经典实用有价值的企业管理培训课件高效经理工作实务手.pptx

高效经理工作实务手册 Efficient manager work practice handbook 一、经理的特质一、经理的特质 要做一名成功的经理，除了具备和学习做部门主营业务的技巧外，最重要的是要有良好的素养和吸引人的特质。1、经理的特质经理的特质（1）、经理不是官员经理不是官员经理不等同于做官，不能只凭权威发号施令，而是要引导下属把事情做好（2 2）、经理是劳心者而非劳力者）、经理是劳心者而非劳力者 运用心志，进行规划运作，针对问题，提出解决的策略和思 2、经理的特质、经理的特质（3 3）经理是既管又理的人）经理是既管又理的人从人找事变成求才，非是用权威进行管教，谩骂，从人找事变成求才，非是用权威进行管教，谩骂，而应用讲理、注重理性的方式进行管理，而非用而应用讲理、注重理性的方式进行管理，而非用权威的方式进行管教权威的方式进行管教,且应求合理、合法、且应求合理、合法、合情（4 4）经理是负责单位绩效成败的人）经理是负责单位绩效成败的人 绩效好，90%取决于团队成员的努力；绩效不好，则90%取决于经理领导无方，经理应负起部门绩效成败的全责 1、人际关系角色、人际关系角色经理在企业里扮演的往往不是单一角色经理在企业里扮演的往往不是单一角色指经理身份要与各界打交道，需建立各种人际关系二、经理的角色二、经理的角色2、资讯角色资讯角色 经理通过处理各种资讯，不论是与其他部门交换或与外界客户、媒介等皆可获得大量情报；二、经理的角色二、经理的角色3、决策角色、决策角色二、经理的角色二、经理的角色三、经理的基本职责三、经理的基本职责1、对公司的职责、对公司的职责公司的目标就是各经理所在部门的目标，部门目标就是经理的目标。不管目标看上去有多么高不可攀，除了完成它别无选择，谁让你是不管目标看上去有多么高不可攀，除了完成它别无选择，谁让你是部门主管呢？部门主管呢？2、对部门的职责、对部门的职责致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这些由上层管理部门制订出来后，经理的主要任务就是承上启下，让目标由员工贯彻执行；三、经理的基本职责三、经理的基本职责3、对员工的职责、对员工的职责 经理就是员工的“爹娘”。为员工提供工作指导和训练，确保他们不受不公正待遇，提供安全、舒适、清洁的工作环境和晋升的机会，当好“爹娘”不容易；4、其他部门的职责、其他部门的职责 部门间相互依赖是普遍存在的，一个部门目标和行为要与其他部门协调一致，当为了组织整体目标而不得不牺牲本部门利益时，你将不得不忍痛做出抉择；5、对社会的责任、对社会的责任 三、经理的基本职责三、经理的基本职责 当你的部门可能正在做着违背或破坏诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题的举动时，作为领导你有责任去发现它、减少或阻止它；主管在担任职位的同时，更是肩负着责任 四、经理应具备的能力四、经理应具备的能力 如果问经理一个问题：你认为经理应具备哪些能力？”比较有代表性的回答常有：懂得如何接待重要客人及如何与上司相处；懂得如何使员工辛勤的工作，上班时不偷懒；懂得帮公司赚最多的钱，省下最多的钱；到底主管人员需要具备哪些能力呢？四、经理应具备的能力四、经理应具备的能力 1、指导他人活动的能力、指导他人活动的能力 (1).狭义：经理就是管理和指挥下属的行为；(2).广义：经理的管理是指导他人活动的艺术a.经理不可以随意指挥和驱使他人、部属b.经理也用不着求人和附和员工、部属c.经理不要以为自己是领导就必须令出必行，d.完全不管部属目前在干什么？该工作是否份内工作？e.有没有能力做好该工作？不考虑上述问题，只一味将上司的命令一字不漏不考虑上述问题，只一味将上司的命令一字不漏传下去，这种行为不叫管理和领导，也不是艺术，传下去，这种行为不叫管理和领导，也不是艺术，只是愚昧只是愚昧作为经理在这件工作上我能提供什么？经过计划和思考后再交代的工作，就较有可执行性四、经理应具备的能力四、经理应具备的能力如 何 做：接到上司命令应审慎处理；首先应分析这件工作应由谁来做，他的能力够不够，他现在的工作安排情况作为经理在这件工作上我能提供什么？经过计划和思考后再交代的工作，就较有可执行性 最好的方法：问题未发生前有问题意识，意识到哪里有最好的方法：问题未发生前有问题意识，意识到哪里有最好的方法：问题未发生前有问题意识，意识到哪里有最好的方法：问题未发生前有问题意识，意识到哪里有问题问题问题问题,事先做好预防措施，让问题不发生或再发防止。事先做好预防措施，让问题不发生或再发防止。事先做好预防措施，让问题不发生或再发防止。事先做好预防措施，让问题不发生或再发防止。四、经理应具备的能力四、经理应具备的能力2、解决问题的能力、解决问题的能力 判断一个经理是否合格或优秀，首要是看解决问题的能力 3、专业技术能力四、经理应具备的能力四、经理应具备的能力 指对某一特定活动的了解和熟练程度，这些活动是指与方法，过程使用工具或技术等有用活动，如何运用方法及工具合作以达成任务4、良好的沟通能力、良好的沟通能力四、经理应具备的能力四、经理应具备的能力 经理的职责是透过部属的努力完成共同的工作。（1）.沟通技巧：最重要-尊重部属，仔细聆听部属所说的话，听完后有不同的观点，不要否定，针对内容作出建议或补充；如果接受观点，放手让他做，这样整体才会效益最大化(2).协调能力：关键在意能否站在对方的立场来看事情，对双方都有利才会让事情办得更顺利，结果更圆满；5、待人能力、待人能力主要是指如何与人合作的能力四、经理应具备的能力四、经理应具备的能力 主管需具备的能力：四、经理应具备的能力四、经理应具备的能力亿房经理人员管理要件亿房经理人员管理要件1、行动指南、行动指南1.1对自己 要精通自己份内的工作：重视基本原则；不要做批评家，要做建议者、实践者；思考并执行目前在公司中应完成的任务；站在比自己立场更高处去思考。努力看建立良好的人际关系：坦率的和各种人交谈；设身处地，站在对方的立场去思考。不以维持现状为满足：设定更高的目标；不拘泥于前例，去向别人不做的事挑战；有勇气去达成自己的信念。亿房经理人员管理要件亿房经理人员管理要件1、行动指南、行动指南1.1对自己克服“工作分配的障碍”：克服组织的障碍，以企业成长为目标；经常关心他人的工作，并相互交换意见与心得。亿房经理人员管理要件亿房经理人员管理要件1、行动指南、行动指南1.2对同事要有自己的意见，积极提出建议勿将上司的意见当作一定是对的，要根据情况提出疑问甚至反问；带着自信说出自己认为是正确的意见；决定之后，要全力以赴去完成。1.3对上司对被委任的工作，要自己做判断：不要籍着和上司商量而分散了自己的责任；接受新的工作无论常规的或临时性的并不意味着原职责被替代或原责任被放弃；1.3对上司亿房经理人员管理要件亿房经理人员管理要件1、行动指南、行动指南要信赖，并把工作分项委任给部属：明确的设定目标；按部属的权限与能力赋予任务，自己则需负起最终的责任；要求部属明晰自己的责任，要对自己的行为负责。1.4 对部属亿房经理人员管理要件亿房经理人员管理要件1、行动指南、行动指南 让部属知其权，明其责；功奖过罚，让部属知其权，明其责；功奖过罚，功过不能相抵！功过不能相抵！亿房经理人员管理要件亿房经理人员管理要件1、行动指南、行动指南1.4 对部属培养部属：用自己的行动表达自己该做的事；对其做出公正的评估；尊重个别差异，使部属尽其所长；该赞赏则赞赏，应责备则责备。亿房经理人员管理要件亿房经理人员管理要件1、行动指南、行动指南1.4 对部属培养部属：率直的讨论：重视部属的意见和建议；在讨论阶段，应欢迎异议和反论；对决定的事，尽量明示决定的理由；对一时的构想，或是指示，要明确表达。持广大的视野：对社会的变化要敏感；以轻重缓急原则为先，优先处理企业外的需求，再处理企业内的工作。外出时：依据责权，尽量选择具有挑战性的地方；做市场调查，以顾客为导向；向顾客发表自己的见解；广结人脉，有助于工作的进行。亿房经理人员管理要件亿房经理人员管理要件1、行动指南、行动指南1.5 对外预测变化的趋势预测变化的趋势 从过去的成功和失败中学习，时时思考明从过去的成功和失败中学习，时时思考明日的计划日的计划亿房经理人员管理要件亿房经理人员管理要件1、行动指南、行动指南1.6 对未来五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧 组织，一方面是“工作上的组织”，另一方面则为“人员间的组合”。经理须基于了解人类行为之立场，研究“工作与人员间适当配合”的要领，遵循“组织经营的原则”，使之能有效的运作。所谓组织，即企业为达成其目标，必须汇聚众人力量、建立成凝聚力量的架构。因如此建立的组织，通常兼顾质和量两层面，将工作分配给负责人员以共同分担的形态组织而成。则组织实质上是由两部分组成的：一为“业务单元的组织体”；一为“各个成员的组合体”。组织的效率是使两项组合体密切结合。五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧1、企业内组织的定义：、企业内组织的定义：1）.将要达成的目的依业务的机能予以划分；2）.划分后的机能制订执行此机能的主要工作责权，然后分配至各部门；3）.就授权原则及协调原则制订运行的标准；4）.就各部门的工作责权，应制订运行这些责权的工作方法（程序、规范、制度），并制订控制的标准。经理人员的基本而重要的任务在于经理人员的基本而重要的任务在于“组织化组织化”，即使，即使“业务单位业务单位”与与“各个人员各个人员”间有机结间有机结合，创造高价值的活力。合，创造高价值的活力。组织（含常规和临时）主要任务至少包括：五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧1、企业内组织的定义、企业内组织的定义：五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧1、企业内组织的定义、企业内组织的定义：1）.职能部门制组织，2）.事业部制组织；3）.矩阵式组织；（此节另辟课时专门讲解）（此节另辟课时专门讲解）五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧2、组织的形态：、组织的形态：依据组织的目的及构成组织成员的水准，一般组织的形态可分为：组织内每个成员由一位主管下达命令；组织内每个成员向一位主管报告。工作的指示命令，原则上由上司向部属一元化进行较为理想五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧3、组织的运用技巧的基本原则：、组织的运用技巧的基本原则：3.1、命令系统一元化原则五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧3、组织的运用技巧的基本原则：、组织的运用技巧的基本原则：温馨提示：请相关人员在越级沟通前后，跟温馨提示：请相关人员在越级沟通前后，跟直接负责人沟通（尊重、便于追踪）直接负责人沟通（尊重、便于追踪）命令系统不得不越级的时机：状况紧急负责人不在时；紧急重大的事项；需要弹性运用资讯路径时；须事前交涉及协调，且已获得同意时；对方规避责任时。五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧3、组织的运用技巧的基本原则：、组织的运用技巧的基本原则：3.1、命令系统一元化原则 当经理分派工作给部属时，尽可能给其有一贯性、关联性的工作，如果派给其尽是支离破碎、毫无连贯性可言的工作，会引起部属的不满。上司对部属有“假设期待”的心理和部属本身对工作接受方式有“假设自觉”的心态，两者存在间隙（偏差）的问题，经理必须努力让部属了解实际情形（二八法则），可以籍自己本身的处事态度、作风及言谈等方式说服部属，切记“狐假虎威”和替自己找借口同性质的工作集中；每个职位的工作项目要明确；职位的劳逸力求均衡五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧3、组织的运用技巧的基本原则：、组织的运用技巧的基本原则：3.2、职务分配原则发挥组织的功效；培训未来的接班人；良好的管理氛围五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧3、组织运用技巧的基本原则：、组织运用技巧的基本原则：在上司委派工作给部属时，予以授权，使工作的职权、职责明确化。职责包括：（1）部属对上司发布指示、命令须竭尽全力认真执行；（2）工作做完后的结果责任3.3、授权原则 工作的三面等价原则：职权，执行责任和结果责任工作的三面等价原则：职权，执行责任和结果责任 工作的给派包括：工作分配面和如何下指令让部属有所行工作的给派包括：工作分配面和如何下指令让部属有所行工作的给派包括：工作分配面和如何下指令让部属有所行工作的给派包括：工作分配面和如何下指令让部属有所行动的指挥面；动的指挥面；动的指挥面；动的指挥面；良好的相互沟通了解便于命令、指示清晰、正确的传达；良好的相互沟通了解便于命令、指示清晰、正确的传达；良好的相互沟通了解便于命令、指示清晰、正确的传达；良好的相互沟通了解便于命令、指示清晰、正确的传达；部属的高度工作意愿则为了工作任务更好的达成。部属的高度工作意愿则为了工作任务更好的达成。部属的高度工作意愿则为了工作任务更好的达成。部属的高度工作意愿则为了工作任务更好的达成。良好的相互沟通了解五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧3、组织的运用技巧的基本原则：、组织的运用技巧的基本原则：3.4、组织协调原则高度的工作意愿过程报告和计划比较成果检验、指导及建议五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧3、组织运用技巧的基本原则：、组织运用技巧的基本原则：3.5、工作确认原则 例：当A主管象B员工说：“我这个工作，就全权交给你处理”时，B就被公认为在这件事情的负责人，他可以在工作的范围内，以自己的判断选择完成这件工作的方式。解决问题的最好办法，就是上司在布置工作任务给下属的同时，也必须授权给他，使工作的职权、职责问题能够明确化五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧4、如何授权、如何授权(1)执行义务 下属对上级所发布的指示、命令，必须竭尽所能，认真去执行；(2)承担责任 被授权人承担工作完成后的所有结果，以及由此产生的后果。五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧 4.1、授权的两个内容授权的两个内容(2)弹性授权 当下属有了一定工作经验，但技能缺乏时，可采取弹性授权制，不断交给下属一些挑战性工作，同时给予工作支持。经理这时扮演的是教练员角色；五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧 (1)制约授权 对刚进公司缺乏经验的新员工，可以采取制约授权的方式，交给最基本的事务性工作，同时实施监督检查，使他们尽快熟悉工作流程和技能。经理这时是指导者角色；4.2、授权的四类方法、授权的四类方法(4)充分授权 当下属成为公司的核心员工、管理层重点培养对象，经理可对下属进行充分授权，只需要把握大的方向和原则。(3)不充分授权 当下属具有相当经验和技能时，经理可将十分重要的事情交给他做，经理此时摆脱了具体指导阶段；五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧 许多上级在对下属授权时，往往拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干！”没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果与领导的期望相去甚远。五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧 4.3系统授权方式系统授权方式 (1)明确授权范围明确授权范围 向授权者制定明确无误的任务目标，授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果。目标要尽可能量化；五、经理的组织运用技巧五、经理的组织运用技巧 系统授权方式系统授权方式(2)组织有效配合组织有效配合 授权意味着权利结构的转变和组织资源的有效整合，必须给授权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。经理同时需向相关部门、人员下达授权通告，让他们全力配(3)传授工作秘诀传授工作秘诀 向下属讲述此次工作的意义，完成任务时时常采用的方法、程序、重点和关键环节、工作细节提示。六、组织管理技巧六、组织管理技巧管管理理功功能能循循环环图图:组织管理包括：计划、命令、控制、协调计划：是对着一个明确的目标加以思考计算和预测，拟定方案作出决定；指示/命令：是将计划好的工作付诸实现，它有赖于良好的组织、优越的领导使企业各方面活动有效进行；六、组织管理技巧六、组织管理技巧组织管理包括：计划、命令、控制、协调计划：是对着一个明确的目标加以思考计算和预测，拟定方案作出决定；指示/命令：是将计划好的工作付诸实现，它有赖于良好的组织、优越的领导使企业各方面活动有效进行；六、组织管理技巧六、组织管理技巧控制是对所做的工作加以调查、检验，以考核其成效而用分析成果与计划差异加以纠正，使工作在设定的轨道上进行以达成目标。协调是为了顺利执行计划的工作，而对某一特定问题与有关人员彼此交换意见，籍以保持双方的和谐和一致性。协调不仅包括目标和状态的共有与共识，且包含问题意识和服务意识的鼓舞及士气的提升。六、组织管理技巧六、组织管理技巧一、计划 所谓计划是指现在先行决定未来即将执行的事务，同时计划可视为拟订使组织能因应未来的各项条件，亦于各个成员充分发挥创造力的领域；1.计划三大特性：1.1前瞻性思考 现在没问题，未来会怎样（策略性计划）现在有问题，未来会怎样（解决性计划）六、组织管理技巧六、组织管理技巧1.2 目标导向 规划各个标的，及期望达成的状况1.3 决策 决定达成目标的策略及方法。没有计划的管理工作会产生如下状况：不是“人”在推动工作，而是“工作”在推“人”，一天下来不知忙些什么；没有目标，没有步骤，轻重不分，舍本逐末墨守陈规，没有进步，更谈不上发展新业务；六、组织管理技巧六、组织管理技巧二、命令 所谓命令：其意义不是指示或强制行使权利的范畴，而是指主管的意图能让部署正确的理解、接受，并且有意愿、积极的行动。适切的命令，不仅可激发部署的意愿，责任感和使命感，增进独立自主的层次。六、组织管理技巧六、组织管理技巧2、命令前的考虑要件 已计划完成的工作，要使部属出色地付诸实行并完成，考虑派谁负责这项工作以及完成此项工作的的要件部属条件、工作条件及工作岗位条件三项尤为重要。部属条件：除考虑工作能力、个性、经历、兴趣、学历等外，还要考虑其工作态度、意愿、情感等方面的因素。重点：上司对部属的了解程度-上司必须的责任六、组织管理技巧六、组织管理技巧工作条件方面：考虑的包括工作量、种类、难易度、紧急性、重要性、时间、风险及工作要求的水准等，涵盖了部属对这件工作所应具备的知识、技能、态度等方面工作岗位的条件：必须考虑针对分工合作、人际关系、培育人才等方面，同时还须考虑工作状况是否稳定，有否呈现危险状况等六、组织管理技巧六、组织管理技巧3、命令的下达方法 命令的实质在于让部署行动，一方面在务求主管人员与部属之间的相互理解，另一方面在于唤起部属实行工作的意愿。因此，针对不同的任务及部属的立场应采取不同的下达方法：3.1 吩咐 主管人员直接下达的做法，部属一经接到命令后即不得另行提出建议及加上自己的判断，主管承担命令内容的一切责任。六、组织管理技巧六、组织管理技巧3.3 征询主管人员和部属站在同一立足点上，征求部属的想法及具体的做法。采取征询的时机（1）欲使对方产生强烈意愿时；（2）欲培育对方时；（3）欲使对方加强责任感时；例：小张，下周我们计划和万科合作一期看房活动，你认为怎么样？六、组织管理技巧六、组织管理技巧采取吩咐的时机（1）情况特殊时；（2）必须严格加以管制时；（3）情况紧急时。例：小宋，请照此格式将工作记录打出，并立即照上面的地址用特快专递寄出。六、组织管理技巧六、组织管理技巧3.2 请托主管人员希望部属接到命令时,能够提出个人建议以及运用自己的创意加以完成。部属对命令的内容负有一定责任。采取请托的时机（1）一般情况时；（2）希望给予部属若干自由裁量的余地时 例：小陈，请参照这个案例，拟出一份活动企划方案好吗？六、组织管理技巧六、组织管理技巧3.4 暗示 主管人员期望部属在了解执行事项的工作概要后，能够自动自发的执行相关必要工作，部属应对命令的内容承当责任。采取暗示的时机（1）以暗示方式即可完成任务时；（2）欲启发对方的积极态度时；（3）面对能力较强的部属时；六、组织管理技巧六、组织管理技巧（4）面对经常主动工作的部属时；（5）欲培养部属能力时；例：将办公区重新规划布置一下，好像可以更有效的利用空间。3.5 征求 主管人员欲让部属理解工作任务的安排较为勉强，以部属自愿加以执行。主管的命令内容承担一切责任，同时须挺身而出进行协助及支援。六、组织管理技巧六、组织管理技巧采取征求的时机（1）职务内容超出应有的范围时；（2）包含令人不适或具有危险的工作时；（3）与平时状态不同时例：这样的大雪天气，需要到客户那里去取一份资料，是否愿意前往？六、组织管理技巧六、组织管理技巧六、组织管理技巧六、组织管理技巧4、理想的命令方式4.1避免部属误解（1）命令书面化；（2）部属复述；（3）提到相关注意事项时，顺便考考部属，如发现部属没什么反应，要当场让部属了解并再次说明。六、组织管理技巧六、组织管理技巧4.2 脉络一贯，完整周详 命令应在目标、使命、任务及对状况明确的认知状态下完整一次下达。脉络一贯，完整周详的命令，可表明管理者的意向，对结果负责的肯定态度；4.3 激发部属的关切与意愿对象不同时下达命令的方式有所差异，同时附带向部属说明对工作成果的期许，对六、组织管理技巧六、组织管理技巧整个组织的可能贡献及对其本人的益处等，呈现鼓励、信赖及期待部属的基本心态4.4 有效的让部属了解接受命令（1）充分了解所要下达的信息内容；（2）明确告知时间、地点、人物等5W1H（3）明确告知部属目前公司所处的状况及执行上述有关命令需要得到什么样的帮助（4）通过询问确认部属对命令的理解程度六、组织管理技巧六、组织管理技巧（5）通过一些隐喻的事件、故事来观察部属的反应；（6）最好尽量避免使用专业用语、同音语，相似语等会造成误解的用语；（7）最好用不同的表达方式来表述自己想着重强调的事项；（8）不要拒绝部属的提问，应当以鼓励的方式欢迎部属多提六、组织管理技巧六、组织管理技巧5、引导部属自我启发意愿部属自我启发分目的明确化及用工不足两类 何时会引起自我启发意愿汇总表六、组织管理技巧六、组织管理技巧六、组织管理技巧六、组织管理技巧六、组织管理技巧六、组织管理技巧部属丧失工作意愿的开始是部属丧失工作意愿的开始是：（1）并不是以部属的立场，而是在人格上被主管为难时；（2）自己认为自己已尽了全力，仍被漠视时激发部属工作意愿的指导方法是：激发部属工作意愿的指导方法是：（1）指导部属所擅长，有能力完成的工作；（2）了解部属的水准后配合其水准来开发周边的能力，即从容易的工作渐进到难度较高的工作；六、组织管理技巧六、组织管理技巧（3）如果部属提出指导的要求，就要全力或调动资源加以指导；（4）完全了解部属的问题后才予以指导命令及安排部属工作，在部属有讨教意愿时，予以积极的指导，这是最高明的指导方法，也是可以激发部属工作意愿的指导方法。六、组织管理技巧六、组织管理技巧三、控制 指为达成目标，透过标准与绩效间的比较与检讨后所采取的措施，包含预估可能发生问题，采取预先处置的方法等。控制是及早发现执行与标准间的差异，排除不合标准的人、事、物。控制前掌握事实阶段-观察、测试控制中考量事实阶段-比较、检讨与评估控制后采取措施阶段-修正及指导六、组织管理技巧六、组织管理技巧控制示意图所谓控制是包括为了达成组织目标，所做的各种修正活动六、组织管理技巧六、组织管理技巧六、组织管理技巧六、组织管理技巧1、控制的方法 当经理把计划好的工作交给部属，指示、命令他去付诸实施。确认部属是否有依照计划去执行工作并加以控制，如发现脱离计划须让部属修改回原订计划中，具体做法如下：、六、组织管理技巧六、组织管理技巧2、控制的要领控制的要领控制和授权是相互的两面；控制要以重点控制较为实际有效；控制不可太繁复，有时大量报表徒成虚文控制必须有反馈系统；控制工具有效运用：调查、报告、考核等程序化控制；程序化、标准化六、组织管理技巧六、组织管理技巧授权的要点授权的要点经理不必亲自独揽权限，可专注于原有工作；经理彻底认清元老工作责任年终应保留的部分和可授权的部分，并对后者尽可能授权；授权时，应在充分掌握所欲授权的部属才能、心态和意愿下进行；六、组织管理技巧六、组织管理技巧关于授权的内容，尤其是工作的成果，须与部属建立分工的共识授权后尽可能允许部属有自由裁定权；对已授权给部属的工作，经理仍然负有责任六、组织管理技巧六、组织管理技巧1、协调的注意要点1.1适当的时机 例，在做改善工作时，事先没有良好的沟通，等到改善方案拟好到实行阶段才告知对方，势必引起对方的不满。因此在制作改善方案时，要及时与被改善对象沟通，听取对方意见，抓住适当时机不要错过。六、组织管理技巧六、组织管理技巧四、协调 所谓“协调”，乃指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，籍以保持双方的和谐与均衡，简言之，协调是是使企业中各部门复杂的活动能够按时无阻的执行.六、组织管理技巧六、组织管理技巧1.1 从谁开始协调的顺序问题遵循命令一元化原则和轻重缓急原则依序进行协调；1.2 协调的方式活用会议，书面沟通，访谈，交流、文件等沟通方式，运用直接、间接等技巧灵活运用，可以加快协调达成之效果；六、组织管理技巧六、组织管理技巧1.3 协调内容明确化 协调要有主题，有明确的目的指向，使要点明确化，避免浪费多余的时间、精力 协调要站在更高层次的立场；内部协调因工作条件、环境不同，做法各异，但和上司交换意见及确认报告工作进度是非常必要的，顾及别人的立场等需要站在更高层次的立场去观看事物六、组织管理技巧六、组织管理技巧2.协调时的沟通2.1如何做好沟通工作经理人员应先塑造自己的管理威信 一个值得信赖与尊敬的主管，无疑在沟通中更更顺畅达成结果；尊重组织伦理 各司其职、不越权、不推责、不委过、不滥权，沟通困难时以大局为先六、组织管理技巧六、组织管理技巧 建立沟通渠道 掌握沟通的要领及技巧2.2 沟通的技巧倾听：要跟对方沟通，要先知道对方讲什么？讲的重点在哪里？从对方言谈中掌握其问题，勿急于向对方解释，影响个人“听”的能力；反应：从口头或身体语言反映您的“倾听”，这是一种尊重，对方才会畅谈，诚心诚意地表示你关心他的说辞；六、组织管理技巧六、组织管理技巧平等立场：双方平等才不会存着卑视之心，从而做出令人不满的动作；利用“同理心理”，让对方融入其中；运用询问方式引发话题；注意个人表达能力，简单扼要，让对方听懂；除“口头沟通”外，更重要的是“行为沟通”，平时个人的一举一动，使部属产生认同形象六、组织管理技巧六、组织管理技巧2.3 沟通过程注意事项：避免伤到对方；避免个人情绪化反应；运用共同语言，避免双方产生不平衡；注意个人行为语言；2.4 认同情况的沟通交流六、组织管理技巧六、组织管理技巧3.会议的活用 会议的举行，实乃经理人员对特定问题制定计划，彻底了解命令，并予以控制时，与相关人员协调等管理机能层面中，由全体人员的意见汇总到结论所需的有效手段。(1)员工训练的时机和内容:员工训练的时机，并不局限于新员工报到、岗位更换、职位升迁时。对员工而言，随时都应安排成长和学习的空间。一般来讲，凡是员工经常做却总做不正确的工作，都应该加以训练。七、如何培育下属七、如何培育下属 1、关键的训练时机、关键的训练时机(3)有些规定和做法，虽然没有在公司规章制度或是员工手册里，但在公司内却是人人知道的，这是公司的习惯或者是文化。对于这些经理必须特别告诉，让新员工遵守及配合。也许这些做法将来会改变，但在改变前得事先遵守。(2)对老员工可能是项简单容易的事情，对新员工级有可能是件困难的事情。经理应确认新员工是否明确诸如出入门禁、打考勤卡、用餐地点、茶水间位置、洗手间等位置、时间、方法。最好能指定人员或是亲自带他逐步熟悉。也会让员工对公司产生第一时间的亲切感；七、如何培育下属七、如何培育下属 1、关键的训练时机、关键的训练时机(3)在新员工入公司报到之前，经理应先了解有关新人的基本信息资料：姓名、学历、籍贯、工作经历、爱好等。对新人而言，对经理有很高的期望。如经理对其私人情况有所了解，他会觉得经理和公司很重视他；七、如何培育下属七、如何培育下属 2、迎接新员工的准备迎接新员工的准备 (1)新员工初到公司对一切皆感到陌生，如果缺乏疏导很容易萌生去意；(2)经理和部门的员工，给新员工的第一印象非常重要。由于经理的漫不经心和疏忽，以至于给新员工留下一个不好的第一印象，往后要改变，可能很难；新员工进入公司后，除了工作技能的提升外，心态的稳定和积极也是非常重要的。经理除了对其工作流程、规范、方法进行教导外，可在非工作时间或非正式场合经常了解和关注新员工的心态。七、如何培育下属七、如何培育下属 3、保持新员工稳定的心态保持新员工稳定的心态了解下属的各层次的需求七、如何培育下属七、如何培育下属 4、了解下属的需求、了解下属的需求(1)马斯诺的需求层次理论:马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。(2)下属在各种需求层次没有被满足的情形下，会有不同的反应。经理应该随时关注这些反映，及时引导。七、如何培育下属七、如何培育下属 5、需求间的关系图、需求间的关系图 当下属为满足自己的需要，想达成工作目标时，往往会遇到当下属为满足自己的需要，想达成工作目标时，往往会遇到一些障碍。一旦为消除障碍的努力变得困难时，下属会慢慢一些障碍。一旦为消除障碍的努力变得困难时，下属会慢慢变得焦虑。如果这个时候经理不注意到并及时帮助下属克服变得焦虑。如果这个时候经理不注意到并及时帮助下属克服这些困难，就很容易造成下属心理的动荡，进而带来下属工这些困难，就很容易造成下属心理的动荡，进而带来下属工作效率的下降，甚至人员的流失。我们把这种行为称作需求作效率的下降，甚至人员的流失。我们把这种行为称作需求不满的行为不满的行为。七、如何培育下属七、如何培育下属 6、需求不满的后果、需求不满的后果(2)逃避:寻求避风港 a.自闭:请假，不和别人交往；b.逃向疾病:头痛、胃痛等疾病会出来；c.逃避现实:做事毫无计划且冲动。七、如何培育下属七、如何培育下属 7、需求不满往往会产生如下的行为、需求不满往往会产生如下的行为:(1)找藉口辩解 a.不责备自己，反而认为自己的失败是别人的错误；b.对自己的过失，总是心不甘情不愿；c.预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并不实际准备去行动。(6)形式化:表面工作做好，就认为已完成工作；七、如何培育下属七、如何培育下属 7、需求不满往往会产生如下的行为、需求不满往往会产生如下的行为:(3)攻击 a.消极性攻击行为:很少回答别人的问话，偷懒，只做上司交代的事情，提早下班；b.积极性攻击行为:喜欢找别人的缺点或说坏话，在背后批评别人，造谣，指责贬低别人；(4)替代行为:更换当初的目标，而以能实现的目标取而代之；(5)升华:把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣有意义的事情；(9)固执:虽然知道自己不对，但还是坚持按错的做下去。七、如何培育下属七、如何培育下属 7、需求不满往往会产生如下的行为、需求不满往往会产生如下的行为:(7)放弃:放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备毫无感觉；(8)退化:过去能做到的事情，现在已办不到。遇到了问题，失去冷静态度而不知所措；(4).讲述自己成长的亲身经历，引导下属对自己的现状进行理性的分析，逐步培养下属理性思考的能力。七、如何培育下属七、如何培育下属 8、指导和协助陷于需求不满中的下属、指导和协助陷于需求不满中的下属:(1)听取下属关于需求不满的谈话，创造让下属畅所欲言的机会，良好的倾听是减少下属压力的最简单的办法；(2)协助下属培养对需求不满的耐性。每个人耐性的不同，取决于过往的环境、教育、综合素质等因素。经理应该针对每个下属的特点，有针对性培养；(3)分配下属自己有能力完成的略简单的工作，使其感受工作成就的喜悦感，再循序渐进，提高工作的难度；(2)先将自己的思绪安定下来，将手中的工作先放置一边，事先拟好谈话的目的以及希望达到的效果、必问问题。事先掌握会议的议程，有利于倾听的效果；七、如何培育下属七、如何培育下属 9、学会倾听、学会倾听倾听是作为经理必备的基本管理技巧，从倾听的能力，可发展为其他管理技巧：和下属建立良好关系的能力、与下属一起拟定工作目标的能力、有效评估员工工作成果的能力。如何才能更好的倾听呢？(1)不要打断下属的话，但尽量主动控制情景。例如：将比较重要的谈话，安排在一个远离电话、嘈杂声或堆积如山的文件的地方，挑选一个让下属可以轻松谈话的地方；(3)专心看着对方，不要打断下属的话，而是不时以点头、微笑或“嗯”，表示你正在认真听；(7)谈完话后，迅速整理内容，了解下属的需要，在第一时间做一些事情，让下属知道谈话是有用的，让下属期待下一次谈话。(4)重组对方的说辞，主动在对方的谈话中，理出脉络。看有哪些论点重复出现，把内容在心里拟出大纲，甚至是将重点用笔记下；(5)重复对方谈话的重点，让下属确认你是在仔细听，从中理解双方是否沟通无误；(6)在谈话结束前，将本次谈话的重点再重复一遍，强调谈话的目的；七、如何培育下属七、如何培育下属 9、学会倾听、学会倾听(4)家人生病或孩子遇到困难时。七、如何培育下属七、如何培育下属 10、了解下属情绪低落的几个时间段当下属情绪低落时，也是赢得下属之心的最好时机，要观察当下属情绪低落时，也是赢得下属之心的最好时机，要观察 到这些，最重要是培养敏锐的感觉和直觉，平时多留心观察下到这些，最重要是培养敏锐的感觉和直觉，平时多留心观察下属的眼神、说话及行为举止属的眼神、说话及行为举止(1)下属因工作无法按计划进行而沮丧时，最希望有人给予帮助和安慰的情绪，会比平常时候来的强烈(2)人事变动时，无论是否关涉到下属自身，下属多半会有某种期待，同时也充满不安。由于工作变动关系，下属之间的关系也会很微妙，也需关注(3)下属生病时，无论多么坚强的人，身体不舒服通常会变的脆弱；2、连续2周记录自己每天工作状态最佳的时间段，汇总出自己的黄金工作时间段；八、积极进取的经理八、积极进取的经理 优秀的时间管理优秀的时间管理 3、保持弹性：不要把一定时期的活动安排死，最好保持20%的弹性。时间表过于死板，会让人产生压迫感；4、替代方案：对于重要方案，益预先设计好替代方案，免得突然危机时，打乱工作计划。1、找出自己的黄金工作时间段；(1).实际工作中，每个人在不同的时间段产生的工作效率是不同的，就像电视节目一样，有所谓的黄金时段；(2).荷尔蒙的变化在早上8点时达到高峰，之后逐渐递减；(3).上午11点，人的交感神经最紧张；(4).大多数人在下午，只能延续上午的剩余精力，做些轻松的工作；很多人容易把重要且紧急的事情排在前面，但实际上很多人容易把重要且紧急的事情排在前面，但实际上很多人容易把重要且紧急的事情排在前面，但实际上很多人容易把重要且紧急的事情排在前面，但实际上应该先做重要但不紧急的事情，将此类事情做好，重应该先做重要但不紧急的事情，将此类事情做好，重应该先做重要但不紧急的事情，将此类事情做好，重应该先做重要但不紧急的事情，将此类事情做好，重要而紧急的事情才会越来越多。否则，重要而紧急的要而紧急的事情才会越来越多。否则，重要而紧急的要而紧急的事情才会越来越多。否则，重要而紧急的要而紧急的事情才会越来越多。否则，重要而紧急的事情会源源不断，总是占用大部分的工作时间。事情会源源不断，总是占用大部分的工作时间。事情会源源不断，总是占用大部分的工作时间。事情会源源不断，总是占用大部分的工作时间。八、积极进取的经理八、积极进取的经理 优秀的时间管理优秀的时间管理D D 既不紧急也不重要既不紧急也不重要既不紧急也不重要既不紧急也不重要5、帕累托原则扩展 这是由19世纪意大利经济学家帕累托提出的。对要做的事情分清轻重缓急，进行如下的排序：A A 重要但不紧急重要但不紧急重要但不紧急重要但不紧急 B B 重要且紧急重要且紧急重要且紧急重要且紧急 C C 紧急但不重要紧急但不重要紧急但不重要紧急但不重要 准确准确-管理沟通的重要工具管理沟通的重要工具:1、管理沟通、管理沟通九、高效能的经理九、高效能的经理 九、高效能的经理九、高效能的经理 1、管理沟通、管理沟通九、高效能的经理九、高效能的经理 1、管理沟通、管理沟通九