连杆工程项目进度计划制定（工程项目组织与管理）.docx

泓域咨询/连杆工程项目进度计划制定连杆工程项目进度计划制定xx有限公司一、 进度计划编制的成果进度基准进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。工程项目进度计划项目进度计划是进度模型的主要成果，展示了工作之间的相互关联，以及计划开始与结束日期、持续时间、里程碑和所需资源。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进度计划都只是初步的一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型，规定每个工作的目标开始日期与目标结束日期。项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。进度计划的表示方法有以下几种。（1）横道图横道图是传统的进度计划表示方法，其左边按工作的先后顺序列出项目的工作名称，图右边是进度表，图上边的横栏表示时间，用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线，水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间。利用横道图可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上。（2）时标网络图时标网络图将项目的网络图和横道图结合了起来，既表示项目的逻辑关系，又表示工作时间。时标网络图具有以下特点：1）它既是一个网络计划，又是一个水平进度计划，能够清楚地标明计划的时间进程，便于使用。2）能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间，工作的自由时差及关键线路。在使用过程中，可以随时确定哪些工作已经完成，哪些工作正在进行及哪些工作就要开始。3）由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行，因此可以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量。（3）里程碑法（亦称可交付成果法）里程碑法是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项，这些事项能够被明显地确认，一般是反映进度计划执行中各个阶段的目标。通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映项目进度计划的进展情况，因而这些关键事项被称为“里程碑”。（4）进度曲线法这种方法是以时间为横轴，以完成累计工作量（该工作量的具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额，也可以用相应的百分比来表示）为纵轴，按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划。从整个项目的实施进度来看，由于项目的初期和后期速度比较慢，因而进度曲线大体呈S形。进度数据项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、工作属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。经常可用作支持细节的信息，包括每个时段的资源需求（往往以资源直方图表示）、备选的进度计划（如经资源平衡或未经资源平衡的进度计划）以及进度的储备时间等。项目日历项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些工作需要不同的工作时段。可能需要对项目日历进行更新。经修正的项目管理计划项目管理计划中需要修正或更新的内容包括进度基准、进度管理计划等。项目文件更新需要更新的项目文件包括：（1）工作资源需求：资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生影响，因而需要对工作资源需求进行更新；（2）工作属性：制定进度计划过程中可能改变了资源需求和其他相关内容，需要对相应的工作属性进行更新；（3）日历；（4）风险登记册：需要更新风险登记册以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。二、 制定进度计划的方法制定进度计划的方法很多，最常用的方法有：关键线路法（CPM),计划评审技术(PERT），图示评审技术（GERT）等。关键线路法是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，且每项工作只估算一个肯定的持续时间的网络计划技术。它是沿着项目进度网络线路进行正向与反向分析，从而计算出所有计划工作理论上的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间，不考虑资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间不一定是项目的进度表，他们只不过表明计划工作在给定的工作持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以及其他已知制约条件下，应当安排的时间段与长短计划评审技术是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，但每项工作的持续时间不肯定，一般采用加权平均时间估算，并对按期完成项目的可能性做出评价的网络计划方法。PERT与CPM的根本区别在于它使用了加权平均时间估算，做出来的进度安排计划要比CPM使用最大可能估算做出的现实。图示评审技术是工作和工作之间的逻辑关系和工作的持续时间都具有不肯定性（即某些工作可能根本不进行，而另一些工作则可能进行多次）而按概率处理的网络计划技术。三、 项目背景分析现阶段国内外汽车发动机连杆材料主要使用的原料有三大类，分别为:调质钢、非调质钢及金属基复合型材料。调质钢是现阶段最为传统的发动机连杆材料,也是现阶段国内生产汽车发动机连杆主要采用的材料之一,其传统的制作工艺为:先下料，再锻造，再正火处理，再进行调制，最后进行机械加工。所谓的非调质钢材料是在中碳钢的内部加入一定量的钛、钒等相关的微量合金元素,在具体的生产过程中通过实现对于锻造过程及轧制过程冷却速度的有效控制,使其在内部基体中析散出一定量的氮、碳类型的化合物,最终得到强度强化的目的。在进行非调质钢材的生产过程中，由于其主要的添加物为微量合金元素,因此其总体的生产成本较低,是一种价位较低的节能型钢材,这也是现阶段非调质性钢材逐渐取代调质型钢材的主要原因之一。目前国内外都已经开展了金属基复合型材料在汽车连杆生产过程中的应用工作,例如:丰田汽车发动机技术研究中心,已经研究成功不锈钢纤维强化铝合金连杆、碳化硅晶须和颗粒强化铝合金连杆和氧化铝纤维强化铝合金连杆,并已经将其实际运用到汽车连杆的生产过程当中,取得较好的效果,发动机连杆整体的重量相对于采用传统材料连杆重量降低了约30%,总体的抗疲劳及抗拉强度也有一定的提升,能够全面的满足发动机连杆相关工作性能的要求。四、 项目名称及项目单位项目名称：连杆工程项目项目单位：xx有限公司五、 项目建设地点本期项目选址位于xx，占地面积约77.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。六、 建设规模该项目总占地面积51333.00（折合约77.00亩），预计场区规划总建筑面积90980.50。其中：主体工程53262.87，仓储工程16656.54，行政办公及生活服务设施12712.81，公共工程8348.28。七、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。八、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28281.53万元，其中：建设投资22243.24万元，占项目总投资的78.65%；建设期利息617.68万元，占项目总投资的2.18%；流动资金5420.61万元，占项目总投资的19.17%。（二）建设投资构成本期项目建设投资22243.24万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19056.46万元，工程建设其他费用2664.69万元，预备费522.09万元。九、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入52700.00万元，综合总成本费用44870.19万元，纳税总额4018.02万元，净利润5702.22万元，财务内部收益率12.74%，财务净现值-2158.89万元，全部投资回收期7.05年。（二）主要数据及技术指标表表格题目主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积51333.00约77.00亩1.1总建筑面积90980.50容积率1.771.2基底面积33366.45建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩278.082总投资万元28281.532.1建设投资万元22243.242.1.1工程费用万元19056.462.1.2工程建设其他费用万元2664.692.1.3预备费万元522.092.2建设期利息万元617.682.3流动资金万元5420.613资金筹措万元28281.533.1自筹资金万元15675.883.2银行贷款万元12605.654营业收入万元52700.00正常运营年份5总成本费用万元44870.19""6利润总额万元7602.96""7净利润万元5702.22""8所得税万元1900.74""9增值税万元1890.43""10税金及附加万元226.85""11纳税总额万元4018.02""12工业增加值万元13943.66""13盈亏平衡点万元25588.01产值14回收期年7.05含建设期24个月15财务内部收益率12.74%所得税后16财务净现值万元-2158.89所得税后十、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1）项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2）资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3）法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4）项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5）项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6）项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。