KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册.ppt
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册,序言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 - 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。,一.绩 效 考 核 体 系,绩效考核设计原则与框架,绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程,考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。,考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。,绩效考核体系设计原则,绩效管理在HRM体系中的位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度,绩 效 管 理,绩效管理,绩效考核体系主要考核内容,工 作 绩 效 综合素质 满意度,为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。,用 途 反映实际工作表现 直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考 辅助性资讯 升/降职时做参 考,资 料 来 源 /评 分 人 人力资源部 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门,性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标,每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩,中层管理干部,普 通 员 工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,报总经理审批,确定考 核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确 定指标,分析计划,分析部门 岗位工作 说明书,实施考核,反复修改,了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 相关的工作流程,对计划 分解归 类 找到对工作考核的关键 确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标 确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在月份（季度）、年中和年末考核,部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定,绩效考评考核指标的制定原则与方法,确立评估工作要项（一）,按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项,确立评估工作要项（二） 依意义属性划分,1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具,绩效考核指标的作用,制定指标的要点,绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用,1）根据岗位职责和计划的 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。,职责： 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督,组成： 考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。,绩效考核执行机构及人员,考评委员会,考评委员会,绩效考核执行机构及人员,人力资源部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员,经理,主管/员工,协助考评委员会进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作,分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩效改善计划 对员工表现作汇报,总 经 理,人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。,考评委员会,人力资源部,评 估 总 流 程,中层干部,绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。,含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评,人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案,总经理面谈及反馈,考评委员会讨论、审批,员工自评 业绩考核,日常考核 月考核,考评委员 会审批,人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案,员工自评 部门经理组织本部门360度考核（综合素质）,日常考核 月考核,普通员工,360度考核,（综合素质、满意度）,年终考核,根据结果计 算绩效工资及 改善方案,根据结果计 算绩效工资及 改善方案,部门经理 面谈及反馈,绩效改善 方案,绩效改善 方案,年终考核,绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,管理者的主要职责,辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2002 年我们应该达到什么目标？,2003 年我们应该达到什么目标？,2004 年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,市场部部的目标是什么？,研发部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,制定目标管理体系,目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程,企业目标体系关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标 （职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,龙之杰时装有限公司 部门 月工作任务安排表,部门： 负责人： 填表日期：,绩效考核操作方案,日常考核操作体系,操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表,操作说明,日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。,普通员工每月工作表现记录卡,姓名 部门 2002年 月 日 月 日,出勤情况,旷工 迟到 早退 病假 事假,工 作 表 现,员工签字,工假,完成岗位工作情况,工作态度,工作质量,工作效率,与他人协调情况,完成特殊任务情况,在工作中的创新能力表现,独立处理问题的能力,遵守公司规章制度情况,流程标准完成情况,填表人：,NO：,说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。,绩效评估中可能出现的错误,没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励,绩效评估中常见的人为偏差,晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理,绩效面谈的定义与目的,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。,绩效面谈（工作反馈）注意事项,以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家,抱怨处理技巧,（1）面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （2）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期,纠正部属的沟通策略,策略式沟通,认 同 情 感,鼓 励 发 言,了 解 想 法,发 问,告 知,指 导,批 评,面谈效果评价,面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？,市场部经理 月份关键业绩指标考核表,单位 姓名 日期,干部专项任务考评表,姓 名,考 评 标 准,专项任务完成情况,管理能力体现,本月考评总分,评分标准,优（91-100）,良（76-90）,中（61-75）,差（60以下）,得分,权重,完成工作质量及效率,超过计划10%以上,超过计划5-10%,介于计划+ 5%之间,低于计划5%以上,能够高质量地完成工作任务，效率很高，,能较好地保证工作质量，且效率较高，,基本上能保证工作质量，效率一般,工作质量低下，且效率很低,体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用,体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用,管理能力一般，基本能配合任务的完成,管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成,具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议,具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好,创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。,创造能力低下，很少能提出有创意的建议。,30%,20%,15%,部 门,职 务,创新能力,15%,专项任务内容,与其他员工的协作精神,有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行,协作精神较好，能配合其他员工的工作,协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极,协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延,20%,注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。,综合素质A,业绩测评C,中层管理 干部考核 的主要内 容,中层管理干部考核的主要内容,关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12个月考核平均分占40%，年终 业绩考核占60%）,管理能力,个人品德,（权重70%）,（权重20%）,满意度B,（权重10%）,采用360度测评,上级打分权重占50% 同级打分权重占10% 直接下级打分权重占40%,综合素质指标体系,操作说明: 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。,干部综合素质测评表,姓名 部门 职位 任职时间,评分项目,评分标准,优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,影响力与号召力,正确适度授权的能力,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）,有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法,对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）,能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理,基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象,只能做到部分权限划分、授权和管理,协调能力,在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务,能够充分地与他人协作，有较强的协调能力,在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够,在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,管理力度,能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会,能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生,能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失,不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生,运筹帷幄能力,统筹规划能力,能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划,具有相当的能力，制定规划基本无偏差,具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差,有一定能力，但存在战略规划错误的现象,对组织内部了解的能力,能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握,能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况,尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时,具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时,应变能力,具有超常的判断能力,有准确、及时的判断能力,一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断,对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象,权重,打分,15% 5% 5% 10% 5% 5% 5%,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表,干部综合素质测评表（续）,姓名 部门 职位 任职时间,评分项目,评分标准,优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,总分,权重,打分,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表,组织发展能力,发掘并培养有潜能下属的能力,能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养,能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展,能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够,不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足,推动组织学习与发展的能力,能妥善推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果较差,不能推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果一般,学习与运用新知识提高管理能力,具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理,具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用,具有学习热情，但学习及运用能力一般,思维僵化、落后，不能学习，更不能运用,品德行为,品行端正，正直诚实，能为人楷模,品行端正，正直诚实，能从己做起,品行基本端正，正直诚实,品行不端，不正直诚实,原则性,原则性强，立场坚定,原则性比较强，立场比较坚定,能坚持原则，立场还算坚定,原则性不强，立场不够坚定,全局观念,全局观念强，整体利益高于一切,全局观念比较强，整体利益优先,有全局观念，能维护整体利益,全局观念不够强，较少考虑整体利益,廉洁自律,廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争,廉洁自律，公心为上,能廉洁自律，基本出于公心,不够廉洁，私心较重,事业心,有强烈的事业心，工作积极向上,有较强的事业心，工作积极向上,尚有事业心，有一定工作积极性,事业心较差，缺乏进取精神,企业文化理念,对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广,对企业文化有一定理解，较能身体力行,对企业文化有了解，并能认同其理念,对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化,5% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 5% 5%,满意度指标体系,操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。,满意度调查流程示范：,人力资源部,财务部满意度调查表,生产部,员工,员工所填表格,员工,经理所填表格,商品部,加总平均,. . .,. . .,交人力资源部,人力资源部,A,B,计算（A*60%+B*40%）,生产部对财务部的满意度评价得分,商品部对财务部的满意度评价得分,. . .,加总平均,财务部的满 意度评价得分,人力资源部满意度调查表,：,总分：,NO：,7、厂区安全保卫,6、人员安置的效果,总经办满意度调查表,由人力资源部 组织完成,普通员 工考核 的主要 内容,上级考评A1（权重60%） 部门内其他员工B1（权重40%）,绩 效 测 评 表,普通员工考核的主要内容,包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等,岗位考核标准完成情况40%,工 作 质量 30%,工 作 效率 30%,评分项 目 ( 权 重 ),评 分 标 准,90-100 分,80-89 分,70-79 分,60-69 分,59 分 以 下,超额/提前完成 原计划,按 时 完 成 原 定 计 划,完成原定计划80%-99% 以 下,完成原定计划60%-79% 以 下,完 成 原 定 计 划 60% 以 下,远优于同事 创造丰厚利益,略优于同事 带来明显利益,质 量 平 平 甚 少 失 误,工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上,工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下,工作效率特别高 远超过一般水准,工作效率特别高 略超过一般水准,工作效率普通 近于一般水准,工作效率低 略低于一般水准,工作效率非常差 远低于一般水准,积 极 研 究 显著改进工作,主 动 改 进 工作有创 意,完成现有工作 尚能进行改进,满足于现在，不改进，但能接受改进创新,墨守成规没有且不能接受改革创新,工 作 创新 10%,工作责任感 20%,智 能 技能 20%,勤 勉 程度 15%,忠 诚 服 务 锐 意 进 取,处 事 稳 健 需 极 少 督 促,尚 称 负 责 需 督 促,工 任 懈 散 、 被 动,推 诿 责 任 工 作 不 力,能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力,能 胜 任 工 作,尚 能 胜 任,勉 强 胜 任 有 待 加 强,不 能 胜 任,工 作勤 奋 积 极 改 进,工作尚算勤 奋 且 能 改 进,工 作 缺 乏 主动和积 极 性,工 作 中 有 懒 惰 迹 象,工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍,知识经验丰富 判断分析准确,知识经验较丰富 判断较准确,具有一定知识 判断尚算准确,在较小范围内 可自行判断,单纯操作 机械性地执行,分 析 判断 10%,团 结 合作 15%,工 作 纪律 10%,部 门 负 责 人 签 字,团 结 合 作 协 调 相 融,主 动 合 作 协 调 较 好,合 作 尚 好,合 作 一 般 尚能团结他人,拒 绝 合 作 很 难 相 处,模范，严格遵 守纪 律,自 觉 地 遵 守 纪 律,能服从纪律,纪 律 性 较 差 需 督 促,有 违 规 行 为,部 门 内 名 次,其 它 要 说 明 的 问 题 ：,其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ),总 计 分 =分 项 分 数 X 权 重 ,部 门,普通员工综合评估表,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下）,工作绩效60%）,综合素质（40%）,得 分,单项,小计,备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。,绩效考核结果处理系统,操作说明 中层干部排名与结果处理 普通员工排名与结果处理 评估结果报告,操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。,中层管理干部的排名,姓 名,工 作 绩 效 考 核 名 次,综 合 素 质 排 名,A B C D,1 2 3 4,1 2 3 4,年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。,二维排名,总排名,姓名 考核总分名次,A 1 B 2 C 3 D 4,年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名,备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）,考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向,综 合 素 质,优秀,差,工 作 绩 效,低,中,高,针对需要提供 培训培养机会,根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位,考虑进一步重任，升级,找出原因，提供机会改进,二维分析绩效与能力综合分析,经综合分析，根据考评结果决定,综合素质,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高绩效 轮换岗位给予第二次机会,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件,非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励,有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,失败者（5%） 立即淘汰,有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习,有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条件,表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,普通员工整体排名方法,只进行部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 绩；无法体现部们工作成绩对员 工考评结果的影响,进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 但合适的权重不好确定；工作量较大,两难问题,较好的方法,全体员工排名,解决,1.宽严标准的主观影响 2.合适的部门权重定位 3.工作量的扩大 4.评定周期对员工积极性的影响,达到,1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作,奖金收入与考核指标挂钩,理论视图：,A部门： 7人 86分 84分 80分 78分 76分 72分 70分 平均：78分,B部门： 4人 80分 78分 70分 60分 平均：72分,C部门： 3人 100分 96分 92分 平均：96分,D部门： 5人 100分 96分 88分 76分 60分 平均：84分,A部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74,B部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42,C部门： 3人 126.50 121.44 116.38,D部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54,普通员工全员排名计算方法（案例）,计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2 “部门得分”利用部门经理的业绩得分。,考评计算表,部门,姓名,得分,部门平均分,一次调整比例,一次调整后得分,部门得分,部门权分,二次调整得分,A,B,C,D,A01,A02,A03,A04,A05,A06,A07,B01,B02,B03,B04,C01,C02,C03,D01,D02,D03,D04,D05,86 110.252 110.25,84 107.688 107.69,80 102.56 102.56,78 99.996 100.00,76 97.432 97.43,72 92.304 92.30,70 89.74 89.74,80 111.12 128.57,78 108.342 125.35,70 97.23 112.50,60 83.34 96.42,100 104.2 126.50,96 100.032 121.44,92 95.864 116.38,100 119 129.23,96 114.24 124.06,88 104.72 113.73,76 90.44 98.22,60 71.4 77.54,78,100/78 =1.282,70 1.000,72 . 81 1.157,96 85 1.214,84 76 1.086,100/72 1.389,100/96 =1.042,100/84 =1.190,职等工资制,按职等确定月度工资水平 按每月考核结果分配绩效工资 各等的升降以考核为依据,年 终 奖 金,员工年终奖金以考核为依据,员工年收入 =职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金,薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度,职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。,绩效与工资挂钩方案之一 根据排名结果确定绩效工资权数,1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20% C级点总人数的40%、 D级点总人数的20% E级点总人数的10% 3、A级的绩效工资权数为1.4、 B级的绩效工资权数为1.2 C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8 E级的绩效工资权数为0.6 4、根据权数计算个人绩效工资,权数总值,总绩效工资*,个人权数,绩效与工资挂钩方案之二 根据销售业绩控制绩效工资总量,1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额*当月绩效工资系数,员工每月绩效工资计算公式,绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*,个人权数,该层级权数总值,工资与绩效挂钩方案之三,各层级每月考 核结果总排名,确定A、B、C 、D、E等级,计算各层级 权数总值,统计本月销额,计算各员工本月绩效工资,月绩效工资计算流程,计算绩效工资 系数,工资与绩效挂钩方案之四,
