5S现场管理.pptx
现场管理,5S,目录 Contents,5S概述,活动与效用,推进步骤,常见问题,1,2,3,4,方法与工具,5,5S概述,1,1955年 起源于日本 安全始于整理 终于整理整顿,50年代,60年代,70年代,80年代,90年代,21世纪,准时生产方式 丰田公司,丰田精益生产方式成熟 5S体系逐渐完善,5S体系书籍问世 中国引进5S 精益生产方式书籍问世,5S开始普及中国 5S、7S等 5S提升至新的高度,5S概述,整理、整顿、清扫、清洁、素养的日语外来词汇的罗马文拼写时，它们的第一个字母都为S，所以日本人又称之为5S。 5S是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。,What is 5S,区分要用的和不要用的， 不要用的要清除掉。,定义,目的,推行要领,节约空间,全面检查作业场，包括看得到的和看不到的 制定需要和不需要的判别基准 清除不需要物品 制定废弃物处理方法 每日自我检查,要与不要 一留一弃,原辅材料 在制品 成品 半成品 边料脚 零头 余料 废品等,设备设施 工装夹具 零配件 机修工具 模具 工控器材 IT硬件等,墙壁 地面 通道 门窗 顶棚 工作台 线路 悬挂物 看板等,生活用品 卫生洁具 办公用品 消防器材 标识等,物料,设备,空间,其他,对象,现场检查,要与不要,清理不要,整理必要,日清日高,对象,区分要与不要,需要,不需要,急需,应用 方法,需要 程度,弃用,偶尔使用,部分弃用,另作他用,整顿,非急需,基准表,基准表,要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确的标示。,节约时间,要落实前一步骤的整理工作 布置流程，确定放置场所 规定放置方法 划线定位 标识场所物品,科学布局 取用快捷,三定原则：定点 定量 定容,定义,目的,推行要领,整顿效果明显,寻找物品示意图,分析现状,物品分类,定置规则,实施,名称、类别、放置等情况进行规范化的调查分析，找出问题的所在，对症下药,把具有相同特点或具有相同性质的物品划分到同一个类别，并制订标准和规范,按照决定的储放方法，把物品放在该放的地方，不要造成有些物品没有家,根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率及安全的需求来科学地确定物品的场所和位置,实施检定表,清除工作现场的垃圾，并防止污染的发生,保持工作现场内干净明亮,建立清扫责任区 人人参与，责任到人 与点检、保养工作充分结合 执行例行扫除，清理垃圾 调查污染源，予以杜绝 建立清扫基准，作为规范,清除垃圾 美化环境,核心内容：设备点检,定义,目的,推行要领,规范的设备点检：,路线图,点检部位照片图,点检部位指示,点检示范图,点检表,整改前,整改后,设备底下油污满地，难以清洁，影响形象，并容易对产品造成污染,增加接油槽，消除污染源，美化现场环境，不污染产品,将前面的3S实施的做法制度化，规范化，贯穿日常行为，持续实施,通过制度化来维持成果，并显现”异常”的所在,落实前3S工作 制定考核方法 制订公司有关规则、规定 推动各种精神提升活动 教育训练,洁净环境 贯彻到底,核心内容：标准化、系统化,定义,目的,推行要领,清洁的作用,维持作用,改善作用,清洁起维持的作用，将整理、整顿、清扫后取得的良好成绩维持下去，成为公司内必须人人严格遵守的固定的制度。,对已取得的良好成绩，不断地进行持续改善，使之达到更高更好的境界。,通过前阶段4S的活动，让员工自觉遵守规章制度，养成良好的工作习惯,提升员工个人素质，养成工作认真规范的习惯,持续推动前4S至习惯化 制定共同遵守的有关规则、规定 教育训练 推动各种精神提升活动,形成制度 养成习惯,核心内容：习惯改变命运,定义,目的,推行要领,活动与效用,2,5S,S,Q,C,D,E,M,零亏损 零缺陷 零浪费 零故障 零等待 零事故 零投诉 零缺勤,创造8“零”企业,积极严格地推行5S 能为企业带来8“零”效应 消极懈怠地推行5S 8零变不灵,最佳推销员,节约能手,安全专家,标准化的推进者,创造愉快的工作场所,消除安全隐患 减少工伤事故,整洁环境 身心愉悦,规范作业 品质保障,空间 时间 效率,整改生产现场，导入全新物流渠道,5S管理,如果企业是一棵大树，那么5S是埋在地下的根 根越大，树木也就越大；根越小，树木的生存越受到影响,5S推进步骤,3,不同时代的5S推进步骤,成立组织,5S活动是集体战役，需要企业全员参与、协同作战、积极配合，需求企业领导者组织、协调，才能很好地完成任务。 成立临时性的领导小组。企业最高领导人担任组长，根据企业组织结构成立不同的工作小组，组长由部门责任人兼任。,图上作业,厂区平面图 车间平面图 通道规划图 设备定置图 物料定置图,宣传培训,拟定计划,根据项目前期的调研、诊断与策划方案，以及车间（厂区）平面布局推演，拟定企业的整体推行计划； 明确计划责任人、执行人等，并进行风险评估； 根据推行计划的预算并准备企业人力、物力与财力。,计划,实施,检查,纠正,成本 时间,成本 时间,增加 成本 时间,计划周全 目标明确,计划欠周全 目标不明确,无计划或计划不周全，容易导致成本大幅增加,P,D,C,A,P,D,C,A,样板工程,以样板工程为标杆，确立项目实现目标； 按项目计划与目标，分期分阶段分部门开展工作； 每个阶段设计并确认项目方案； 组织相关员工实施阶段工作要领培训； 按项目计划准备实施。,分段作业,根据检查标准组织人员进行自检和巡检； 责任部门及时进行纠正、整改； 5S小组建立预防机制，举一反三，消除隐患和潜在问题； 根据检查结果进行现场针对性辅导。,5S小组组织人员按考评标准进行检查打分； 奖励优秀部门，扶助落后部门； 总结优秀经验和落后教训，做为教材引导员工积极进取。,巡查考评,巡查,考评,活动进行一段落后，将大家召集起来，由每一组针对自己开展活动的情况进行总结，展现改善成果及心得体会。旨在交流，共同提高。,综合分析,通过PDCA循环，不断确立新的目标，不断提高现场综合管理水平，让企业成长为参天大树。,常见问题,4,0,是什么原因造成效果反弹,60,75,90,原因,原因/解决,领导意识,员工意识,活太忙，加班都赶不及 推进5S没有意义 公司好坏跟我没关系,我们公司比较特殊 员工太难管，根本不听话 咨询公司帮忙做就可以,有问题的企业,优秀的企业,现场表现,管理问题,意识问题,重生产，轻现场,重现场，轻生产,原因/解决,现场是搞不好的,方法总比问题多,原因/解决,现场根本搞不好的 现在已经很好了 做5S又不能赚钱，还影响赚钱 5S就是大扫除 做5S不就是应付检查吗 活太忙，加班都赶不及,原因/解决,改变一个习惯需要21天,条件变了 原来的良好习惯并不一定值得 坚持,原因/解决,5S只是生产现场员工的事情 开展5S活动主要靠员工自发行为 什么事都要我来做，却一点权力都不给 这液压车不归我管 责任区域不明确，不清晰,原因/解决,培训不到位 条件不成熟 缺乏硬件支持 急于求成,原因/解决,出个规定就是用来处罚大家 奖励目标定得太高 他做的不如我，居然也能有奖励 老早就改正了，现在才来处罚我,方法与工具,5,5S推进常用工具与方法,红牌做战法,定点拍摄法,沙盘法,标杆法,看板管理法,红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的“问题点”。找到问题点，针对问题点悬挂红牌，让大家都明白问题所在，并积极地去改善，从而达到整理、整顿、清扫的目的。,红牌做战法,及时发现 快速整改 强化员工意识 提高习惯养成速度,一般可以马上改进或修改的，就没有必要去挂红牌,定点拍摄法,直观效果明显 保存资料，便于宣传； 让员工看见改善前后的效果对比； 鼓励员工积极改善。,站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）将现场改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后对比照片在目视看板上展示出来。,作用,看板管理法,是将期望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。,沙盘法,将企业厂区、生产现场模拟沙盘（平面布局图），通过图上作业获得现场布局优化方案，推行过程借助硬件固化布局与管理、作业行为。 目标：运筹帷幄，决胜千里 重点：图上作业，硬件先行,优先选择企业内能够短期取得巨大改善并易于固化改善效果的区域，作为5S推进突击区，完成后该区域为标杆，在企业各区域逐步推进5S 重点：集中优势，突击重点,标杆法,5S是一项5心工程,不到长城非好汉 不见黄河心不死,自信人生二百年 会当击水三千里,锲而舍之 朽木不折 锲而不舍 金石可镂,车到山前必有路 船到桥头自然直,只要功夫深 铁杵磨成针,5S,5S管理精髓,全员参与,全过程,全效率,董事长到一线员工 包括所有相关部门,产品生命周期 从研发至废止,只有起点没有终点 综合效率挑战极限,5S是一服西方的“中药”，只要认真地“煎”，慢慢地“喝”，长期坚持下去，您的公司就会体现出一种超凡的活力和希望。,体制化是这样一种东西，一开始你排斥它，接下来你习惯它，直到最后你离不开它。,THANK YOU!,
