企管资料-高层管理人员的资质课件.docx

高层管理人员的资质中地信息有限公司是湖北省三家重点扶持的软件企业之一，她依托亚洲最大的地质大学中国地质大学，经过短短年，已经成为国内从事（地理信息系统）行业应用软件开发的领军企业。对于这样一家从校办企业转型的中型规模企业，其中高层管理人才的招选与考核有什么值得借鉴之处呢？为此本报采访了分管人力资源的吕建军副总。 记者：吕总，您好，很高兴能采访您。听说您还担任着中国地质大学信息工程学院的副主任，中地公司应该也有不少像您这样特殊身份的中高层管理人员吧？吕建军：中地公司首先是一批学校老师办起来的，现在担任中高层管理人员的还有人，其余人是我们后来从外部招聘的。这可以说是中地公司的“历史遗留问题”，我们正处于规范化之中，引入先进企业管理模式来建立一个现代企业。记者：那么在这外聘的个人中，中地公司是采取由低层做起还是采取直接空降的方式招聘呢？吕建军：我们是采取后一种方式。中地公司是校办企业出身，在管理方面自我摸索慢速成长，容易走一些弯路，我们在外聘中高层管理人才时，无法透过自己的系统来培养管理人才，只能“捡现成的用”。我们希望能找到一些有丰富管理经验的人才充实企业。记者：中地公司在自身无高级管理人才的时候引进外部人才，那么中地是如何来检核这些人才是否能符合中地公司的需要呢？吕建军：这个问题问得好。年因为企业规模快速扩张，中地公司的管理出现了混乱，对高级管理人才的需要很迫切。但是到底需要什么样的人才，当时我们实在也说不清楚，于是请来了猎头公司协助我们。猎头公司首先帮助我们做了工作分析，一方面摸清楚我们到底要做什么，然后对应分析适任人员的技术、知识、能力等方面要求，作为未来选拔的依据，同时又能将工作分析中得到的工作规范列出来成为未来考核的依据。接下来我们与猎头公司共同来筛选，除了前期规划的评价之外，我们自身关注的是侯选人与现有企业文化的配合程度，作为管理人员，这点非常重要。管理人员对企业影响很大，万一找错对象，后果不堪设想。中地公司招聘外来管理人才过程都比较顺利，收效也较好，所以我觉得如果一个企业要直接引入空降部队，请外脑协助至关重要。记者：让专业人做专业事，这大概是中地公司招聘高级管理人才的策略。那么，在中高层管理人员的考核方面，中地公司是如何做的？吕建军：中地公司对中高层管理人员的考核分为三个部分：年度计划的完成情况；管理职责的成效；公司整体绩效。作为项目负责人或者部门负责人，都要在年初提交年度计划，列出可以衡量的目标，在春节前就考核这些目标的达成情况。这部分内容在考核中占的比例最高，因为是跟本职工作直接相关的。另外，作为管理人员，其工作态度，对下属的成长辅导等管理职能方面的软指标也很重要，所以专门拿出来作为考核的一部分。在最后确定考核成绩时，根据不同部门对公司整体绩效的不同贡献，再加上一个公司整体绩效贡献度的考核指标。作为管理人员，我想都必须养成重视公司整体绩效的习惯，不能局限在自己本部门的绩效表现。例如，中地公司的工程部门是负责与客户接触进行商务谈判，同时提供售前技术支持，当澄清客户的需求拿到定单后，就将后续工作转给开发部门。由于中地公司的客户分布在各行各业，经常中途修改需求，但常出现开发部门只顾自己利益，不愿意配合工程部发来的客户需求变更，从而影响公司整体的客户关系的现象。中高层管理人员应为部门间的协作负起更大的责任，因此他们都应对公司整体绩效负责，而不仅仅只有总经理。采用这样的考核方法，能更为全面地考察中高层管理人员。记者：中地公司对中高层管理人员的考核方式覆盖面大同时也相对简洁，相信能取得不错的效果。那么您认为这样的考核有没有缺点呢？吕建军：我们针对中高层管理人员的考核设计还有很多缺点，例如在评价者中还缺乏下属和同级两个角色，另外也没有与薪资激励紧密联系，这些都是未来我们要修改的。为此我们又引入顾问公司协助我们完善考核体制，特别是设计更好的薪资激励制度与考核制度关联起来。考核不是目的，激励优秀者才是目的，所以对中高层管理人员要做好“权力多大，责任多大”、“重奖优秀惩罚不良”这两点，考核才能起到更大的作用。