O形密封圈工程项目进度计划制定（工程管理）.docx

泓域咨询/O形密封圈工程项目进度计划制定O形密封圈工程项目进度计划制定xx（集团）有限公司一、 项目背景分析O型橡胶密封圈由一个低磨擦的填充聚四氟乙烯（PTFE）环和O形橡胶密封圈组合而成，O形圈提供足够的密封预紧力，并对PTFE环的磨耗起补偿作用。PTFE摩擦系数小，动静摩擦系数相近。适用于高低速往复运动及高压系统的油缸活塞杆密封。采用两个阶梯圈密封，可达到零泄露。O型橡胶密封圈广泛用于内燃机车、汽车、拖拉机、工程机械、机床及各种液压气动元件等密封，可承担固定、往复和旋转运动的密封，在机械产品的密封中O型橡胶密封圈占50%以上。根据需要，可生产用于耐高温、低温真空、高压和不同介质的各种特殊用途密封圈及异形橡胶密封制品。二、 项目名称及投资人（一）项目名称O形密封圈工程项目（二）项目投资人xx（集团）有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。三、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约84.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资39063.61万元，其中：建设投资28928.93万元，占项目总投资的74.06%；建设期利息339.32万元，占项目总投资的0.87%；流动资金9795.36万元，占项目总投资的25.08%。（四）资金筹措项目总投资39063.61万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）25213.71万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13849.90万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：86700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：64532.99万元。3、项目达产年净利润（NP）：16259.44万元。4、财务内部收益率（FIRR）：33.83%。5、全部投资回收期（Pt）：4.57年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24685.41万元（产值）。（六）主要经济技术指标表格题目主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积56000.00约84.00亩1.1总建筑面积95510.97容积率1.711.2基底面积33040.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩335.302总投资万元39063.612.1建设投资万元28928.932.1.1工程费用万元25607.342.1.2工程建设其他费用万元2603.642.1.3预备费万元717.952.2建设期利息万元339.322.3流动资金万元9795.363资金筹措万元39063.613.1自筹资金万元25213.713.2银行贷款万元13849.904营业收入万元86700.00正常运营年份5总成本费用万元64532.99""6利润总额万元21679.25""7净利润万元16259.44""8所得税万元5419.81""9增值税万元4064.66""10税金及附加万元487.76""11纳税总额万元9972.23""12工业增加值万元32650.35""13盈亏平衡点万元24685.41产值14回收期年4.57含建设期12个月15财务内部收益率33.83%所得税后16财务净现值万元46192.93所得税后四、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。五、 进度计划编制的成果进度基准进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。工程项目进度计划项目进度计划是进度模型的主要成果，展示了工作之间的相互关联，以及计划开始与结束日期、持续时间、里程碑和所需资源。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进度计划都只是初步的一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型，规定每个工作的目标开始日期与目标结束日期。项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。进度计划的表示方法有以下几种。（1）横道图横道图是传统的进度计划表示方法，其左边按工作的先后顺序列出项目的工作名称，图右边是进度表，图上边的横栏表示时间，用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线，水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间。利用横道图可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上。（2）时标网络图时标网络图将项目的网络图和横道图结合了起来，既表示项目的逻辑关系，又表示工作时间。时标网络图具有以下特点：1）它既是一个网络计划，又是一个水平进度计划，能够清楚地标明计划的时间进程，便于使用。2）能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间，工作的自由时差及关键线路。在使用过程中，可以随时确定哪些工作已经完成，哪些工作正在进行及哪些工作就要开始。3）由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行，因此可以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量。（3）里程碑法（亦称可交付成果法）里程碑法是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项，这些事项能够被明显地确认，一般是反映进度计划执行中各个阶段的目标。通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映项目进度计划的进展情况，因而这些关键事项被称为“里程碑”。（4）进度曲线法这种方法是以时间为横轴，以完成累计工作量（该工作量的具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额，也可以用相应的百分比来表示）为纵轴，按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划。从整个项目的实施进度来看，由于项目的初期和后期速度比较慢，因而进度曲线大体呈S形。进度数据项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、工作属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。经常可用作支持细节的信息，包括每个时段的资源需求（往往以资源直方图表示）、备选的进度计划（如经资源平衡或未经资源平衡的进度计划）以及进度的储备时间等。项目日历项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些工作需要不同的工作时段。可能需要对项目日历进行更新。经修正的项目管理计划项目管理计划中需要修正或更新的内容包括进度基准、进度管理计划等。项目文件更新需要更新的项目文件包括：（1）工作资源需求：资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生影响，因而需要对工作资源需求进行更新；（2）工作属性：制定进度计划过程中可能改变了资源需求和其他相关内容，需要对相应的工作属性进行更新；（3）日历；（4）风险登记册：需要更新风险登记册以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。六、 制定进度计划的方法制定进度计划的方法很多，最常用的方法有：关键线路法（CPM),计划评审技术(PERT），图示评审技术（GERT）等。关键线路法是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，且每项工作只估算一个肯定的持续时间的网络计划技术。它是沿着项目进度网络线路进行正向与反向分析，从而计算出所有计划工作理论上的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间，不考虑资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间不一定是项目的进度表，他们只不过表明计划工作在给定的工作持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以及其他已知制约条件下，应当安排的时间段与长短计划评审技术是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，但每项工作的持续时间不肯定，一般采用加权平均时间估算，并对按期完成项目的可能性做出评价的网络计划方法。PERT与CPM的根本区别在于它使用了加权平均时间估算，做出来的进度安排计划要比CPM使用最大可能估算做出的现实。图示评审技术是工作和工作之间的逻辑关系和工作的持续时间都具有不肯定性（即某些工作可能根本不进行，而另一些工作则可能进行多次）而按概率处理的网络计划技术。