企业人力资源部管理知识培训教材.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第271页 共271页目录 招募与配置 ·人力资源规划内容与预测 ·如何招聘优秀人才 ·职务分析详解 ·知名企业招聘题大观(推荐) ·职务分析关键技术与举例 ·人才素质测评怎样进行 ·岗位评估 ·Employee turnover cost ·人力资源管理9个问题 ·外企的招聘程序 ·工作分析-职位说明书 ·外企的面试问题一 ·招聘问题参考一 ·招聘面试样本 ·国企外企与公务员的招聘特点 ·招聘问题参考二(5方面问) ·招聘时用的笔试 ·面试也在推销公司 ·外企老板喜欢你啥? ·经典谈薪 ·如果婉拒录用 培训与人力资源开发 ·培训概述一 ·绩效评估概述 ·漫谈小团队的激励 ·培训概述二 ·绩效评估内容一 ·人才激励与翁格玛利效应 ·培训需求分析 ·绩效评估内容二 ·激励中的胡萝卜与大棒 ·跨部门培训保持培训张力 ·绩效评估的原则 ·激励机制模型与措施 ·培训计划撰写要素 ·人事决策与绩效精神 ·员工激励-HR经理的管理艺术 ·高质量的培训 ·绩效评估方法 (MBO) ·激励模型-理论的选取 ·对白:培训与经营目标 ·绩效评估方法 (360度评估) ·哪些是激励因素 ·如何培训成为公司的人 ·绩效评估方法 (平衡计分法) ·如何激励知识型员工 ·培训控制与效果反馈 ·绩效评估方法介绍 ·How can motivateemployees ·培养过硬的营销技能 ·关键业绩指标介绍 (KPI) ·技术持股的法律实务 ·绩效考核的软指标 ·激励顶峰状态 管理人员的开发 ·绩效评估一案例 ·引爆员工潜力的10大武器 ·管理专业智能 ·职能部门的考核指标 ·激励的8种类型 ·量化管理的误区 ·绩效管理中的沟通技术 ·西方经理人员激励分析 ·人的潜能开发 ·绩效评估中的典型误差 ·The 7Cs of success ·制定绩效改进计划 ·招聘还是人才管理 ·如何走出绩效考核的失败 ·某公司绩效考核的能力开发制度 工资报酬 ·工资设计一 ·招行谈薪酬如何让人更满意 ·革新福利制度 ·工资设计二 ·薪酬管理中的"格雷欣法则" ·如何让马儿跑得更快(谈奖励) ·工资设计三 ·薪酬谈判 ·薪酬设计五种新模式 ·薪酬不仅仅是补偿 ·影响薪酬的因素 ·薪酬设计的导向原则 ·薪酬指标的量化 ·职能工资 ·职务工资 ·非薪酬制度的几个纬度 ·财务监控与薪酬激励 ·年薪制操作难点与对策 ·薪酬实务(起薪加薪与销售薪酬) ·薪酬体系的诊断与评估 ·个人所得税与各省市工资税前扣除数 ·职务分析与职务说明(推荐) 劳资关系与雇员保障 ·留住关键人才 企业文化与团队管理 ·员工需求与赢取员工忠诚 ·团队领袖与影响团队的因素 ·留心经典 ·团队建设案例 ·留心小案例 ·团队的敌人 ·警惕辞职防恶招 ·团队的管理 ·如何处置不称职员工 ·人才流动疏? 堵? ·人员的去留决策与离职处理 ·反思人员流失 ·离职面谈 ·优秀人员为什么离开? 如何培训成为公司的人 职位说明及职业必备 要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些"行话"等。 法律文件与规章制度 法律文件是指带动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。 规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了解，这些通常裁于内部刊物或员工手册中。 新员工将面临哪些问题？研究发现，新员工在进入企业之初将面临如下三个典型问题： 是否会被群体接纳？ 每个人都会有这样的感受-进入一个新环境，是否会被这一个小群体接纳？曾经有一个性格有些内向的女孩子在刚进入企业之初对我说："在学校时同学们都说，工作中的人们比较难以相处，我也看了不少杂志上的文章反映工作中人际关系的复杂。我现在也很担心，不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闭话，我的私人生活会不会被别人过分地干扰。听说，工作之初有不少同学都为难以与同事们相处而换工作的。但愿我能幸运一点吧！" 不难发现，只有当这个女孩的上述疑虑安全烟销云散之后，她才能以一种愉快的心情来充分地展示她的才智。 公司当初的承诺是否会兑现？ 有不少企业为了能吸引优秀的人才，在招聘时许以美好的承诺，而一旦员工进入公司，便出现了虚假的情况，或者要求于员工的条件过多、给予员工的过少。相对于员工的工作准则、企业的历史及目标来说，员工更加关心自己的工资、福利、假期、发展前景等。只有自己的切身利益得到保障之后，他们才可以从心理上接受企业的文化、融入公司的群体中，否则他们会表现消极，即使是积极的，他们也是在准备工作经验假以时机而跳槽。 工作环境怎么样？ 这里所说的工作环境既包括工作的条件、地点，也包括公司的人际关系、工作风络等。新的环境是吸引新人的，还是排斥新人的？同事们是否会主动与新员工交往并告诉他们以必要的工作常识和经验？第一项工作有人指导吗？他们是否完全明白了自己的工作职责？为了完成工作，他们得到了必要的工作设备或条件吗？上述问题直接关系到新员工对企业的评价和印象。 如果上述问题都得到了完善的"解决"，那么新员工会尽自己的努力去适应组织的期望和要求，以积极的工作态度去投入新的工作，而这样的态度和绩效会在工作中不断地被奖励从而被强化。这会形成一个良性的循环，从而会出现一个双赢的局面。 新员工培训与发展的必要性 使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。 通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。 明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。 通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。 通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接融、相互交流，形成良了的人际关系。 通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人。 新员工或者从校园步入企业，或者从另外的企业加入到本企业，对于职业的理解、领导的概念、职业生活的"游戏规则"等有着各自不同的理解。为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的"企业人"。 为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。 通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中"制造"的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈。 培训控制与效果评估 培训的控制 对培训工作进行有效的控制，是指在培训计划中要规定培训课程或活动的结果必须达到什么标准。所定的标准既要切合实际，又要便于检查控制；在确定达标人数、成绩、出勤率等数量要求时，要尽量量化。在实施培训工作中，培训部要制定规章制度与控制措施，以监督培训方案的贯彻落实。培训部主管人员还必须通过旁听或参加有关培训活动、课程，监督检查培训工作的正常进行。对培训工作的控制还包括，将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩，以鼓励员工积极自觉地参加培训；培训部定期举行例会，与部门主管或培训员讨论有关部门的培训事宜，听取有关人员对培训工作的建议、设想等反馈意见；切实做好培训评估也是对培训的一种控制方法。 培训效果的评价（一）：评价方法 1. 回任工作后的评定方法（1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。（2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。（3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。（4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。（5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。（6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 （7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。2.培训结业时的评定方法（1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。（2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。（3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。 （4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。（5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。（6）根据受训人结训成绩评定培训成效。 培训效果的评价（二）：评价标准 1接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。 2对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。3培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。4工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。 培养过硬的营销技能 培养过硬的营销技能要点 培养过硬的营销技能，以下几点值得注意，这一方面是众多咨询公司咨询经验的总结，也是本人在实际工作中的深刻体会，所以拿到这里与大家探讨1、 从公司的业绩目标出发来驱动营销能力2、 以两三种营销技能来主导本行业3、 在人事方面要有强硬的决策，以建立志在为客户服务的营销经理骨干队伍4、 重新制定规划，将市场营销和公司的目标紧密结合起来5、 用“综合员”保证将你的营销承诺传递给客户6、 制定内部筹资计划以加快步伐7、 将建立营销能力的方案 始终放在总裁日程的首位以下是 建立营销能力 的计划推动业绩改善的实际例子, 公司/行动/影响分别如下：航空公司给某些领域引进专门人才；瞄准难以突破的客户群；培养定价和促销的本领技能在过去的6年中营业额增长51%，而竞争对手的营业额增长26%耐用消费品零售商通过培训、重新设计流程和制度，改进店内商品筹划和售后服务情况；增强定价能力；提高高层领导的才干即使在主要竞争对手进入市场后的5年中收入仍然增加82%，利润增加21%快递公司白手起家，建立营销部；为一线送件人员树立客户服务的思想进行投资面对新的挑战者的不断进入，市场份额仍然维持在60%以上电子产品公司设立新产品开发流程和开发要求；派产品经理参加专项培训仅在2年内使得收入翻番医疗保健单位在价位、品牌开发、渠道管理方面开展行动；在上述四个领域引入多个高级管理人员4年内从每年损失5%的客户转变为每年增加10%的客户，扭亏为盈食品公司对新的客户群的语气增长期况进行研究；对企业进行重新设计，使得跨部门的运作更加紧密5年内销售回报率得到改进地区银行进行充足，从面向地区的组织管理转为面向客户服务的方式；从外面聘请市场营销主管修订招聘和培训计划争取到11万名新的储户，在核心市场增加了20%的存款地区银行进行充足，给分行以更大的自主权；设定新的衡量标准；调整薪酬计划3年内资产增长率从5%变为一三%对大量公司调研表明，一个公司在23项技能上保持卓越，就可以使企业赢得巨大的竞争优势. 管理专业智能 刘 韬 为什么很多公司的市值超过实际财务价值很多很多，诸如微软、Cisco、Oracle等等？为什么象华为、许继这样的国内高技术公司提出要让人力资本增值快于财务资本增值的策略？现在在对公司的价值评估中，已经越来越有一种明显的趋势，物质资产的地位在逐渐退后，而以知识、技术、诀窍等为内涵的专业智能价值却越来越在受到注重，尽管专业智能只是一种无形资产。 专业智能为什么如此重要 在我们的经济生活中，我们可以发现，在诸如软件、医疗保健、金融服务、通讯以及咨询等行业的企业中，专业智能为企业带来的收益是非常明显的，没有专业智能这个企业根本就无法运转。即使在制造行业，专业人员们通过研发、流程设计、产品设计、后勤、营销、系统管理活动创造的价值，也占企业价值总值的绝大部分。 ·企业核心能力的源泉 根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤管理，Merck公司研制和开发新药的专长，海尔公司广告销售和售后服务的能力。而这些技能与知识的结合，就是一个企业的专业智能。 ·企业快速成长的动力 企业的快速成长来源于企业内部资源的高效运动。专业智能作为企业的无形资产，它是无法复制和转让的资源，而且，我们说，物质资源能充分使用，但企业的专业智能是无法耗尽的，它有无穷的开发潜力，能够能动地刺激企业去扩张、去发现和利用那些未知的、未被利用的资源。专业智能不仅会随着经营活动的进行自动蓄积起来，还可能自发地、有意识地去刺激增长，从而加速企业内资源的蓄积与运动。 ·企业持续发展的保证 在如今21世纪“非连贯性”的新竞争环境下，锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等，构成企业持续发展的重大挑战。今年你企业的产品很好卖，明年就有可能销不出去，甚至整个行业都面临萎缩。财务价值的大小只能说明昨天，企业的持续发展来自创新。“不创新，则死亡”，企业创新的动力与空间来源于企业的专业智能。 有效管理专业智能 2雇用最优秀的员工 许多成功组织的创建仅只有几个高水平的专家，许多腐朽的组织也仅仅是引进了几个“空降兵”便化腐朽为力量，使一个经营状况一般的企业实现了繁荣发展，综合利用专业智能可以获得神奇的效果。马文·鲍尔是麦肯锡公司的创始人；威廉姆·H·盖茨和保罗·艾伦创建了微软；美国有一家仅4、5人的软件公司，但他们编写的软件却打进了全球的许多国家。然而，即便是上述一流的组织，也必须寻找并吸引出色的人才。 象麦肯锡、安达信等国际知名的管理咨询公司总是在招聘人才方面不遗余力，精心挑选一流商学院的优秀毕业生。在每一个招聘网站上，你都可看到华为的身影。 由于最具实力的专业人员往往希望与本领域的资深专家一起工作，一流组织在吸引出色人才方面显然要比略逊一筹的竞争对手容易成功。如果你招不到一流的人才，也要想办法把自己的二流人才培养成一流人才。 2加强早期开发 只有通过不断接触复杂的实际问题，才有可能迅速开发专业诀窍。因此，对大多数专业人员来说，学习曲线很大程度上有赖于与顾客的交往。一些知名企业安排新来的专业人员在有经验的专家的指导下与顾客进行接触。如雷诺汽车公司在新车开发流程中引进了顾客参与，他们要求以顾客调查作为设计师和工程师确定车型特点和配备设备的基础，销售与市场部门参加设计流程，经销商和维修服务人员也会被征求是否便于修理的意见，同时还要向特定的用户组征询性能等各个方面的意见，从而在九十年代成为欧洲利润最高的汽车制造商之一。 2不断增强专业挑战 当专业人员能够主动迎接一系列挑战时，其智能水平的增长最为迅速。世界优秀企业的领导者们通常追求完美，想象力丰富，同时无法忍受任何三心二意的行为。他们经常设立几乎不可能实现的“极限目标”-如英特尔公司的高登·摩尔，他认为每年将芯片上的元件上的数目翻一番，运算速度提高一倍，遵循摩尔定律创造了Intel公司的成功；摩托罗拉公司的罗伯特·高尔文，他要求使产品质量达到了6标准，使摩托罗拉获得了国际质量最高奖。华为以永不进入信息服务领域为压力来增强自己在信息通讯设备制造上的专业能力。 2评价与淘汰 专业人员乐于接受评价、参与竞争，他们希望知道自己比同行更出色。不过，他们希望评价是客观公正的，而且由所在领域的专业权威进行。企业有必要建立客观公正、公平公开的绩效考核体系，在杰出的组织中，普遍存在激烈的内部竞争、定期进行的绩效考核和反馈，以及人才的优胜劣汰。例如，在安达信咨询公司就职的专业人员中，只有10%的人在经过精心筛选之后，有机会成为公司的合伙人，整个过程长达912年。国内有不少企业采用的“末位淘汰制”、“5%淘汰制”都是比较有效的。 量化管理的误区 一、 管理的要义 管理实质上是一个组织中存在的通过人实现其目标的活动。举凡组织必有目标，举凡目标必定通过人达成，举凡组织中的人必定是群体，举凡群体必定需要管理。因此，管理的要点是： 1. 组织:为什么设立组织？组织存在的理由和价值是什么？ 2. 目标:组织的远景、中期和近期目标是什么？怎么设定？ 3. 人: 组织中的人认同目标吗？个人行为与组织目标一致吗？ 4. 管理:如何通过人有效实现目标？有哪些管理系统和方法？ 二、 定量、量化与量化管理 在实践中，人们发现管理是一项并不简单的活动，于是越来越多的人致力于研究管理，泰罗、梅约、孔茨、德鲁克、波特、科特、圣吉、柯维；越来越多的工商人士致力于探求管理之道。 研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者强调"硬"管理，主张指标定量或量化，实行量化管理；后者则更强调"软"管理，主张以人为本，实行人性化管理。 所谓"量化管理"， 典型的理论和实践案例包括：泰罗的定额管理， "二战"后福特公司"蓝血十杰"的统计管理，质量管理中运用的过程统计控制，BPR中运用的测评技术，支持管理的IT技术系统，等等。但无论哪条路线，最终的目标是什么，才是关键所在，而这恰恰被研究者尤其实践者所忽视。 三、 目标、衡量指标与统计指标 目标是一个使用频率极高的管理术语，以致于人们几乎忘记了目标的本质含义，忽略了目标的基本常识，甚至忽略了目标的存在。 管理学派的林立，管理学科的细分，管理者风格的差异，管理环境的多变，这一切使得人们或专注于完善学术的逻辑体系，或专注于构建某个子系统的自我闭环，或专注于解决紧急的业务问题 因而在管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的"量化管理"下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司总是难以实现目标。 究其原因，流行的"量化管理"存在着几大误区。 四、 量化管理的几大误区 1. 目标迷失与路线错误 大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是考核有了标准和依据。指标设计和制定一般是计划财务部或企管部或总办或人力资源部，高层领导很少直接参与设计，往往是事后审批 人的潜能开发 人的潜能开发是当今世界的一大主题。开发潜能，主要是指开发蕴含于人体的能量，这种能量由体能和智能构成。开发潜能作为一种组织行为，势必有其机理深藏其中。本文试从新的角度分析潜能开发的机制。一、“岗位匹配”机制 管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。我国古代有个管工最懂得在施工中运用“岗位匹配”的机制：他让腰粗的人背土不伤力：让腿粗的人挖土有劲，让驼背人垫土弯腰不吃力；让独眼龙看准绳不分散注意力。 潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。 二、“二八法则”机制 国际上有一种公认的企业法则，叫“马特莱法则”，又称“二八法则”。其基本内容如下：一是“二八管理法则”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带到80%的多数员工，以提高企业效率。二是“二八决策法则”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是“二八融资法则”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四是“二八营销法则”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键的环节、关键用户、关键项目、关键岗位，这正是马克思主义的重点论和两点论在企业员工潜能开发中的具体运用。从中国企业的实际来看，施展“二八法则”的效应，当务之急：一是管理者在潜能开发过程中如何造就员工总数20%左右的业务骨干、工作骨干，调动好了这20%骨干的积极性，那么，企业的工作应有了成功的保证。二是克服“个人说了算”的“大一统”现象，将权力下放，责权利对等，开发下级的潜能，创造效益。三是管理才必须避免“满巴掌” 抓，避免陷入繁琐事务，而要使其权力形成“空筐结构”，领导者必须运筹帷幄，使领导机构成为真正的法人治理机构。 三、“动态管理”机制 人力资源管理中有一个著名的“鲶鱼效应”，挪威人捕获的沙丁鱼，上岸后多半死亡而卖不出好价钱。但有位船老大总能将鲜活的沙丁鱼带到岸上而卖出大价钱。后来人们才发现，原来这个船老大在鱼槽中放进了鲶鱼，鲶鱼这一“异类”的出现使沙丁鱼十分紧 张，东躲西藏地在鱼槽中游动，所以，沙丁鱼能活着上岸。“鲶鱼效应”运用到企业中便是“动态管理”机制。管理中，如果一个长期，甚至一辈子固定在一个岗位上，一个组织机构中长期处于静态的人才结构，那么，很容易使员工产生惰性，使人才的潜能被封闭，创造性被禁锢，因而影响组织活力。人们常说：“流水不腐，户枢不蠹”。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动；能左能右、能上能下；岗位异动、择优上岗，即不同人员，不同专业，不同年龄，不同岗位和不同职业之间的相互流动，就可以产生显而易见的优势。 一是形成工作经验与工作方法的交流效应；二是形成不同信息、观念和思想的交流；三是员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感；四是使组织机构增添活力，产生开放性的系统结构。所以，一个发达国家的政党人才流动率应保持在一五%左右，过高过低都不利于社会经济的发展。如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么企业就会进入死亡状态，即成为一潭死水。四、“结构功能”机制 众所周知，同样是由碳原素构成的物质，可以硬如金刚石，也可以软如石墨，何也？因为其中碳原子结构方式不同。企业人力资源结构亦如此。单位人力资源相同，人才量也差不多，由于机构设置不同，结构方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力资源潜能的开发程度也不同。 就中国企业的现状看，在尚未完全进行现代企业制度规范转轨过程中，多数企业沿用金字塔组织结构。金字塔型的企业组织机构比较适合于严格控制、严格管理的部门。金字塔型的企业组织结构存在诸多弊端：其一，层次多，信息传递速度慢；其二，封闭性强，权力至上，扼杀了下级潜能的发挥；其三，易出现中层梗阻，使信息、财物流失多；其四，机构庞大，冗员多。 在知识经济初露端倪的情况下，国际上一些发达国家的企业组织机构已由高耸型趋向扁平化发展，如德国的SUN公司其垂直结构仅为三级：总裁、副总裁兼事业部长、工程师。中国的一些企业在组织结构上也不谋而合地进行着“中层革命”，大量减少管理层次。 五、“时效激励”机制 人才在使用过程中需要有激励措施的运用。激励措施包括：职务晋升、荣誉称号的获得、价值的自我实现、进修与培训、加薪与资金、带薪休假奖励等多种形式。但激励的时期不同其效价有很大的区别。一般科技人员的最佳年龄区在25岁至45岁之间，峰值年龄为45岁，即45岁时成果机率最高。图中曲线abc表示从16岁开始至45岁，人的技术能力每年平均以5%的速度上升，其间，25岁至45岁增长速度最快，45岁以后逐渐减退。如果从25岁（a点）开始给予激励，由于激励的作用，b点将上升至D点，原有的成果几率轨迹abc改变为aDE，激励在人力资源开发中起到了强化作用，从而使员工对企业或社会的贡献值增长。假如激励在a 点之 前或b点之后发生，则其激励的作用将大大减弱。这充分说明，人力激励有一个时效问题，激励出现在员工最佳年龄区域，即人力能力发展的上升阶段、黄金阶段，其成果几率增长最快，否则，错过这一时期，其激励的功效较差，激励成本较大。一个员工的一生有一个时效激励问题，在每年的工作中，每个项目的进程中也有一个时效激励问题，激励点把握不好有时甚至会产生负面效应；对不同员工平常性的激励也有一个时效问题。人们常说：“出门观天色，进门看脸色”。日常生活折射出要根据时间、地点、不同员工掌握激励的“火候”。六、“互相增补”机制 为了有效地开发人的潜能，必须进行合理的组织配置。配置过程要根据“互相增补”机制的要求，注意个体之间性别、年龄、个性、性格、气质、能力、知识、智能等多方面素质的差异。差异的存在有益于智能的互补增强， 人力的雷同易形成同性相斥。企业的领导班子要有外露型的指挥者；也要有内秀型的领导者；还要有交往型的经营者与实干型的领导者配合在一起，这样，工作上才能异质互补、有声有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指挥者，则会产生互助抬杠，甚至吵架的状况；如果都是内秀型的领导者，则会产生猜疑、钻牛角尖；如果都是交往型经营者，则会导致工作难落在实处；如果都是实干型的领导者，则往往缺乏开拓创新精神。这种“质”上“清一色”的班子配备叫机构性失调，亦称“合成性”错误。一个人不可能十全十美，但一个组织或集体、一个企业的领导班子，从机制上可以合成一个较完美的组织结构，“互相增补”对个人而言是扬长避短，对组织结构而言是长处与短处互补，优势和劣势互补，形成长处、优势相加的效应。 综上所述，潜能开发机制是多维结构，遵循它可以开发蕴藏在人脑中的潜能，使企业产生巨大的向心力；使企业提高效率与效益。 招聘，还是人才管理？ 中国企业的高级管理阶层开始逐渐地意识到所有岗位都离不开人才。在过去几年的人才发掘过程中，众多公司已将特别出色的技术人才提升到最优先的位置上。他们发现，如果没有合适的人才，公司就没有出路。在比较出色的公司中，给予招聘者的报酬是基于其招聘对公司发展所产生的重大影响的程度，招聘强调的是的质量而不是数量。这些公司注重更有战略眼光的招聘方式，决不是简单地填一张聘用申请表。高级管理阶层认为招聘部门担负着重大的使命。招聘者不再仅仅是招聘者，他们是发现人才的管理者。 发掘人才的管理者同传统的招聘者有怎样的区别呢？区别就在于思想倾向和招聘方式。发掘人才的管理者经常考虑与何处建立联系并发现新的发掘人才的地点。当发掘人才的管理者与潜在的求职者讨论工作机会的时候，他们更注重求职者能做何种类型的贡献，以及求职者能从事何种类型的工作，而不仅仅检验技能。发掘人才的管理者应具有深刻的洞察力。他们认识到现在不令人满意的人选在半年以后可能就会成为最优秀的人选。一年前曾被淘汰的人选，现在可能就完全可以胜任。公司的需求可能已经发生了变化，因此以前被拒绝的求职者现在可能已具有资格了，或者求职者已经掌握了所要求的技能和经验以迎接公司提出的各种挑战。发掘人才的管理者注重求职者的工作积极性和他们的要求，以使他们与公司的发展长期相适应。他们还意识到，频繁的人员变动和因此产生的生产效率低所需要的成本比每一次招聘的费用多的多。 发掘人才的管理者寻找的是能起到领导作用的人，而不是简历。他们所要查看的是能力和成就的简历，而不是按年代顺序排列出来的工作经历。面试过程更注重发现领导才能，工作热情和将事情处理好的能力而非重点在特定的技术专长。他们发现，拥有综合技能和经验的精明人能够很快学会新的程序、软件和方法。由发掘人才的管理者主持的面试看重的是领导才能和工作热情，不只是列在聘用申请或工作说明上的特殊技能。 当人才的管理者发现了优秀的人才，但目前并没有适合他的职位时，无论如何都会留住他们。他们会提供适当的位置使人才成为公司的一员，不会让人才在竞争中溜走。 在公司内部，发掘人才的管理者对人才管理起着重要的作用。他们懂得经营和取得成功的关键要素。他们了解目前团队中人员的素质情况，因而可以采用合适的方式为他们安排工作。例如，应对具有领导才能人员制定一个工作说明。如管理者需要在团队中填补三个或四个职位，他们会挑选多重类型的具有领导才能的人员，使团队整体达到并超过预定目标，而不会仅仅找一些符合工作说明中概括性要求的具有领导才能的人员。 致力于发掘人才的公司将此看作一个不间断的过程。他们着手在大专院校与教授和负责人合作，在符合公司长远计划的领域培育一个人才库。他们提供研讨会，并同学校一起开发项目，在教育的过程中，与学生建立联系。这些公司的员工还利用业余时间担任家教或为社区提供服务以提高公司的知名度。所有这些都有益于公司树立良好的形象，同时也帮助他们培养领导人才，建立起发掘未来人才的关系。 众所周知，优秀公司的目标就是不断地选拔、发掘未来的、潜在的人才。思科(Cisco)是在这一标准上管理招聘的非常典型的公司。他们的产品几次脱销并在市场上享有良好的声誉，这并不值得惊奇。这不是因为他们很幸运，而是因为他们有人才。思科支付的工资很有竞争力，但在硅谷并不是最高的。那么，为什么他们能获得如此成功，为什么在他们的公司有这么多的人才呢？这是因为在公司的各个阶层他们都主张发掘人才，主张尽全力在公司的所有领域发现最优秀的人才（甚至负责招聘的员工）。这样他们有能力达到并超过预定目标，从根本上使广大员工对自己的薪水感到满意。这样的成绩不是在一夜之间取得的，是经过几年时间的努力形成的；不是靠简单地填写聘用申请表取得的，而是靠发掘人才赢得的。 公司不必具有相当的规模，也不必在成功地发掘人才方面像思科公司那样做出庞大的招聘预算（据说预算每年为两千五百万美元）。做出少量预算的公司也可以和拥有雄厚资力的公司一样在发掘人才方面获得成功。发掘人才的过程中有如下几点关键的，可灵活应用的注意事项： 1. 关于人才推动公司发展的这一观念，取得高级管理阶层的支持和承诺。 2. 招聘者转变对人才的理解，以及对在何处如何发现人才方面有所突破。 3. 转变态度，填写完聘用表以后不能停止工作，发掘人才是一个不间断的过程。 4. 对预算和人员进行再调整，以着眼于发现有领导才能的人，而不是简历。 5. 与大专院校建立联系，进行早期人才培养。 6. 对目标人才的业余爱好进行侧面调查，在他们工作之余发掘出来。他们是不是足球迷、喜好喝酒的人、摇滚好者、养狗的人、读者、滑雪者、喜欢去海滩的人、攀岩者、集邮者或玩保龄的人等等？找到他们在哪儿，然后与他们碰面。 7. 参加行业协会和研讨会，与潜在的人才建立更深层的联系。 8. 在公司每一位员工的工作说明中都明确发掘人才，这样，不仅是发掘人才的管理者和雇佣管理者，每个人都参与到这个过程中来。 9. 将员工的推荐计划作为发掘人才过程的关键部分。这可以提高员工的意识水准并教育员工此计划对公司的长期发展和效益所具有的重要意义。 10. 肯定你的公司是工作的理想地点，具有挑战性的工作在等待着你并为你提供发展机遇。肯定你的员工喜欢每天到你的公司上班，他们的工作热情具有相当的感染力。 应该说，在这十项行动上取得成功不会花费太多的金钱。关键是要对人才的发掘给与真正的重视。在中国，重视人才的口号也喊了有不少年，管理者仿佛不谈人才就不时髦，但真正能够从观念和行动上把人的价值放到重要的位置，还需要时间。同时，还要重视人力资源部门和专业人力资源管理者，给他们