以市场链为纽带的业务流程再造分析报告.doc

WORD29 / 29以市场链为纽带的业务流程再造一、 以市场链为纽带的业务流程再造的涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业部，在集团的宏观调控下，把企业部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。具体特征有以下几个方面：1、 以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。2、 一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。3、 以“订单”为依据：商业本部从外部客户获得订单开始，以完成订单为目标，根据业务流程顺序分解形成一系列部流程“订单”，通过部“订单”履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间“订单”为凭据，形成市场契约关系。4、 以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场部链，流程之间的部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索丑、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项容。5、 以追求顾客满意度最大化为明白：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。6、 价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，二十全部由自己服务的“顾客”来支付。二、 主要容与做法（一） 构件部业务流程与经营关系1、 集团部的核心流程和支持流程的建立组织结构调整以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设留个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部分别设有资料、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处事是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分场是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图1形象的表示出来。纵向一体化初期以与控制强化管理和解决混乱的局面，但规模以大就容易暴露出其弊端。图1 纵向一体化结构项目（产品）管理研发营销财务采购职能经理总裁矩阵结构以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大。整合外部资源物流制造商流TQMTPMCAMR&DTQMTPMCAMR&D订单信息流OEC个性化需求信息满足个性化需求的产品资金流价值横向网络化使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，便企业利润的最大化为顾客至上。海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础。图2横向网络化结构海尔集团根据国际化发展思路对原来的事业本部制组织结构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团围统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部的分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；第三步把这些专业化的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。这种结构实现了企业部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是密封的系统，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。横向网络化结构可用图2表示。2、 核心流程和支持流程部的流程的建立核心流程部的建立（以商流为例进行说明）：商流部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商流部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构，如图3所示。在商流的核心流程当中产品线主要负责市场“订单”的获得和产品的滞销工作；市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理；区域线主要负责商业单位“订单”执行与回款的控制。在商流的支持和流程中，企划部主要负责集团广告的策划和媒体管理。整合外部资源产品线市场资源部 区域线企划广告OEC用户需求订单满足用户订单企划广告贷款图3 商流部流程网络图支持流程部子流程的建立（以人力资源开发为例进行说明）：人力资源开发中心部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心部形成以生产效率组和市场效率组为支持流程的部业务流程，如图4所示。整合外部资源OEC事业部的需求需求酬劳效率组长人力主管人事分配培训中心主管培训部中心主管培训部创新的模式满足事业部需求图4 人力资源开发中心部流程图生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）”获得需要的提高效率的订单，将订单传递给人力主观和人事、分配、用工、培训管理员，由他们的操作的完成订单，满足顾客需求，从而获得报酬，这样就形成人力资源开发中心的核心流程。在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、政策与平台等方面的支持；培训管理员需要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主观和培训部为主的支持流程。3、 流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简单地说，负债经营机制的就是将企业以前无偿借给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这些资源就是你的负债。你经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段。第一阶段就是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标部有机的结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST合同/契约）确定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标与酬劳。通过三E卡（OEC管理）进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么它就能获得较高的收入。在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，最后达到资源增值的目标。负债经营用图5表示。资源目标增值的资源激励通过竞标找出主体创新每个员工都是经营自我的创新主体工资流兑现 工资订单 商品订单流图5 市场链负债经营图4、 建立部价格体系以下尽列举几个主要流程之间的部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。品事业不予商流的价格体系是根据整台前产品事业部的销售费用站销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购=产品市场价格×（1折扣比例）。产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。太人力资源中心与产品事业部的部价格体系是根据由于人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的报酬。眼发中心与产品事业部的部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。5、 建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分配体系“市场”工资模式流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口举例入图6所示：出运85万元产品工资总额100计划订单100万$客户市场市场经理备货经理商务经理市场订单生产制单出运100万元订单100万元的产品50%30%20%满足客户需求的产品工资总额货物出运代表外部效果假设应发工资流人员订单流流程计酬用职能管理方法计酬 100×50%=50 100×30%=30 85×20%=1797用流程咬合方法计酬 50 8050=30 8580=585图6 业绩评价与分配体系我们假设100万元的订单计划，对应酬劳为100元的订单流为例来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系和价值分配体系的变化。假设完成100万元订单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作过重主要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效货点数关系确定）。市场经理从市场获得了100万的订单把订单转化为到备货经理；备货经理根据订单计划完成100万的备货；但是商务经理却由于自己的原因之完成85万元的订单出运。在整台前三人的收入分别为：市场经理100×50%=50元；备货经理100×30%=30元；商务经理85×20=70元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元订单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元的工资。在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理项备货经理提供100万元的订单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元的货物，商务经理应该支付备货经理100万元的货物可获得100元的酬劳。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元酬劳，用来“购买”备货经理100万元的货物用掉80万元，实际获得酬劳5元；备货经理得到80冤仇老，用来购买市场经理的100万元订单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳。这些酬劳的关系可简单用图7所示。市场经理备货经理商务经理市场效果市场经理实得50元备货经理得到80元，徐拿出50元作为当初购买市场经理100万元订单的酬劳，商务经理实得30元商务经理获得的85元酬劳，其中徐拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的效果，企业支付85元酬劳图7 酬劳流示意图这些复杂的计算方法我们的全部做成软件，利用先进的计算机设备来计算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输出计算机、企划部门产品产量输入计算机。各岗位得到的酬劳便自动生成。我们把这种评价体系和分配体系形象地称为“市场”工资模式。6、 以OEC作为业务流程的基础管理OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。OEC的核心是体现的每一个岗位商、每一个流程都有一个3E卡。总之上述六个方面的实施都离不开OEC管理。表1：人力资源开发中心和技术中心流程整合前后的对比部门对比容整合以前整合以后人力资源开发中心职能职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题。职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门部的问题。职责1、 负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订2、 监控指导各单位进行劳动人事管理，发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部3、 监控指导各单位员工培训工作1、 负责各单位效率的提高，效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳2、 负责各单位劳动人事管理工作，如果管理中出现问题将受到各单位的索赔3、 负责依据各单位提出的培训要求，设计培训课题，并组织进行培训，培训效果达到各单位的要求，向背培训单位索酬，否则将被索赔。经济关系由集团支付所有费用开支，旱涝保收中心对其它公司进行的效率提高得到认可后，获得的酬劳支付所有的费用开支部门对比容整合以前整合以后技术中心职能对下属产品事业部进行技术指导监控、考核为产品事业部提供满足市场需求的新产品职责根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品经济关系设计的新产品只要符合产品事业部的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一般的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。新产品的开发人员只关心产品的质量，而对产品的市场效果、成本、质量状况与产品的长远性不关心。具体经济关系如图8所示设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难以程度等方面。新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识，具体经济关系如图9所示新产品开发组产品事业部产量设计新产品产品投产支付酬劳图8 整合前的研发部门与产品事业部经济关系新产品开发组产品事业部市场效果销量毛利率质量损失社会返修商流资金流资金流售后确认确认确认确认支付酬劳事业部受益设计新产品产品上市场闸口部门图9 整合后的研发部门与产品事业部的关系（二） 支持流程与核心流程的整合1、 支持流程与核心流程的整合支持流程必须是要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。它们之间的关系是契约关系。业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，主要是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得的报酬。下面以人力资源开发中心和研发流程为例，对比整合前后职能变化（见上页表1）：研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需经过20个过程，约810月的时间，整合后只需23个月的时间，能更快的满足市场的需求。如图10所示：整合外部资源个性化需求信息OEC产品设计产品开发策划销售科研、财务、模具、品质人力科研、财务、模具、品质人力价值满足个性化需求的产品具备参与产品设计能力的国际化分供方GK、海高设计公司与 纽约、巴黎等产品设计中心、日本模具制造和专家组西门子、三洋等公司机芯设计图4 海尔“美高美”彩电开发流程示意图人力资源整合后为了更快地、更准确的控制劳动生产效率信息，委托信息中心设计开发了海尔集团劳动生产率管理系统，通过此系统的运行，可掌握各事业部每天劳动生产率的完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，当日未完成计划值，单位系统进行自动报警（显示蓝色），这样中心效率组长可以根据系统每日生产的信息获得各事业部劳动生产率的情况并进行现场调研分析，与时优化，与时调整，以一流的服务争取相关事业部需要提高效率的订单。系统界面如图11所示。海尔集团劳动生产率管理系统2000-7单位：月计划销售收入（元）日实际销售收入（元）日累计当日在港人数计划工作时间（h）实际工作时间(h)计划时劳动生产率（元/人.小时）实际时劳动生产率（元/人.小时）当日计划完成率本月累计生产率（元/人.小时）差异原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事业部273840000824000072501500200288479.2514.5107%4630.5电子事业部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.5图11各栏目数据来源如下：A、B栏由资金流推进本部输入；C栏自动累计；D、E、F三栏有各事业部考勤系统自动生成；G栏由人力中心每月根据年度计划确定；H 、I、 J自动生成，这样可以避免出现虚假数据的现象。运用此系统可掌握各项事业部每天劳动生产率完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，同时当日的实际完成情况与人力资源开发中心驻该单位的人力主管的收入直接挂钩。如图11所示的数值为2000年7月6日的劳动生产率情况，由于电子事业部当日劳动生产率仅完成计划的28%（这种情况已经连续出现一周多），因此当日驻电子事业部的人力主管的工资被否决；同时效率组长通过到现场调查，发现影响电子事业部效率的原因一是现场操作工的技能不高，迫切需要培训，二是现场工人的分配制度存在不合理现象，人员的积极性不高。于是便于事业部协商获取提高效率的订单，通过培训部队员工的培训和调整人员的分配制度使电子事业部的劳动效率不断提高，到9月份达到建线以来的最高水平。同时，人力中心也从电子事业部获得了17万元的酬劳。2、 外部市场资源与部流程的整合纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降低降低运营成本，取得整合的集成效益。其中最主要的部分，一是物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；二是商流域销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零销售营销模式。 物流与分供方的整合机制物流在经营常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的与时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一部就是整合采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球围采购质优价廉的零部件，即降低了产品成本和提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际划分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际划分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。同时在部实施了B2B网上采购欲网上招标、网上支付，实现了集团部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的得供相遇共同计划，最大限度的缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施了JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。流程再造前后物流对照如图12所示。传统水位沉淀再造原材料半成品成品库存商业库存国际化分供方 JIT采购 JIT送料 JIT配送 用户图12 物流流程再造前后形象对比传统的物流体系中从原材料到半成品、成品库存、商业库存各个环节都相当于一个个“水库”，企业按照计划为库存采购，而在每一个环节上都会因为各种原因导致一定的库存，这样积累下来，企业的库存越来越大，逐渐阻碍了企业的发展。而流程再造后将原来的“水库”全部打通，形成一条流动的“河”，企业围绕订单采购，而不再是为库存采购。用JIT的流程速度消灭库存的空间，同时与可参与设计的分工方联合，真正保障JIT的实现。也就是说物流的再造是“用时间来消灭空间”。 商流与销售渠道的“市场链”整合海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，降低商品流通过程中的运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程极为商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海尔推进本部和国推进本部两大部分组成。海外商流于国商流整合程序和机制基本一样，只是海外商流面对的是国际市场，国商流面对的是国市场。海尔商流的整合主要分三个层子，一是业务流程的整合。整合前，各进出口公司同产品事业部是一家，“订单”执行没有规的标准，而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“订单”执行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的标准、责任人与操作的规。由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了“订单”的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规统一的操作标准，提高一次准确率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部外均采取了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用“SST”的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SST结果，发现问题，与时跳闸，这样做不但能使问题与时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对，同各市场经理、商务人员签订承包合同，明确个人的指标和激励标准，这样激活了每个人的自我发展的积极性，形成了一个竞争氛围和群体，在人员下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。海尔商流在部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务系统，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离销售。2000年3月10日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台，2000年4月18日，B2B采购、B2C业务，一起推出13个门类456种产品在网上销售，除此之外，在海尔的上最大的特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。这些模式为用户提供了独到的信息服务，并使真正成为海尔与用户保持零距离的平台。流程再造前后商流行相对比如图13所示：传统生产计划再造X2B订单专业线按计划生产批发零售配送柔性线为用户定制B2X用户用户图13 流程再造前后商流形象对比企业传统的做法是按照生产计划，通过专业的生产线进行生产，再通过批发、零售、配送等环节才能达到用户的手中。再造后，企业按照用户个性化需求的订单为用户定制产品，这也就是要求以前专业化的生产线变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送迅速到大用户的手中，实现与用户零距离。也就是说商流的再造是“用空间消灭时间”，即用营销网络的空间消灭商品滞留的时间。OEC的形式与容在上面的框架之下，设立“三本帐”、“三个表”。“三本帐”是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账与公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状与难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司一样的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。管理工作明细账，与工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制喝酒片的目的。“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两个部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每各方面三个英文单词的开头字母。 3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动记录)两化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任与职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确的定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。管理员日清帐，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不管提高受控率。“日日清”的容分为去与（生产作业现场）日庆和职能日清。区域日清主要包括七项容，即：（1） 质量日清。主要针对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品与原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。（2） 工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的度比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。（3） 设备日清。主要针对设备的理性保养、设备完好状况和利用率与责任人等情况进行料理。（4） 物耗日清。主要针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。（5） 生产计划日清。主要对生产进度与影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。（6） 文明生产日清。主要针对分管区域的定量管理、卫生、安全与责任进行清理。（7） 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清容，是在各职能人员控制的基础上，由区域商的员工进行清理，并把清理情况与结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的问题是：各生产作业现场七项，容的受控状况；发生问题的原因与责任分析；员工当天工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两个部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题几十填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：（1） WHAT:何项工作发生了何问题（2） WHERE：问题发生在何时（3） WHEN：问题发生在何时（4） WHO：问题的责任者（5） WHY：发生问题的原因（6） HOW MANY：同类问题有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大的损失（8） HOW：如何解决（9） SAFFTY：有物安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找与整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题：找出问题的原因与改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。OEC的运行程序“日日清”的运行分三段九步。第一段包含三个步骤：（1） 召开班前会，明确当天的目标与要求（2） 按目标和标准工作。生产系统按照其向日清主要要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。（3） 填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两小时公布一次巡视中发现的问题与处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4） 自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5） 考核。由班组长根据一天对每个人各方面情况的掌握进行确认，然后报车间主任。（6） 审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（7） 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，等级分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇报公司副总经理。（8） 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三阶段为整改建制，即（9） 由各职能部门会同有关部门、岗位根据 “日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善性应得管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的管理效果体现在四个方面：提高管理精细化程度提高企业离不开管理，企业管理的容大致一样，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小围，是经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，诗人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了与时、全面、有效的状况。提高流程控制能力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术职能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖成价值券，各道工序之间的质量互检工作得到的了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看打到了100%，向哦能够时间上看，由过去的50%打到了98%以上。完善企业激励机制实行“日日清工作法”，是海而形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。着极大的调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。培育高素质员工队伍这是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面落实的基础。“日日清工作法”通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。