放疗定位医疗器械公司薪酬管理制度_范文.docx

泓域/放疗定位医疗器械公司薪酬管理制度放疗定位医疗器械公司薪酬管理制度目录第一章 项目背景分析3一、 产业环境分析3二、 下游行业需求分析4三、 必要性分析5第二章 薪酬管理制度6一、 目标管理的过程6二、 目标管理的含义7三、 确定关键绩效指标的方法9四、 KPI考核法的操作流程10五、 标杆管理的实施11六、 标杆管理的含义14七、 薪酬制度的含义及其设计目标15八、 薪酬制度设计的依据18九、 技能薪酬制度体系的概念及特点21十、 绩效薪酬制度体系的概念及特点22第三章 项目基本情况26一、 项目概况26二、 结论分析26第四章 发展规划分析29一、 公司发展规划29二、 保障措施30第五章 法人治理32一、 股东权利及义务32二、 董事34三、 高级管理人员38四、 监事40第六章 项目风险评估42一、 项目风险分析42二、 项目风险对策44第一章 项目背景分析一、 产业环境分析地区生产总值可比增长6.5，分别高于全国、全省0.4和1个百分点；规模以上工业增加值增长16.1，分别高于全国、全省10.4和9.4个百分点，位居15个副省级城市之首，连续21个报告期两位数增长；一般公共预算收入下降1.6，扣除减税降费等因素影响，可比增长11.5；固定资产投资下降19.8，扣除2018年恒力、英特尔项目投资基数较大因素影响，可比增长11；城乡居民人均可支配收入分别增长6.7和10.3，均超过GDP增长速度。全市经济社会呈现总体平稳、稳中有进的良好态势，高质量发展迈出坚实步伐。2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。大连将围绕既定目标抓落实，对标对表抓进度，扎实做好后续实施工作，实现“十三五”规划圆满收官。以2049城市愿景规划为引领，科学编制“十四五”规划，一张蓝图绘到底，为实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦谱写大连篇章。今年全市经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长与全国同步，确保完成全面建成小康社会目标任务；一般公共预算收入可比增长2以上；固定资产投资增长5左右；社会消费品零售总额增长3左右；外贸进出口总额占全省份额不减；实际利用外资增长10左右；城乡居民人均可支配收入与经济增长基本同步；城镇登记失业率控制在4.5以内；居民消费价格涨幅控制在4以内；单位GDP能耗降低完成省下达计划目标。二、 下游行业需求分析1、房地产行业根据国家统计局的数据显示，2015至2020年房地产开发企业新开工房屋面积以每年平均7.76%的速度增长，我国房地产开发市场持续稳步增长；截至2020年底，我国常住人口城镇化率为63.89%，对比来看，世界主要发达国家的城镇化率超过75%，我国城镇化水平仍有较大提升空间。住宅、办公楼、商业体等房地产均需配套以低压电器为基础的配电系统，综合上述数据来看，我国房地产行业的健康发展将带动低压电器增量市场稳定的市场需求。除新增建筑的安装需求以外，现有建筑低压电器的更新换代以及智能化升级改造也将带来一定的需求量。2020年7月，国务院办公厅印发关于全面推进城镇老旧小区改造工作的指导意见，明确了改造任务、组织实施机制、资金合理共担机制和配套政策等内容，要求各地可因地制宜确定改造内容清单、标准和支持政策。根据恒大研究院的研究测算，老旧小区改造预计将带动4.54万亿元的总投资额，老旧小区改造项目将持续拉动房地产存量市场的低压电器替换需求。2、电力行业截至2020年底，全国发电装机容量22.01亿千瓦，同比增长9.48%；2015年至2020年全国发电装机容量年均复合增长率为7.86%。“十三五”期间，全国跨区跨省输电通道加快推进，区域电网主网架不断完善，各级电网协调发展，电网智能化水平不断提升。根据国家电网公司的预测，“十四五”期间电网及相关产业投资规模预计将超过6万亿元。同时，随着我国能源转型的深入推进，以电为中心的能源消费格局进一步强化，终端用能进一步清洁化和绿色化，以电代煤、以电代油的领域日益广泛，电能替代具有巨大潜力。总体来看，未来电网投资以及电能消费的增长对电力行业的低压电器市场需求提供了有力保障。三、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。第二章 薪酬管理制度一、 目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。二、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦（GeorgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”三、 确定关键绩效指标的方法（一）选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方面获取：（1）组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI，部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.（2）工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。（3）平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化，直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就不应该将其列为KPI指标。四、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩，其中“关键”（key）的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。（1）明确组织总体战略目标。根据组织战略方向，从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点，并运用KPI的设计方法进行分析，明确组织总体战略目标。（2）确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此，内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。（4）部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析，对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析I形成KPI指标体系KPI考核法的操作流程。五、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如下步骤进行（1）确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。（2）确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。（3）组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。（4）资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。（5）分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。（7）沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。（8）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。（9）总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。（10）再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。六、 标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%，一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。七、 薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。八、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。九、 技能薪酬制度体系的概念及特点技能薪酬制度体系，也称为技能薪酬计划，是指企业根据员工所掌握地与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付薪酬的一种基本薪酬决定制度。技能薪酬制度体系支付员工薪酬的依据主要是员工所具备的知识、技能和能力。知识就是对客观的人和事物的认识，它是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获取的各种经验和认识。技能是指通过训练而获得的、顺利完成某种工作任务的动作方式和动作系统。而能力则是指人们顺利地完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能薪酬制度体系概括起来具有以下特点。（1）以人为中心。技能薪酬制度体系的核心特点，是以“人”为中心设计的薪酬制度。企业关注的是员工在获取组织需要的知识、技能和能力方面的差异，而不是员工所从事的工作差异，这一点恰恰与职位薪酬制度体系相反。（2）薪酬与员工的技能和能力紧密相连。技能薪酬制度体系支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的知识、技能和能力水平。员工只要掌握了经过组织认可的，并经由组织确认的机构鉴定认可的技能和能力，就能取得相应的报酬。换句话说，员工想要提高薪酬水平，他（她）就必须被证明在相关领域的能力，并提供获取相应薪酬增长的技能或能力证明。（3）技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。技能薪酬制度体系的假设条件是：员工掌握的知识和技能越多，员工的工作效率就越高，灵活性也越强。事实上，掌握工作所需要的知识、技能和能力只是员工做出贡献的必要条件，而不是充分条件。如果知识、技能和能力不能在工作中得到有效或恰当使用，组织预期的绩效水平就很可能无法实现，因此，技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。十、 绩效薪酬制度体系的概念及特点绩效薪酬，也叫绩效工资（performancerelatedpay，PRP），是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的主要依据就是工作成绩和劳动效率。绩效薪酬制度体系是以绩效贡献作为支付薪酬依据和基础的一种薪酬制度。绩效薪酬制度体系将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，除了计件工资制和提成制（佣金制）外，绩效薪酬制度体系更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整和增发奖励性工资，表现为对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。371e绩效薪酬制度体系是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬与考核结果相挂钩的薪酬制度，它的理论基础就是“以绩取酬”。绩效薪酬制度体系注重对员工绩效差异的评价、绩效的差异反映了员工在能力和工作态度上的差异，而且员工的薪酬水平与员工的工作绩效直接挂钩。所以，绩效薪酬制度体系强调以达到目标为主要评价依据，注重结果。企业利用绩效薪酬对员工进行调控，以刺激员工的行为，通过对绩优者和绩劣者收入的调节，鼓励员工追求符合企业要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现企业目标。绩效薪酬的前身是计件工资，其基本特征就是工资收入与个人绩效挂钩。与其他薪酬体系相比、绩效薪酬制度体系的主要优点如下：（1）通过将员工薪酬与其业绩挂钩的方式，企业能够更好地将企业目标与个人业绩结合起来，有利于企业人力资源使用效率的提高。（2）绩效薪酬制度体系有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。因为绩效薪酬实际上把工资变成了一种可变成本，这就减轻了组织在固定成本开支方面的压力，使得组织可以根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平。与其他薪酬体系相比.绩效薪酬不需要为了完成生产任务而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一种内在的激励而自己去控制自己的工作速度和工作质量，这样，企业的监督成本或代理成本也会大大降低。（3）员工薪酬与其可量化的业绩挂钩，可以促使员工关心自己工作的结果，打破“大锅饭”体制，真正实现了多劳多得，更具公平性。（4）绩效薪酬制度体系突出了一种关注绩效的企业文化，使员工认识到薪酬与努力是成正相关关系的，这可以促使员工将其个人努力投入到实现企业目标的重要活动中去。（5）绩效薪酬有利于吸引和留住那些高绩效的员工。采用绩效薪酬制度体系会使组织或部门中的员工主要由具有高能力、高成就动机或者两者兼备的人组成，同时淘汰那些业绩不佳的员工。不过绩效薪酬制度体系也存在一些潜在的缺点，主要表现在以下几个方面（6）绩效薪酬制度体系要求组织有一个严密、精确的绩效评价系统，但在实际运作中，绩效评价很难做到科学而准确。在绩效考核体系指标设置不合理的情况下，往往会导致绩效薪酬流于形式.从而产生更大的不公平。（7）绩效薪酬制度体系多以个人绩效为基础，这种以个人为中心来获得奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少的、强调合作的组织。（8）绩效薪酬制度体系容易导致员工之间或群体之间的竞争，而这种竞争有可能会忽视组织的整体利益，同时也容易造成员工只关注结果而不注重过程的现象（9）绩效薪酬制度体系实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这既有可能破坏组织和员工之间的心理契约，也有可能造成优秀员工和普通员工之间的摩擦。另外，在许多绩效薪酬确定和发放过程都存在讨价还价的问题，这也可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。第三章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约33.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资14373.03万元，其中：建设投资11665.95万元，占项目总投资的81.17%；建设期利息281.37万元，占项目总投资的1.96%；流动资金2425.71万元，占项目总投资的16.88%。（四）资金筹措项目总投资14373.03万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）8630.80万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5742.23万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：25700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：22429.97万元。3、项目达产年净利润（NP）：2373.92万元。4、财务内部收益率（FIRR）：8.75%。5、全部投资回收期（Pt）：7.73年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：13725.47万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积22000.00约33.00亩1.1总建筑面积37898.05容积率1.721.2基底面积14080.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩337.082总投资万元14373.032.1建设投资万元11665.952.1.1工程费用万元9895.062.1.2工程建设其他费用万元1449.632.1.3预备费万元321.262.2建设期利息万元281.372.3流动资金万元2425.713资金筹措万元14373.033.1自筹资金万元8630.803.2银行贷款万元5742.234营业收入万元25700.00正常运营年份5总成本费用万元22429.97""6利润总额万元3165.22""7净利润万元2373.92""8所得税万元791.30""9增值税万元873.38""10税金及附加万元104.81""11纳税总额万元1769.49""12工业增加值万元6424.58""13盈亏平衡点万元13725.47产值14回收期年7.73含建设期24个月15财务内部收益率8.75%所得税后16财务净现值万元-1225.60所得税后第四章 发展规划分析一、 公司发展规划（一）战略目标与发展规划公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。（二）措施及实施效果公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。（三）未来规划采取的措施公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”发展机遇，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。二、 保障措施(一)开展宣传培训充分利用报刊、广播、电视等新闻媒体和现代网络平台，大力开展产业宣传，提高全社会对产业的认知度。组织对产业发展相关政策、法律法规、技术标准、技术应用等多方面培训，提高从业人员专业知识和能力水平，满足产业发展需要。组织规划设计单位开展产业规划竞赛活动。(二)加大投入力度，拓宽融资渠道创新产业投融资体制机制，引导和鼓励金融机构增加产业建设信贷资金。健全制度，吸引社会资本投入产业建设，积极稳妥推进经营性产业项目进行市场融资，推广产业项目收益和质押贷款等多种融资形式。逐步构建多元化、多渠道、多层次的产业投融资体系。(三)加强人才智力支撑打造新型企业家培养工程升级版，探索建立与国际接轨的专业人才聘用和激励机制，重点引进并支持海外高层次人才和团队来本地创新创业。深入推进国家现代职业教育改革创新示范区建设，加快发展现代职业教育，大力培育高素质劳动大军，全面提升技术技能人才质量，切实为发展先进产业提供智力和人才保障。(四)加快自主创新围绕综合利用、协同处置、绿色发展等行业共性和基础性的重大问题，建立以企业为主体、市场为导向、产学研用相结合的技术创新体系。支持专业科研设计单位和高等院校建立行业研究中心，提高行业关键技术及核心装备研发制造能力。推进商业模式创新。(五)激发市场主体活力充分发挥市场在资源配置中的决定作用，建立公平开放透明的市场规则。推动各类市场主体参与产业发展。(六)加强产业监测预警建立健全产业信息监控、应急管理制度。研究产业预警信息发布机制，针对不同的预警级别，制订不同的应对方案，包括长期政策方向制订、短期应对策略，提高产业供应系统的应急预防与处理能力，保障产业终端需求。第五章 法人治理一、 股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东