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-企业战略管理案例分析及答案-第 15 页案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。问题（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？参考答案：（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。 答：俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。 答：价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？ 答：在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。（答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解释就可以给分；只答战略不给解释的减半给分。）案例分析3 中国平安 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。案例分析4 下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。 北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。 该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。 在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场 上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。 企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。 虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了参考答案：长处： 1. 分析了一个宏观关键田素科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。 2明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。 3将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。 不足之处： 1对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。 2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。 3该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。4虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。案例分析5泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。 1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。案例分析参考答案（部分案例）案例分析6 派克兰帝的经营之道一、传统服装生产企业价值链详细说明：1、市场营销本小组以4P理论作为市场营销的基础内容，分别是product（产品）、price（价格）、place（分销）、promotion（促销）。但是，随着社会的发展，人们对于生活水平要求的日益提升，销售服务越来越受到消费者的重视，成为服装销售中的重要部分。因此本小组认为简单的以传统产品对待是不全面的，应考虑服务所涉及的people（人员）、process（过程）、physical evidence（有形展示）。当然，服装销售是基于有形产品的销售，不能完全等同于服务销售，因此对于后三者的重视程度应低于对传统的4P理论元素的重视程度，但是不能将其忽略。注重用户的消费体验，是现代消费中不可忽略的部分。2、采购市场策划、市场调研服务并非所有的企业均有自己独立的市场调研机构，或具备足够的能力对市场进行深入的调研。因此，委托咨询公司针对自己的企业业务进行市场调查，或购买相关的市场策划，成为增强企业实力的有效手段。其中市场策划包含市场细分与定位选取、企业宣传策略制定与详细方案策划等。因此，将市场策划与市场调研作为针对服装产业所提供的服务，放置于采购项目之中。3、企业运作活动涉及的后勤管理企业运作活动涉及的后勤管理是指企业除服装生产制造以外的其它活动所需的后勤管理，其包含公司办公设备的管理、公司人员基本生活保证活动的管理等等。其是公司可以运作的基础，但对公司正效果贡献不大的行为。而派克兰帝公司的价值链有不同其不同点有：1、制造l 对于传统的服装产业价值链而言，服装生产占据着价值链至关重要的位置，其对于其它环节有着很大影响。大规模生产服装需要以丰富的人力资源、高效的物流管理等因素作为支撑，因此企业剩余的运作空间相对较少。而派克兰帝将服装生产外包，这为企业创造独一无二的价值链提供了可能，使企业具备了更加广阔的空间去进一步的改进传统价值链。2、后勤l 后勤工作从传统的原材料运输转变为外包订单的跟踪监控，其工作内容发生转变，工作规模也随之缩小。当然，为企业提供日常运作所需的后勤保障依然是其不可忽略的工作，而这与传统的服装生产企业相比，后勤工作所花费的精力是很少的。派克兰帝公司将传统企业涉及分销与送货环节外包，具体形式文章并未阐述，在此不做过多说明。3、市场营销l 几乎所有的企业均涉及销售活动，因此市场营销所包含的内容在这些企业中都以不同形式存在。但是由于企业精力有限，各项内容的存在规模并不相同。如若将企业的主体活动量化，派克兰帝公司与相同规模的企业相比，其市场营销所占份额占据绝对优势。当然，简单的量化企业主体活动是存在片面性的，但其反映出派克兰帝公司价值链的变化是毋庸置疑的。派克兰帝公司在为自己腾出了广泛的可发挥空间后，将其大部分放置于市场营销之中，投入了更加广泛的精力。使企业可以有更多的市场分析，更加准确的市场定位，与更加有效的市场策略。4、采购：l 由于企业将服装生产活动外包，与传统的服装生产企业的价值链相比，其采购的项目与数量均有明显的增加。在理想的市场环境中，采购某项产品的费用应为自己生产相同产品的成本与代工企业欲赚取利润之和。在这里忽略代工企业存在更高的生产效率、代工企业的价格策略等诸多影响因素。因此，本小组认为派克兰帝在由于外包所直接带来采购的增加量应高于制造的减少量。l 由于派克兰帝公司在管理上采用信息化的管理方法，搭建自己的数据库，创建自己的信息管理系统，因此企业在硬件与软件上的采购将高于传统的服装生产企业。派克兰帝公司具备更加广阔的空间，去扩充自己的采购内容。 5、人力资源管理：l 由于派克兰帝公司外包服装生产活动，因此其并非需要大量的员工进行服装生产，原材料运输等工作。因此公司所需员工数量明显减少，所需支付员工薪酬大幅降低，为企业管理结构扁平化提供可能。l 而员工数量的减少，公司对于管理者的需求也相应降低。每年公司在人员培训、人员评估、人员管理等方面的花费大幅下降。公司的人员管理层次减少，也有利于公司信息传递，提高企业的灵活性。加上公司没有服装生产员工，将大量的精力放置于服装设计与市场营销上，因此企业员工以设计师与管理者为主。相对传统的服装生产企业相比，员工受教育程度更高，技术性更强。6、技术开发：l 派克兰帝开发自己的计算机系统，将传统企业中的各个系统统一起来，把他们以子系统的形式集成于覆盖整个企业活动的系统之中。将原有分布在企业价值链不同位置的信息系统整合起来，变为企业的基础设置。l 在企业外包服装制造后，将精力主要投放至服装设计与市场营销当中，而从一定角度而言，服装设计与市场营销又存在着交集。因此，相比传统服装生产企业，派克兰帝公司服装设计的技术提升无需多言。l 派克兰帝公司信息化管理企业，开发了覆盖整个企业活动的信息管理系统，搭建了大型的数据库网络，而这无一不依赖于计算机技术。而这些技术对于企业而言主要是应用于管理，因此本小组将其定义为管理技术。l 由于派克兰帝公司采用信息化企业管理，对于管理技术的依赖性较高。因此，与传统的服装生产企业相比，其在管理技术上的投入比例较高，服装设计比例较低。但是应注意此处是以比例作为比较对象，而与相同规模的传统服装生产企业相比，其服装设计的投入依然占据着绝对优势。三、总结：综合上文所述，派克兰帝公司以外包服装生产为基础，创造了自己独一无二的企业价值链。在主体活动中，其充分的扩大了市场营销所占比重，压缩了其它各项的投入。在支持活动中，其精简了人力资源管理部分，增加了技术开发与采购所占比例。仅以此份材料，我们并不能得出此价值链在服装行业中其优于其他企业价值链的结论。本小组认为，派克兰帝公司经过科学的分析，创造出独特的价值链，将企业的核心活动放置于服装开发与市场营销之中，使企业回避与现有大企业的激烈竞争，并充分发挥了派克兰帝公司的自身优势，此为成功之道。案例分析7 阿迪达斯与耐克参考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。案例分析8英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命思考题：1. 英特尔公司为什么改变了企业的使命？使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应，导致企业需要重新订立企业的使命。在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机的微处理器。2. 你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？英特尔公司在经历了转折后将企业的战略使命定位为：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。因此，可以推测英特尔公司以前的使命是：成为计算机存储芯片最主要的供应商，在计算机存储芯片业务上获得利益，成为计算机存储芯片行业的领导者。3. 英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？英特尔公司的日本竞争对手定价是一个战略问题，战略目标的内容包括：1.提高企业的市场份额。2.在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要竞争对手。3.实现较低的整体成本水平。4.提高企业的品牌形象。5.在国际市场上取得强有力地位。6.达到技术领先。7.成为新产品开发的领导者。案例分析9外部环境分析报告的评价下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。 名称：中国农业大学继续教育学院，地址：北京市海淀区清华东路17号；业务范围：中国农大继续教育学院是中国农业大学负责继续教育、远程教育及成人学历教育的管理部门和办学实体。对农业系统高、中级科技骨干进行新理论、新知识、新技术的继续教育。成人学历教育坚持多规格、多层次、多形式办学。资金力量：有中国农业大学作为坚强的后盾。学院有多媒体教室、计算机室、等硬件设施，是具有良好的教学条件和后勤服务的培训基地。 今后该学院所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，有以下几点： （1）国内社会政治经济环境因素的影响社会主义市场经济和现代农业的发展迫切要求农业教育发挥更大的作用。必须要不断总结和探讨农业教育与社会主义市场经济相结合的经验，逐步建立与社会主义市场经济相适应的农业教育新体制。科学发展观的确立对农业教育发展的影响。科学发展观的核心是以人为本，成人教育的对象是人，成人教育的目的是培养人，让人得到全面的发展。科学发展观作为新时期教育发展的战略指导思想，对农业院校的发展模式、发展道路将产生深远的影响。（2）农业发展对农业教育的影响世界农业发展实践证明，科技进步是农业持续发展的根本动力。农业教育发挥着关键性的作用，以农业教育为核心的现代农业教育科技体系的发展将最终推动农业和农村经济实现经济效益、社会效益的协调统一。中国要实现农业产业化经营，需要大量的农业高级专门人才和农业企业家，需要更进一步提高农业劳动力队伍中的高素质人才的比例。农村小城镇建设对于实现农村区域的综合发展，发挥小城镇的教育、文化等方面的辐射作用，加速广大农村的现代化进程具有重要意义。这些因素对农业教育学院提出了更高的要求，为农业培养全面的人才，需要不断提高教学水平，与时代接轨，与国际接轨。（3）各类院校继续教育学院对其影响各大院校陆续开办成人继续教育学院，争夺生源，专业的细分，均对其构成影响。 所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。（1）竞争特点、竞争的激烈程度、竞争对手：我国高等教育顺利实现了从精英教育向大众化教育的跨越，随之而来的是高等学校规模的膨胀，这又对高等农业院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的继续教育学院，也有相同的专业。现代教育技术为高等教育发展带来新的模式，尤其是网络教育的普及，不仅大大拓宽了学生接受知识的范围与途径，而且使参与式、启发式教学成为可能。有些网校也开通了网络农业教育，争夺生源。（2）竞争实力：中国农业大学是一所以农为特色和优势的综合性大学，继续教育学院的根本任务是为在职人员的知识更新和素质提高提供多种形式的培训。接受中组部、人事部、农业部下达的任务，对县级以上主管农业工作的领导干部进行专题研修、岗位培训；同有关省市举办多种形式的合作办学，为地方培训县、乡级干部。利用中国农业大学实力雄厚、结构合理的师资队伍办好教育培训。为农村经济发展培养素质高、能力强、懂科技、善经营的新型生产、加工、管理人才。参考答案：该作品的主要长处是：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处是：（1）对于宏观环境因素的分析没有归纳准确，成人农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会经济发展到一定程度，需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家的政策导向以及宏观发展规划。（2）行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况，既有一定的大众性，又有一定的专业性细分。近年来成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈。（3）主要的竞争对手没有明确提出来。案例分析10针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？参考答案：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。案例分析11成本领先战略案例：格兰仕前身是广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源且连年亏损的对手又怎么能够搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做的目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。思考题：(1)指出格兰仕集团在微波炉市场上采取的是哪种竞争战略？(2)简述格兰仕集团在微波炉市场上采取的竞争战略类型适用的条件。 答案：(1)格兰仕集团在微波炉市场上采取的是成本领先战略。(2)企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源与技能条件。外部条件：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;实现产品差异化的途径很少;多数顾客使用产品的方式相同;消费者的转换成本很低;消费者具有较大的降价谈判能力。内部资源与技能条件：持续的资本投资和获得资本的途径;生产加工工艺技能;认真的劳动监督;设计容易制造的产品;低成本的分销系统;培养技术人员。案例分析12差异化战略案例1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中，逐渐形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在20世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理和OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。20世纪90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业，1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在20世纪90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。思考题：(1)根据该资料，分析海尔集团都采取了哪些战略;(2)分别说明上述战略是属于公司战略、经营战略还是职能战略?答案：(1)根据该资料，海尔集团在发展过程中，主要采取了以下几种战略。差异化战略。海尔在实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，最终在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象，并且海尔以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系，由此可见，海尔从品牌和服务方面采取了差异化战略。成本领先战略。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。由此可以看出，海尔采用了成本领先战略。多元化战略。海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。由此可以看出，海尔采用了多元化战略。(2)差异化战略和成本领先战略属于经营战略，多元化战略属于公司战略。案例分析13集中战略案例A公司是美国本土一家软饮料公司。美国软饮料市场几乎被百事可乐和可口可乐两大巨头占领，而且A公司企业规模较小，也无法通过规模经济实现成本领先。由于碳酸饮料容易使人发胖，人们也越来越关注健康，最终A公司决定专门致力于果蔬饮品的生产，A公司果汁饮品始终强调“营养健康”，并根据不同人群特征，研究开发出不同的技术，生产不同类型的产品。比如针对女性顾客，推出益气补血的枣类饮品、富含维C的番茄汁、胡萝卜汁等；针对一些肥胖人群推出一些低糖、减肥的果蔬饮品等。秉承“营养健康”的理念，A公司在果蔬饮品上越做越出色，在激烈的软饮料市场为自己赢得了一席之地。思考题：(1)根据资料判断A公司采取的是何种经营战略?(2)说明该种战略选择的适用条件。答案：(1)集中化战略是针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，A公司在众多的软饮料中选择了果蔬饮料，由此可以看出选择的是集中化战略。(2)选择集中化战略的企业应该考虑外部适用条件和内部资源条件，适应集中化战略的条件包括：1.多个细分市场无法顾及2.没有其他竞争者专门在该特殊细分市场3.企业缺乏足够的资源用于广泛的市场4.行业内存在许多不同的细分市场。