在华跨国公司跨文化管理浅析.doc

跨国公司在华跨文化管理研究王晓成 （中央财经大学 商学院2010211475）摘要：随着我国经济建设的迅速发展和全球一体化进程的不断加快，来自于不同文化背景的跨国公司不断深入的影响着我国经济和商业之发展。中国加入WTO之后，中国巨大的市场吸引着越来越多的跨国公司来华投资。在跨国企业在带来资金、技术和先进管理模式的同时，随之而来的异国文化观和价值观的冲突，俨然成为当今管理者所面临的一大挑战。本文从国外跨文化管理的相关理论入手，对文化、文化差异、文化融合等理论进行论述，力图对在华的跨国企业提出基于中国市场的跨文化管理的指导性意见。关键词：跨国公司；跨文化管理；文化差异；跨国并购Abstract：With the rapidly development of our nation's economicconstruction and the global integration process accelerating, the different culture background of multinational companies have a huge affect on our countrys economic and commercial development. Since China accession to the WTO, hither huge market attract more and more multinational companies to invest in China. A multinational company bring in not only capital, technology and the advanced management mode but alsowith the foreign culture and the conflicts of their values, has became a great challenge that current managers must to face.This paper, from the domestic and foreign relevant theory of cross-cultural management of the culture and discuss cultures difference, cultures fusion theory and tried to provide cross-cultural management instructional suggestions to multinational companies in China , which based on the Chinese market.Key Words: Multinational Corporation; Cross-cultural Management; Cultural Difference; Transnational M&A我国自改革开放以来，积极引进外资发展经济，特别是在加入WTO后已经成为吸收外商投资最多的地区之一。中国作为亚太地区最富有吸引力的市场，正在广泛的同外部合作伙伴展开积极的全球性的合作。据2011年世界投资报告显示，2010年全球外国直接投资流入量上升5%，达到1.24万亿美元。发展中国家吸引外资量首次超过发达国家，其中东亚、东南亚和南亚的流入量总体上升24%，其中中国流入量上升11%，达到1060亿美元。 数据来源：联合国贸易组织发布2011年世界投资报告跨国企业在华投资蒸蒸日上的环境中，伴随着管理者的管理困境随之而来，即如何做好企业经营管理从单一的文化模式向多元跨文化模式的转变。跨文化管理作为一个全新的经营概念在国际商务活动中迅速发展，揭示了文化差异对于跨国企业极端地重要性，其中不可避免地存在着种种文化上地矛盾和冲突，对于在华的跨国企业管理者来说如何处理这些问题显得尤为突出。一、跨文化管理研究综述跨文化管理是指，对于不同文化背景和国家的成员行为进行管理，其核心是研究和处理好同一工作环境下来自不同国家和地区的人们之间的冲突和相互作用（Nancy .J. Adler,1983）。跨文化企业管理的容相当的丰富，从管理职能方面来说，可以分为：跨文化沟通；跨文化激励；跨文化领导；跨文化决策等。从企业经营的外方面来说，跨文化企业管理可以分为：企业部的跨文化管理；企业外部的跨文化管理。企业部的跨文化管理包括：人力资源开发中的跨文化管理；研发中的跨文化管理；运营中的跨文化管理；全面质量中的跨文化管理；组织体制与结构的跨文化管理等等。企业外部的跨文化管理包括：市场营销中的跨文化管理；公共关系中的跨文化管理；广告中的跨文化管理；机会与危机中的跨文化管理等等。跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计切实可行的组织机构和管理机制，合理地配置企业资源，尤其是最大限度挖掘和利用人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。跨文化管理活动的历史由来久矣，它起源于国际间的商业贸易往来。但学者们真正的从事跨文化管理研究则是始于20世纪70年代后期，逐渐的在美国作为一门学科逐步地形成和发展起来。大体上可分为如下三个阶段：第一个阶段：20世纪50年代左右的萌芽期20世纪50年代，西方世界的经济从二战之后的萧条期开始复并不断发展，跨国的商业贸易渐增，整个商业管理领域开始注重员工的激励，产生一系列的人性激励理论。虽然员工的人性要素在管理领域中被逐渐重视，且大多数的跨国公司在该时期认识到了文化差异的存在，但是他们并没有试图去解决该问题。而是以母国为中心进行跨国经营活动。受这种思想经营实践活动的影响，大多数的管理学家把跨国管理和地区文化因素作为不同的学科区分研究。第二阶段：20世纪70年代80年代跨文化管理研究的兴起20世纪7080年代，美国学者首先从文化差异的角度来探讨跨国经营失败的原因，从而产生了跨文化管理研究新领域。之后，学者们开始对文化以与在跨文化条件下如何进行有效管理问题进行研究。按照研究方法和分析角度的不同，将这些研究成果分为两类：第一类，通过大量的实证调研，对文化差异性的维度进行探讨，为更深人的研究提供分析框架。代表性成果有爱德华·霍尔（Edward T.Hall）的文化环境分析框架和霍夫斯蒂德（GeertHofstede）的文化分维度模式。（一）文化环境分析框架。美国著名人类文化学家Edward T.Hall于1976年利用分解法进行了很多研究，他主要集中于寻找文化间的交流模式，Hall强调比较社会的三个因素：1. 高环境和低环境文化Hall根据环境因素将社会放在从高到低的连续区间，但没有文化处于两个极端。总的来说，高环境文化的人际关系相对持久，交流含蓄，权威是高端集中的，人们的协议形式通常倾向于口头的协议，文化模式是根深蒂固的，改变极其的缓慢。低环境文化的人际关系相对短暂，交流明确，权威比较扩散，协议倾向于书面协议。文化模式地改变相对简单。高环境文化的国家比如日本、中国和阿拉伯国家，低环境文化的国家例如美国、德国等。2. 个人空间既定场合人们之间的空间距离是具有一定的默认性。这意味着在不同的社会环境中人们之间保持一定的距离非常之重要。通用的规则是，在同样的场合下，与美国人相比，日本人更倾向于保持相对大的物理距离。3. P-时间和M-时间Hall区分了控制个人主义和集体主义的文化的两种时间模式：一次时间安排（M-时间）和多次时间安排（P-时间）。M-时间模式似乎在个人主义、低环境文化中占主要地位，而P-时间模式在群体、高环境文化中占主要地位。（二）霍夫斯蒂德（GeertHofstede）的文化分维度模式。霍夫斯蒂德（GeertHofstede）对文化分维度的研究做得最早，所开发的文化四维度系统至今仍被接受和广泛运用，影响很大。他通过对IBM公司50种职业、66种国籍的员工的实证研究，提出国家文化四维度模型：权力距离（Power Distance）、不确定性回避（Uncertainty Avoidance）、男性主导和女性主导（Masculinity and Femininity）、个人主义与集体主义（Individualism and Collectivism）。当然，一些学者认为该分析框架存在局限性：一是，研究样本全部来自同一个跨国公司；二是，研究对象没有包括一般雇员；三是研究没有涉与对文化演变与影响文化价值观变化因素的动态分析；四是，第四，Hall的研究数据大多都是在上世纪六七十年代收集的，当今的世界已发生巨大的变，该研究成果的可信度与其对其他跨国公司的指导意义还值得进一步探讨。第二类，采用比较研究的方法，进行跨文化企业管理比较研究20世纪80年代，美国学者通过日美企业文化的对比研究发现，日本人比我们更懂得怎样管理。企业这方面的代表是威廉大的Z理论托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼的7S结构理论以与巴斯克和艾索思的跨文化案例研究。松本厚治认为企业管理存在三种典型模型，即日本式、中国式、美国式管理模式。第三阶段，20世纪80年代后期至今该阶段的研究是跨文化管理的大飞跃时期，成果丰富。一国文化作为影响组织行为的一个因素，受到了学术界的广泛认可。例如，1991年波诺伊斯（Bournois）和麦特科菲（Metcalfe）在欧洲队人力资源管理（HRM）结构、政策和技术进行了研究，结果发现，只有国籍是影响组织如何做出选择的重要因素。1992年阿德勒（Adler N.J）和巴斯罗门（Bartholomew）证明，绝大多数人都认为文化对于团体很重要。1996年，克拉克（Clark）和麦勒瑞（Mallory）认为，国家文化的不同导致了考虑管理和组织方式的不同。二、在华跨国公司的跨文化管理现状管理学之父彼得·德鲁克曾说:管理是以文化为基础的，企业管理与文化密切相关。管理是一种社会责任，既要承担社会责任，又必须根植于文化之中。企业要提升自身竞争优势以促进自身发展，就必须借助企业文化的管理竞争力。改革开放30几年以来外商来华投资已成常态，但是随着跨国公司跨国战略的实施，跨国公司在中国陌生的文化环境中面临着越来越多的文化差异、冲突、社会责任等问题，具体表现在：（一）在华跨国公司跨文化管理的差异与冲突外资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，由于中外合作双方文化背景的差异，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等管理方式也必然存在很大的差异。国际市场不断的快速发展，在华跨国公司暴露于文化差异中的机会越来越多。如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”，其面对的文化差异主要局限在公司部，如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突。但随着跨国公司进入中国市场，文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。主要有以下几点：1. 价值观方面的差异。价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化差异和冲突。从爱德华·霍尔（Edward T.Hall）的文化环境分析情境中我们就能够得知中、日等亚洲国家以高环境文化主导区别于欧美的低环境文化。以中国、日本为代表的文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。2. 本土化策略不足所谓本土化（Localization）是指跨国公司将全球视为异质化市场，通过了解与分析各细分地区市场上的消费者偏好、习惯、理念等，对不同的地区市场做出相应的反应，即根据各细分市场的特征和消费者的需求，设计和生产不同的产品或提供不同的服务。而本土化战略是指一些跨国公司为了在所在国或所在地区获得最大化市场利益充分满足本地市场需求适应本地区文化利用本地区经营人才和经营组织，生产、销售适应特定地域的产品和服务 而实行的一系列生产、经营、决策的总和。跨国公司在华常犯几种本土化错误：执行双重标准、不了解也不尊重当地法律、歪曲或篡改法规、毁灭品牌的并购、在知识产权上采取咄咄逼人的策略、管理迟钝、带走所有利润，以与将中国当作实验室等。3. 社会责任承担的问题近几年来跨国公司在华承担社会责任问题日趋激烈，很多跨国公司为了追求自身效益的最大化，依然做出违背中国社会责任理念和道德准则的事情，如少数跨国公司人员在华行贿，少数跨国公司在华涉嫌垄断以与非法避税，一些外资企业劳工工资标准偏低，部分外企产品安全不达标。从家乐福、索尼、可口可乐，到肯德基、博士伦、一时间，曾被视为高品质和高信誉度代名词的跨国公司在中国公众心目中的形象大打折扣，其销量也受到相当程度的影响。毋庸置疑，跨国公司若在华不履行其社会责任，那么其在华的长远利益必定受损。三、在华文化差异整合策略尽管文化本身在很短的时间很难改变，但是对待其他文化的态度，和宽容多元化的能力确实可以培养和改变的。因为文化虽然相对稳定却任然是一个开放的系统，当代世界已经不从在完全自闭的文化常态和文化形式，即使曾经有过也已被全球化所淹没。1. 加深对中国文化的认识和研究在华的跨国公司在面临中国为主的东道国文化（民俗、价值观、消费观等）要进行详细的调研，要全面的了解中国的文化背景。在此可以用爱德华·霍尔（Edward T.Hall）的文化环境分析框架和霍夫斯蒂德（GeertHofstede）的文化分维度模式来进行研究。以Hofstede的文化维度为例，得出中国的文化特征为：权力距离比较高；比较倾向于集体主义；比较倾向于男性化；不确定性规避程度很低；具有最强的长期导向性。2. 选择合适的文化整合模式按照加拿大著名跨文化组织管理学家南希·爱德勒（Nancy .J. Adler）的观点，解决跨文化冲突有三种选择方案：一是凌越（dominance）。所谓凌越是组织有一种文化凌驾于其他文化之上，组织决策与行为均受这种文化支配，其他文化则被压制。二是妥协（compromise）。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异非常小时，才适合采用此法。三是融合（synergy）。所谓融合是指不同的文化在承认、尊重彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，你我合一，从而形成一种全新的组织文化。四是隔离（isolation）。所谓隔离式的文化整合就是在并购或者被并购双方企业在极其有限的文化接触、交流的的前提下相互独立。在跨国企业选择在华经营的文化管理模式时一定要谨慎，如若是欧美外企最好选择融合之模式，实行兼容并包的文化策略较好。若日本企业则可选择折中式文化模式。3. 进行跨文化培训培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。跨文化培训有助于减轻外派人员由于到文化冲击而产生的压力，使他们能够更快地适应当地的环境，并在新环境中学会正常地工作。其次，跨文化培训还能促进当地员工对于组织文化和实践的理解，维持组织部健康、稳定的人际环境，确保信息流畅和有效决策，加强团队精神和企业标识。通常来讲，跨文化培训的主要容应包括：（1）对对方民族文化与原公司文化的认识和了解；（2）文化的敏感性、适应性的培训；（3）语言培训；（4）跨文化沟通与冲突处理能力的培训；（5）地区环境模拟等。4. 立足长期，不损害当地利益，努力实现“双赢”。在华跨国经营的企业要积极的建立共同愿景，不能见风使舵，这种目光短浅的短期行为势必会影响企业的发展。跨国经营企业同东道国双方应该为了共同的利益，合作；从整体利益出发，兼顾双方的需求，从而实现“双赢”目标。四、结语中国文化是历时长久积淀而成的一种硬文化，不会短期轻易改变，而且中国文化的融合能力极强，纵观中国历史几乎所有统治过中国的民族无一例外都被同化。所以跨国企业在华经营是一定要充分了解中国文化之概况，中国人之性情方能立足长远，吸收好的员工，做好在华的跨文化管理。参考文献1曙明，捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究J.大学学报.2005,(5):38-39.2曙明.跨国公司在华而临的挑战:文化差异与跨文化管理J.管理世界.1997,(3):75.3GeertHofstede.The Cultural Relativity of Organizational Practices and TheoriesJ.Journal of International Business Studies.1983,14(02):75-78.4马国臣，永兵，涛.中国企业跨国经营中的跨文化管理探讨J.大学学报(哲学社会科学版).2005,(1):134.5红儿，卫芳.跨国公司跨文化管理研究综述J.经济学院院报.2007,5(4):23-24.6胡军.跨文化管理M.:暨南大学，1995.7Geert Hofstede. 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