鲁布革水电站项目分析.pptx

鲁布革水电站项目分析,第四组,目录,01 项目简介,03 项目时间管理,05 项目质量管理,07 人力资源管理,02 项目范围,04 项目成本管理,06 项目风险管理,08 项目沟通管理,09 项目采购管理,10 项目集成管理,项目简介,01,鲁布革水电站位于南盘江支流黄泥河上，云南省罗平县和贵州省兴义县境内，距昆明市320公里，为引水式水电站。主要任务为发电。装机容量600MW，保证出力85Mw，多年平均年发电量28.49亿kwh。以220kV和110kV电压输电线路接入云南省电力系统。主要供电给昆明、宣威、曲靖并向贵州兴义地区送电。主坝为堆石坝，最大坝高103.8米。工程于1982年开工，1985年底截流，1988年底第一台机发电，1990年底建成。,项目简介,鲁布革电站是我国第一个利用世界银行贷款和国际招标的项目,该项目总投资89亿元，其中含世界银行贷款1.454亿美元(年息8，偿还期20年) 。项目总装机容量60万千瓦，年发电量先275亿度，为地下长引水洞梯级电站，包括堆石大坝及首部枢纽工程、长94公里的引水隧洞系统工程和地下发电厂房系统工程三大子系统。项目总工期53个月，1597天，要求1990年全部竣工。项目工期紧，地下开挖量和混凝浇筑量大，场地狭窄，近万人队伍聚集在不到10公里的崇山峻岭之中，施工组织协调困难。,工程概况,项目范围分析,02,鲁布革水电站根据项目章程、需求文件、约束、假定、其他计划输出、(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)做了专家判断，产品分析，备选方案识别、引导式研讨会最终定义了其项目范围。,项目范围定义,项目范围,项目范围,项目范围,项目范围,项目范围的变更程序,项目时间管理分析,03,1981年,1983年,1984年,1985年,项目时间管理,1985-1986年,国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并被列为当时的国家重点工程。,工程开工，工程进展迟缓。,我国首次利用世界银行贷款，首次按照国际惯例对引水系统工程实行国际招标建成了鲁布革水电站。,世界银行特别咨询团两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。,历时13个月，不仅把耽误的3个月时间抢了回来，还提前4个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土工程提前半年完成。,1986年,1987年6月,1987年7月,1988年,项目时间管理,时任国务院副总理的李鹏视察水电站工地时感叹：“看来同大成的差距不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。,他在国务院召开的全国施工工作会议上提出全面推广鲁布革经验，要求国家有关部门对鲁布革管理经验进行全面总结。,人民日报头版头条发表题为鲁布革冲击的长篇通讯，引起社会的强烈反响。,8月13日，水电站项目正式竣工，合同工期1597，实际工期1475，提前122天。,项目时间管理,项目工期进度,项目成本管理分析,04,成本估算,成本预算,成本控制,项目成本管理,鲁布革工程概算总投资166107万元，其中：国内资金117195，占总概算的70.55%，国外资金48912万元，占总概算的29.45%。,进行投标的时，政府运用类比估算法给出的标底是14958万元。 大成公司给出的投标价格为8463万元（比标底低43%）,项目成本管理,成本估算,大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国雇了424名劳动力。 开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的22.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进记录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，工期比计划提前了五个月。 这样某些环节实际的费用就大大低于预计的费用，这就使得费用基准或管理应急准备金增加，有利于工程更好的运行。,项目成本管理,成本预算,把现有的技术和普通的劳动力通过其管理、组合形成独有的施工工法，使技术真正成为了生产力，从而减少了不必要的重复劳动，节约了人力物力财力 大成在鲁布革水电站隧道工程上使用了“圆形断面开挖工法”和“二次投料搅拌工法”等施工工法，就使得工程造价节约了2070万元。,项目成本管理,成本控制,项目质量管理分析,05,项目质量管理,鲁布革水电站项目使用当时最早的“项目法施工”。项目经理部实施项目质量负责制，明确项目经理为质量第一负责人。每个项目经理部设项目总工程师，负责项目施工工程中工程质量管理。各施工作业层根据专业分工由各班组长负责本专业的工程质量。 项目经历部的质量管理工作主要分为前期控制、施工中控制、交工检查三大内容。在整个施工过程中，坚持先期安排，定期检查，事后总结的制度，是整个项目施工质量总体处于一直处于受控状态。,项目质量管理,管理流程,项目质量管理,水电站运用了PDCA循环，使用当时最先进的机械，材料是经过严格质量配比的，首次使用项目法施工，最后取得了工期短、质量好的经济效果。,项目风险管理分析,06,项目风险管理,鲁布革水电站项目的风险主要来源于所处环境和条件的不确定。 建设项目管理的风险分担对于项目管理发展，对于我国建设工程行业整体实力的提升具有重要意义，建议在风险应对规划时遵循以下原则： 可行、适用、有效性原则 经济、合理、先进性原则 主动、及时、全过程原则 综合、系统、全方位原则,项目风险管理,风险来源,项目规模大 自然环境复杂 技术较为落后、不够成熟 资金不足,项目风险管理,风险分析,识别风险 在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端。 风险分析 后果:世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。 风险应对 鲁布革工程指挥部开始推行新的管理体制，进行项目法施工的尝试。,项目风险管理,应对规划,与其他国家合作，共担项目风险（分享） 为应对资金不足、设备、技术等风险，同日本、澳大利亚在内7个国家的几百名工程技术与施工人员、专家参加建设，这样的项目风险由国家、世界金融组织和企业共同承担。,人力资源管理分析,07,人力资源管理,大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理，由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排作为管理层。,管理团队组建,人力资源管理,管理团队架构,人力资源管理,管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合 大成公司采用施工总承包制，在现场日本的管理及技术人员仅30人左右，施工人员是我国水电十四局的500职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理工程师制和项目法人负责制等管理办法。,管理模式,人力资源管理,项目矩阵制组织与资源动态配置 鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。,人力资源管理,施工时进行三方分工 一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程； 一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程； 一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。,人力资源管理,培养和造就了一大批懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬、具有一定专业技术的建设工程项目管理人才队伍，明确了项目经理在建筑业企业中的重要地位和作用，加速了项目经理职业化建设。,对今天的影响,项目沟通管理分析,08,项目沟通管理,沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。 确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。 沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单项沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。 选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。,团队内部的沟通,项目沟通管理,合理高速进行征地拆迁和补偿安置方案的实施确保项目有序进行。 后期处理问题；一、当地居民的居住问题要解决；二、居民饮水工程建设要做到位；三、当地生态环境的污染问题解决；四、工程带来的扰民问题的解决；五、水电站项目给当地居民带来的影响的解决；六、迁出居民的就业问题 ,与当地居民的沟通,项目采购管理分析,09,项目采购管理,鲁布革电站机组是我国目前水头最高的大容量混流式机组是国内制造技术上急需填补的空白,所以国家计委批准了使用国家自有外汇向国外以询价方式(议标 )进行采购,由于按斜线分割模式与国内外有关单位和制造厂商达成协议,最终构成由国外厂商对设备技术质量、交货期和制造安装监督全面负责，国内厂家参与设计、分包制造的合作全面体现技贸结合,既引进设备又引进技术的鲁布革模式。,规划采购,项目采购管理,鲁布革机组采购，经历了与国外厂商技术交流、对国外制造厂技术考察、第一次询价、补充询价、最终询价。1999年第1水力发电3价和定厂等阶段。第一次询价中只规定机组容量、台数、水头等基本参数,对影响机组重量、尺寸、价格的额定转速未作规定，目的让 厂商发挥各自的技术优势,推荐适合电站的最优转速,供我方选择。 经向13家公司发询价书和综合考察比较后，选定了两种转速方案向三家联营公司发补充询价书。对各投标商的最终报价作综合评比后 , 最终选定挪威KB和德国西门子公司为中标商，并组成了以西门子牵头的鲁布革设备制造联营公司。按我国机械部机械进出口公司和联营公司的协议，第一台机组几乎全部由攀营公司制造，以后逐台过渡，第四台机组几乎全部由哈尔滨电机厂制造。机组所有技术性能 、 制造质量、交货进度均 由联营公司负责保证，哈尔滨电机厂参与试验、设计，在联营公司监督下完成制造任务。业主、国外承包商和哈尔滨电机厂之间是单线直线经济合同关系，业主和哈尔滨电机厂之间不发生关系。,实施采购,项目采购管理,要达到引进设备的同时引进技术，电力部门和制造部 门必须从总体利益 出发，密切合作，正确处理局部和整 体的关系。当前采用国际招标采购的工程，都是使用外资，如果站在运行单位利益的立场，“花洋钱，买洋货”是合理的。 而制造部门出于自身利益，往往着眼于“创汇”，希望把外汇由自己包揽，承包制造。所以每个招标项目的投标资格和份额都成为争论的焦点。鲁布革电站机组在决定投标资格时，就发生过激烈的争论。我国的电力工业和设备制造业同样是民族工业，各方面的利益都应得到妥善的兼顾。对于鲁布格机组而言，因国内制造厂经验不足，不独立参加投标，只 参与分包并引进技术，我们认为更有利于保证制造行业的参与和发展。鲁布革电站机组招标的成功积累了经验。,管理采购,项目采购管理,鲁布革电站的主机设备合同执行是顺利的四台机组已全 部投入商业运行。实践证明，机组设备性能参数是较高的,技术是先进的,制造质量是优良的，完全达到了引进优质先进设备的目的。此外,哈尔滨电机厂通过鲁布革机组与外国 厂商全面合作制造，在技术和管理方面都取得长足的进步。该厂已掌握了高水头混流式水轮发电 机组的设计，也受到了先进生产工艺和管理制度的严格训 练,并利用引进的技术 设计和制造了天生桥二级电站高水头混流式水轮机组，运行效果良好。,结束采购,项目集成管理分析,10,项目集成管理,鲁布革电站工地先后引来了7个国家的承包商、制造商和世界银行聘请的近百名咨询专家。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国八国承包商的竞争中，日本大成公司中标，比标底低了43%。同时，挪威和澳大利亚政府决定向工程提供贷款和咨询服务。,启动阶段,项目集成管理,在鲁布革并存着两种管理体制：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制； 一种是以鲁布革工程管理局为甲方，以中国水利水电十四局为乙方的投资包干管理体制。,两种管理制度,项目集成管理,日方按照合同制管理，对工人按效率给工资。日本大成公司派到中国来的仅是一支三十多人的管理队伍，从水电十四局雇了424名工人。他们开挖了两三个月，单月平均进尺222.5米，相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。1986年8月，大成公司在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，比合同计划提前了5个月。 相比之下，中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工，工程进展迟缓。世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。,实施过程,项目集成管理,具体步骤 一是建立后方管理基地，实现前后方分离； 二是实施项目管理层与劳务层分离，促进企业向管理型转型； 三是加快社会职能分离，将社会职能移交、取消和分离； 四是内部同质单位合并，减少管理层级，形成规模效应； 五是设备、人员、财务资金等重要资源集中统一调配，充分合理利用资源。,控制过程,项目集成管理,一、每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。 二、一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。,大成公司成功因素分析,项目集成管理,输入和输出与其他过程或外部环境联系优于水电十四局。（以工资分配管理为例） 分配机制的变革。工资分配不论资排辈，而是以技能高低和贡献大小论薪酬，大大激发了职工的工作热情和创造力。,项目管理过程优势,项目集成管理,一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出优于水电十四局。 他们开挖了两三个月，单月平均进尺222.5米，相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。1986年8月，大成公司在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，比合同计划提前了5个月。,工具和技术优势,谢谢欣赏,