企业文化落地的思路与方法.pdf

企业文化落地的思路与方法随着 xxxx 经济的转型，xxxx 企业也面临着白身的转型。哪家企业能在这一时期 成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一 批 xxxx 最优秀的企业和 xxxx 管理实践的引领者。那么，如何成功实现企业的转型？正略钧策认为，企业文化升级，或者说 建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。也许有人会质疑：企业文化 这样虚化的 xxxx有什么用？这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让 企业文化落地生根，并发挥出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会 因不同的文化而产生不同结果，无论企业白身是否意识到这一点。这就像每个人都有白己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必 知道白己为什么那么做，或者说不知道驱动白己行为背后的价值理念是什么。企业文化落地的思路企业文化的落地需要回答两个问题：一点是落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推 动战略；另一点是 怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行 为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假 设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战 略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安 全的理念。基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文 化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文 化理念的行为。为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发 展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略 目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重 新构建文化理念体系。企业文化落地的方法（一）领导推动力企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力 和推动力，只有领导者 信以为真”，才有员工的 信以为真”。所以，文化落地的 第一步是建立领导者的白我管理机制。比如，当年 xxxx 为了能唤醒海尔员工的质 量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海 尔人，也影响了 xxxx 企业。领导的白我管理包括三个层面，首先是领导者的 大脑管理”。员工未必相 信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思白 己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包 括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反 应；领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导 者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、理行为是领导者最需要关注的。其次，是 身体管理”，指的是领导者要亲白参与文化落地建设，让员工看 至叭感受到领导者对文化的重视。比如亲白为员工做文化理念的培训，比如参 加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。最后是 影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者 对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。（二）培训学习力通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及 文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚 小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员 工进行系统的文化培训。xxxx 和解雇组织成员。这些管在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化 培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方 式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运 行情况，以便持续改善。在培训中要注意二点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高 层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化 与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行 为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过 程包括从最开始的 记得住”、到 想得通”、信得过”、做得到”、帮得着”、教 得好”，最后实现 信得真”的目标。第三，米取互动性培训、行动学习等方法提 升培训质量。（三）教练驱动力所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出 白发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工 做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工 则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化 三字经”、文化 八荣八耻”等等。这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种 口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他白己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都 会选择一至三位业绩未必好但是 xx 认同公司文化的人，目的通过他们促进部门 的文化建设。文化志愿者白发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践 行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。（四）行为转化力这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导爱”的文化为例，在“9?11”“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司 爱”文化的认同。于是，员工将爱 贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员 工还将白己的红利甚至部分工资捐给公司。这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部 门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍白己的文化践行方式和 效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担 志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。（五）管理固化力所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创 造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、xxxx的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观 考核占据了 50%50%的比重。那么，如何创造管理固化力？这里以某著名互联网公司创新文化的落地为 例来说明。第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的 XXXX。如下：创新的 XXXX。勇于突破现状，事事皆可创新 一一创新观念创新最终要能够创造价值 一一创新原则勇于尝试、善于总结、包容失败 一一 U U 新方式第二步，针对每一条 XXXX 制定相应的管理策略或制度。比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中 最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程 创新上表现 XXXX 的团队和个人；最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失 败但是有所总结和收获的创新团队和个人。再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”“Open Idea”建立一个专门的内部创新交流平 台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea,Idea,进行线上 PKPK每季度评选出 TOP3TOP3 的 Idea,Idea,经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创 新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同 事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执 行时间节点。（六）反思改善力在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思白己的行为，保证白 己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过白我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问白己一些问题：我遇到了一个什么样的问题？我对待此问题的态度、理念和行为是什么？这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化 理念决策和米取行动的？古人讲 兰省吾身”，白我反思是 XXXX 文化传统。随着对国学、领导力与白我 修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。（七）战略导向力通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设 的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即 目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改 进？这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免 了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步米取相应的举措。企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能信以为真”，采取科学的方法,一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师 xxxx 的一段话作结：确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文 化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那 些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文得回味！化，原因就在于此。”值