业的人直接出题。 要获得一份有价值的试卷，就需要付出一定的代价，如购买试题或请专家出题，需要一定的经费。但是，相对于能聘用上一个好员工为企业创造更多的价值，在试卷的小投资是非常值得的。具体操作 操作测试是针对那些需要实际操作的岗位设置的考试，这些岗位要求动手能力强所以，只有在岗位上亲自动手，才能反映出一个人的专业能力。 例如：电脑打字需要打字员亲自上机，因此考柱时可让打字员直接上机，打出一篇文章后，查看打字的错误率、所需时间，才能证明这个打字员的打字水平。 操作测试的测试者需是这个岗位的直接负责人，也就是将来被录用者的直接上级。3审查 (1)基本审查 审查的内容主要包括：身份证的审查，学历、职称证书的审查，其他各种证书的审查(如电工本、锅炉本等)，还有社会关系的审查及奖惩情况的审查。 (2)经历审查 主要是对应聘人在本行业、本专业、本岗位的经历、成就的审查，尤其是对上一个工作单位的经历审查更为重要。对上一个单位的经历审查包括： 在上个工作单位的位置及成就； 在上一个工作单位的工作习惯； 上一个工作单位的工资水平： 上一个单位的企业文化： 上一个单位的人际关系。 审查工作主要由人力资源部负责，审查方式有面谈审查、电话审查及派专人审查；人力资源部掌管审查权，对审查结果负责，对错审和漏审承担责任；申请（用人）部门掌握录用权；总经理掌握批准权。案例分析：麦当劳是一个非常典型的成功案例：值得反复研究其克隆功能 麦当劳是一个典型模式化管理的企业集团，短短30年，麦当劳在世界各地区已拥有14000多家连锁店，而且每年还要新增1000多家，可称得上是世界第一大速食连锁企业。世人为之称奇的是麦当劳的模式化管理。在麦当劳集团的所有企业中，接待顾客、调味、进货、销售、店面检验、利益管理等，规定详尽，任何人都可以做，不论在什么地方，借何人之手，做出来的味道都是一样的。麦当劳在世界各地都有统一形象、白色的房屋、黄色的M标志和可爱的麦当劳大叔。 麦当劳的模式化管理主要体现为管理的五个统一： (1)统一的产品模式，包括： 产品的品种。如：巨无霸、麦香鸡、麦香鱼、麦乐鸡等。 产品的质量。高标准的质量要求，面包不圆和切口不平都不要，一片小小的牛肉片都要经过40多项质量控制检查。 产品的口味。任何两家连锁店的“巨无霸”都如出一炉。 产品的包装。在包装盒、饮料盒、于提小袋上都印着带有金黄色M的麦当劳标志，醒目而简练。 科学统一的食品营养配比。营养丰富，价格合理，让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，叫做“物有所值”。 (2)统一的运营模式，包括： 员工规范。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒。各个岗位的员工都要不停地做清洁工作。 岗位职责。将餐厅分为二十多个工作段，每个工作段都有一套岗位工作检查表，详细说明各工作段应准备和检查的项目、操作步骤、岗位职责。 晋升制度。员工进入麦当劳后将逐步到各工作段学习，表现突出的员工会晋升为训练员，负责训练新员工；训练员表现好的，可进入管理组。所有的经理都从员工坐起，必须高标准地掌握所有基本岗位操作，以及岗位工作检查表规定的要求。 培训制度。餐厅经理学习一套四册的管理发展手册，并被送往总部学习，高一级经理将对低一级经理、员工实行一对一训练，合格之后方能晋升。 相对统一的价格。 (3)统一的服务模式，包括：微笑服务。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。快捷准确的服务。排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在一分钟内将食品送到顾客手中。舒适的就餐环境，清洁、明朗伴随着轻松的音乐。提供儿童生日会服务，为团体免费送餐服务。(4)统一的装修模式，包括：鲜明富有个性而统一的店面设计地板铺设；店内摆设；桌椅设计等。 (5)统一的宣传及促销方案，包括：统一的广告和形象：抽奖促销；经济套餐促销：试销方案等。如何成为绩效专家绩效管理以其完善的体系、完美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，正在受到越来越多的关注和研究，被管理学家喻为管理者的圣杯。绩效管理里包含了大量的管理思想和管理技巧，如X型的管理风格，授权沟通，计划监督，员工激励，员工培训，员工的自我管理与自我实现，等等。可以说，绩效管理是所有管理理念和管理手段的综合，企业的管理就是企业对绩效的管理。从这个意义上讲，绩效管理是管理者的圣杯一点都不为过。 对管理者来说，如何才能获得这个圣杯才是至关重要的，获得圣杯需要做哪些方面的努力才是他们最为关心的问题。 我认为，获得圣杯的过程，就是管理者和员工成为绩效管理专家的过程，而且这是一个长期的过程，一个管理者和员工共同修炼的过程。 一、修炼什么 要回答修炼什么的问题就首先要弄明白绩效管理是什么。 绩效管理是管理者和员工就员工绩效进行对话的过程，在这个过程中，管理者和员工共同制定绩效管理的目标，通过管理者持续不断的辅导和员工的个人努力，最终达成目标。 简单地说，绩效管理就是管理者和员工的对话过程，在这个过程中，管理者和员工共同进步，共同提高，达到两者成为绩效专家的目的。所以，管理者和员工所要共同修炼的主要任务有两个：一是绩效目标的制定，一是对话即绩效沟通。这两个工作做好了，绩效管理的目的就达到了，管理者离那座圣杯就越来越近了，绩效专家的修炼就能有成效了。 二、修炼的步骤 修炼的步骤即是绩效管理的流程问题，即管理者和员工如何做才能完成绩效管理的流程，在绩效管理的系统中完成绩效专家的修炼？ 通常，一个完善的绩效管理体系有如下五个构件：设定绩效管理的目标；持续不断的沟通过程；记录员工的绩效表现，形成管理文档；绩效考评；绩效管理体系的诊断和提高. 这五个构件既是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。 三、怎么修炼 怎么修炼的问题即是管理者和员工绩效管理的流程中如何去做的问题。 一）管理者的修炼 1.帮助员工确立绩效管理的目标 绩效目标的设定是绩效管理的一个关键，也是一个难点，绩效目标设立了，达到量化的要求，衡量的标准明确了，考核的期限确定了，绩效管理就成功了一半。 设立绩效目标的时候，管理者需要充分收集有关员工绩效的资料，认真研究企业的战略目标、远景规划和年度经营计划，员工的职务说明书，员工以前的绩效评价。在与员工进行充分沟通的基础上，与员工就下列问题达成共识，形成员工的绩效目标：员工应该做什么工作？工作应该做得多好？ 为什么做这些工作？ 什么时候应该完成这些工作？为完成这些工作，员工需要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，使得员工更加有的放矢的工作，管理者更加明确地实施管理职责。 2.通过持续不断的沟通辅导员工提高业绩水平 目标制定之后，管理者和员工所共同关心的一个问题是如何通过共同的努力去实现目标，通过实现目标来提高员工的绩效能力，使绩效目标真正落到实处，使绩效管理真正发挥作用。 在这里，辅导员工提高业绩水平是目的，沟通是达成这个目的的手段，持续不断地沟通是问题的关键。 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。一定意义上，员工实现绩效目标的过程就是管理者与员工持续沟通的过程。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供支持与帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。 3.记录员工的绩效表现，形成绩效文档 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现异议。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。同时，做文档记录的过程也是管理者自我总结和提高的过程，因为真实记录每一个细节有利于管理者和员工共同提高绩效。 4.考核员工的表现 年底是员工进行期末考试（绩效考核）的时候。 绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方。管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。 绩效管理流程下的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为管理者已经与员工做好全面细致的沟通，做好了员工的绩效记录。管理者和员工对绩效考核都不会有什么意外，一切都是顺其自然的，都在预料之中。 在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。 这样的考核工作似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对原本烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效，成为自己的绩效专家。 5.绩效管理体系的诊断和提高 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法以便于企业的绩效管理朝持续改进的良性循环方向发展。 二）员工的修炼 员工的修炼相对管理者来说简单一些。员工需要很好地理解绩效的理念和流程，很好地研究公司有关绩效的政策，积极配合管理者做好绩效目标的制定，认真领会绩效目标，在管理者的指导帮助下加强学习，积极补充知识和技能，认真规划自己的工作，合理调配自己的时间，按时足额，保质保量地完成绩效目标。 同时，在执行绩效目标出现困难的时候，积极与管理者进行沟通，寻求管理者的智力帮助与领导支持，让管理者知道自己的困惑和障碍，在管理者的帮助下逐步实现成长，逐步成为自己的绩效专家，实现自我的超越。 文字 结束语： 没有完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不断的完善和提高。 因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。与此相适应，管理者和员工的绩效专家的修炼也没有结束，只有不断的改善和超越，修炼永远都在进行中。 让老板爱死你第一章 情绪管理：最高级的服从艺术第1节 缓解老板的压力 经济不景气，到处哀鸿遍野，无人不以“压力”为苦。上班精神苦，下班塞车苦；买不起房子苦，卖不掉房子更苦；银行借不到钱苦，贷款付不出也苦。殊不知这不过是小职员心声，而老板所背负的，可是事关企业存亡、社会责任，甚至国家经济起落的重任呢! 身为助理的我们，直接接受从上司而来的情绪反应，更是常有的事。因此平时常彼此戏谑道：我们薪水的三分之一可是“挨骂奖金”呢，大伙可得撑着点! 记得有一回上司大概才刚被大老板削了一顿，不明就里的我，一如往常愣头愣脑地拿着些无关紧要的卷宗到他桌前，话还没说呢，只见他一把抓起就要往房门口丢，说时迟那时快，我就像武侠小说中的侠女一般，一手抓住飞起的文件，一面欠身而退，嘴里还念着：“对不起，我等会儿再进来。”随即关上房门，静待里头风平浪静! 老板也是人呀!他当然也需要适时地发泄，幸运的只是，我们正巧在他身旁，而且又是值得他信任的人而已。反倒是注意自己工作心情与态度更重要，要知道情绪是会互相影响的；若是每天以开朗的心情积极面对自己的工作，欣然接受挑战，这时就算主管板起脸来，说不定还会因为受了我们的影响，而心情舒坦起来呢! 小秘密：根据秘书协会二十多年来的统计：血型B型的人最适合秘书工作。 原因是：对于不开心的事，左耳进，右耳出，忘性极佳。多年的工作中，与老板配合愉快，我想这个傻大姐的个性，帮忙不少吧! 现在要做的事： 上司性格特色 遇压力的反应 应对之道 主观支配型 自信果断、目标明确、凡事重结果。 一触即发，对于不合理的事会很快表明立