人力资源管理中的全视角绩效考核法.docx

人力资源管理中的全视角绩效考核法我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？ 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。 据最新调查，在财富排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点： 1 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 2 信息质量可靠。 3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。 4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。 但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不 同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。 因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。 匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的防止舞弊行为。 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低 的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 采用统计程序 运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 识别和量化偏见 查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 从Intel，Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。