企业生产计划与运作管理战略.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第248页 共248页生产与运作管理29万字大学专用讲稿生产与运作管理目录第一章 导论 第一节 生产与运作管理概述 第二节 生产与运作管理的地位和作用 第三节 生产与运作管理的发展历程 第四节 现代生产与运作管理的特征第二章 生产运作战略 第一节 生产运作战略概述第二节 生产运作战略的制定与实施第三章 产品开发与工艺选择 第一节 新产品开发与企业R &D 第二节 R &D与产品开发组织 第三节 生产流程设计与选择 第四章 生产运作系统的布局 第一节 设施选址第二节 设施布置第三节 非制造业的设施布置 第五章 生产过程组织 第一节 生产过程及其组成第二节 生产过程时间组织第三节 流水线生产与自动线组织第四节 成组技术第六章 生产技术准备第一节 生产技术准备的任务和内容第二节 工艺准备第三节 生产技术准备计划第七章 劳动组织设计 第一节 劳动组织 第二节 工作研究第三节 工作设计第四节 工作测量第五节 劳动定额 第六节 编制定员 第八章 生产计划 第一节 计划管理 第二节 备货型企业年度生产计划的制定第三节 订货型企业年度生产计划的制定第九章 生产作业计划 第一节 生产作业计划概述第二节 期量标准第三节 生产作业的编制第四节 生产作业排序第五节 生产作业控制第十章 独立需求库存控制 第一节 库存概述第二节 库存问题基本模型第十一章 制造资源计划（MRP） 第一节 MRP概述第二节 MRP原理与逻辑第三节 MRP的综合分析第四节 MRP在我国应用第十二章 企业生产物流管理 第一节 企业生产物流概述第二节 不同生产类型的物流管理第三节 生产物资定额管理第四节 现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理 第一节 项目管理第二节 网络计划技术概述第三节 网络图的组成第四节 网络时间参数计算第五节 网络计划的优化第十四章 设备综合管理 第一节 设备综合管理概述第二节 设备选择与评价第三节 设备合理使用和维护保养第四节 设备的检查与预防维修 第五节 设备更新与改造第十五章 生产现场管理 第一节 现场与现场管理第二节 搬运管理第三节 定置管理第四节 “5S”活动第五节 生产现场诊断第十六章 现代生产系统与先进生产方式 第一节 现代企业与环境第二节 准时化生产第三节 精益生产第四节 并行工程第五节 敏捷制造第六节 计算机集成制造系统第七节 大规模定制第一章 导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。可以说，人类最早的管理活动就是对生产活动的管理。本章首先描述了生产与运作管理的基本概念、研究对象及内容和目标；其次，通过对生产与运作管理的发展过程及现代企业所处的环境特征分析，归纳总结了现代生产与运作管理的特征。第一节 生产与运作管理概述自从人类有了生产活动，就开始了生产管理的实践。18世纪70年代西方产业革命之后，工厂代替了手工作坊，机器代替了人力，生产管理理论研究与实践开始系统和大规模地展开。生产与运作管理既要解决传统产业存在的问题，也要针对服务业、高新技术等新兴产业存在的问题进行研究。有人说MBA代表着财富、地位、权力和荣誉，然而生产与运作管理却意味着汗水、心血、能力和胆识。要搞好生产与运作管理，尤其是大中型企业的生产与运作管理，比企业管理其它任何领域付出的劳动与资本、人力与物力都要多。现代企业内部分工越来越精细，任何一个生产环节的失误都可能使整个生产过程无法进行。为了适应变化多端的市场竞争，提高产品综合竞争能力，采用先进的制造技术和先进生产制造模式，提高生产与运作管理水平已势在必行。一、生产与运作管理的涵义（一）生产与运作的概念1、生产与运作的概念生产与运作的实质是一种生产活动。人们习惯把提供有形产品的活动称为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。过去，西方国家的学者把有形产品的生产称作“Production” （生产），而将提供服务的生产称作“Operations”（运作）。而近几年来更为明显的趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的生产统称为“Operations”，都看成是为社会创造财富的过程。生产与运作概念的发展,如图11所示。有形产品制造提供无形产品的服务行业把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴附属于生产过程的业务和服务过程分离为社会提供服务的相关行业不断扩大“运作”包括制造与服务在内的广义生产概念图11 生产与运作概念的发展2、生产与运作活动的过程把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值增值的过程就是运作活动的过程。如表1l列出不同行业、不同社会组织的输入、转换、输出的主要内容。其中，输出是企业对社会做出的贡献，也是它赖以生存的基础；输入则由输出决定，生产什么样的产品决定了需要什么样的资源和其它输入要素。一个企业的产品或服务的特色与竞争力，是在转化过程中形成的。因此，转化过程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。表11 输入转换输出的典型系统系 统主要输入资源转 换输 出汽车制造厂钢材、零部件、设备、工具制造、装配汽车汽 车学校学生、教师、教材、教室传授知识、技能受过教育的人才医院病人、医师、护士、药品、医疗设备治疗、护理健康的人商场顾客、售货员、商品、库房、货架吸引顾客、推销产品顾客的满意餐厅顾客、服务员、食品、厨师提供精美食物顾客的满意3、制造生产与服务运作的区别有形产品的制造过程和无形产品的服务过程都可以看作是一个“输入转换输出”的过程，但这两种不同的转换过程以及它们的产出结果有很多区别，见表12所示。主要表现在以下五个方面：（1)产品物质形态不同制造生产的产品是有形的，可以被储藏、运输，以用于未来的或其它地区的需求。因此，在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务生产提供的产品是无形的，是不能预先生产出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。（2)顾客参与程度不同制造生产过程基本上不需要顾客参与，而服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时顾客本身就是运作活动的一个组成部分。（3)对顾客需求的响应时间不同制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。由于顾客是随机到达的，就使得短时间内的需求有很大的不确定性。因此，服务业企业要想保持需求和能力的一致性，难度是很大的。从这个意义上来讲，制造业企业和服务业企业在制定其运作能力计划及进行人员和设施安排时，必须采用不同的方法。表12 制造业与服务业的区别特 性制 造 业服 务 业输 出 品 的 形 态产 品 / 服 务 的 储 藏 生 产 / 运 作 设 施 规 模生 产 / 运 作 场 地 数生 产 资 源 的 密 集 度生 产 和 消 费与 顾 客 的 接 触 频 度受 顾 客 的 影 响 度顾 客 要 求 反 应 时 间质 量 / 效 率 的 测 量 有形的产品可库存大规模少资本密集分开进行少低长容易无形的服务无法储藏小规模多劳动密集同时进行多高短难（4)运作场所的集中性和规模不同制造企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，比服务业组织更集中、设施规模更大，自动化程度更高和资本投资更多，对流通、运输设施的依赖性也更强，而对服务企业来说，服务不能被运输到异地，其服务质量的提高有赖于与最终市场的接近与分散程度。设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不同的要求。（5)在质量标准及度量方面不同由于制造业企业所提供的产品是有形的，所以其产出的质量易于度量。而对于服务业企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价。因此，对质量的客观度量有较大难度。（二）生产与运作管理生产与运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。生产与运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、运作设施的地点选择、运作设施的布置、服务交付的系统设计和工作的设计。生产与运作系统的运行，主要是指在现行的运作系统中如何适应市场的变化，按用户的需求生产合格产品和提供满意服务。生产与运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。人们最初开始的是对生产制造过程的研究，主要研究有形产品生产制造过程的组织、计划和控制，被称为“生产管理学”(Production Management)。随着经济的发展、技术进步以及社会工业化、信息化的进展，社会构造越来越复杂，社会分工越来越细。原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离并独立出来，形成了专门的商业、金融、房地产等服务业。此外人们对教育、医疗、保险、娱乐等方面的要求也在不断提高，相关行业也在不断扩大。因此，对这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。人们开始把有形产品和无形产品生产和提供都看作是一种“投入变换产出”的过程，从管理的角度来看，这两种变换过程实际上是有许多不同之处的，但从汉语习惯上将生产与运作两者称生产运作。其特征主要表现为：（1）能够满足人们某种需要，即有一定的使用价值；（2）需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能实现；（3）在变换过程中需投入一定的劳动，实现价值增值。投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地 顾客或用户的参与12345 变 换 过 程 实施信息反馈 产出·产品·服务 图12 生产系统运转程序图（三）生产与运作管理的研究对象生产与运作管理学的研究对象是生产与运作系统。如上所述，生产与运作过程是一个“投入一变换一产出”的过程，是一个劳动过程或价值增值过程。所谓生产与运作系统，是指使上述的变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。例如，一个机械工厂，其实体系统包括车间，车间内的各种机床、天车等工具，车间与车间之间的在制品仓库等。一个化工厂，它的实体系统可能主要是化学反应罐和形形色色的管道；一个急救系统或一个经营连锁快餐店的企业，它的实体系统可能又大为不同，不可能集中在一个位置，而是分布在一个城市或一个地区内各个不同的地点。管理系统主要是指生产与运作系统的计划和控制系统，以及物质系统的设计、配置等问题。其中的主要内容是信息的收集、传递、控制和反馈。二、生产与运作管理内容1、生产与运作战略制定生产与运作战略决定产出什么，如何组合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确立竞争优势等等。其目的是为产品生产及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。2、生产与运作系统(设计)构建管理生产与运作系统(设计)构建管理包括设施选择、生产规模与技术层次决策、设施建设、设备选择与购置、生产与运作系统总平面布置、车间及工作地布置等；其目的是为了以最快的速度、最少的投资建立起最适宜企业的生产系统主体框架。3、生产与运作系统的运行管理生产与运作系统的运行管理是对生产与运作系统的正常运行进行计划、组织和控制。其目的是按技术文件和市场需求，充分利用企业资源条件，实现高效、优质、安全、低成本生产，最大限度地满足市场销售和企业盈利的要求。生产与运作系统的运行管理包括三方面内容：即计划编制，如编制生产计划和生产作业计划；计划组织，如组织制造资源，保证计划的实施；计划控制，如以计划为标准，控制实际生产进度和库存。生产与运作管理生产与运作系统设计指生产的物质技术准备工作和组织工作生产与运作系统运行指对产品生产的计划工作和计划组织分配工作生产与运作系统维护与改进指产品的改进、加工方法的改进、操作方法的改进、生产组织方式的改进生产与运作战略指产品决策、资源配备等竞争战略 运作技术选择 综合计划与主生产计划产品战略 产品开发 作业分配与作业排序 设备管理 生产组织方式决策 工艺设计 进度控制 质量控制 产品设计 库存控制 先进生产方式生产技术准备 项目计划管理设施选址、设施布置 物资管理生产过程组织 工作设计和流程设计工作测量劳动组织生产与运作目标 图1-3 生产与运作管理内容图4、生产与运作系统的维护与改进 生产与运作系统只有通过正确的维护和不断的改进，才能适应市场的变化。生产与运作系统的维护与改进包括设备管理与可靠性、生产现场和生产组织方式的改进。生产与运作系统运行的计划、组织和控制，最终都要落实到生产现场。因此，要加强生产现场的协调与组织，使生产现场做到安全、文明生产。生产现场管理是生产与运作管理的基础和落脚点，加强生产现场管理，可以消除无效劳动和浪费，排除不适应生产活动的异常现象和不合理现象，使生产与运作过程的各要素更加协调，不断提高劳动生产率和经济效益。综上所述，生产与运作管理内容如图13所示。三、生产与运作管理的目标生产与运作管理的目标是：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品或提供满意服务。高效是对时间而言，指能够迅速地满足用户的需要，在当前激烈的市场竞争条件下，谁的订货提前期短，谁就更可能争取用户；低耗是指生产同样数量和质量的产品，人力、物力和财力的消耗最少，低耗才能低成本，低成本才有低价格，低价格才能争取用户；灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务。清洁指对环境没有污染。准时是在用户要求的时间、数量内，提供所需的产品和服务。第二节 生产与运作管理的地位和作用一、生产与运作管理的地位生产与运作管理是对企业生产活动的管理，主要是解决企业内部的人、财、物等各种资源的最佳结合问题。生产与运作管理是把企业的经营目标，通过产品的制造过程而转化成为现实。然而，在市场经济条件下，科学技术，尤其是生产制造技术飞速发展的今天，现代生产与运作管理同传统生产与运作管理相比，无论从内容上，还是管理方式上都得到了充实、发展与完善，形成了新的特点。生产与运作管理在企业管理中的地位，首先表现为生产与运作管理是企业管理的一部分，从企业管理系统分层来看，生产与运作管理处于经营决策（领导层：上层）之下的管理层（中层），它们之间是决策和执行的关系，生产与运作管理在企业管理中起保证作用，处于执行的地位。其次，生产与运作管理活动是企业管理一切活动的基础。对生产活动管理不好，企业就很难按品种、质量、数量、期限和价格向社会提供产品，满足用户要求，增强企业自身的竞争力。在这种情况下，企业就无法实现其经营目标。所以，在市场经济条件下的企业，在重视经营管理的同时，决不能放松生产与运作管理。相反，应更重视它，使经济效益的提高建立在可靠的基础之上。二、生产运作管理与其它职能管理的关系生产运作管理与其它职能管理的关系归纳如下：（一）生产与运作职能是企业管理三大基本职能之一企业管理有三大基本职能：运作、理财和营销。运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用。理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金。只要进入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断增加。营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解企业的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。无论是制造业企业还是服务型企业，生产与运作活动是企业的基本活动之一，生产与运作管理是企业管理的一项基本职能。（二）生产与运作管理与市场营销的关系生产与运作管理与市场营销是处在同一管理层次上，相对独立，又有着十分紧密的协作关系。生产与运作管理为营销部门提供满足市场消费、适销对路的产品和服务，搞好生产与运作管理对开展营销管理工作、提高产品的市场占有率和增加企业活力有着重要的意义。所以说，生产与运作管理对市场营销起保障作用，同时市场营销为生产提供市场信息，是生产与运作管理的产品价值实现的保证。（三）生产与运作管理与财务管理的关系生产与运作管理与财务管理也是处在同一管理层次上，彼此之间既独立又有着联系。企业的生产与运作活动是伴随着资金运动同时进行的。财务管理是以资金运动为对象，利用价值形式进行的综合性管理工作。企业为进行生产与运作活动通过借贷、筹集等方式获得资金，先以货币资金形式存在于企业，当企业采购生产所需的原材料、燃料等实物后，货币资金转化为储备资金；在生产过程中，储备资金又转化为生产资金；当转化过程结束后，原材料加工成为成品，生产资金转化为成品资金；产品在市场销售后，其价值得以实现，成品资金转化为货币资金。在上述资金运动过程中，资金流动与实物流动是交织在一起，资金流动对实物流动起着核算、监督和控制的作用。从财务管理的角度看，企业财务管理系统既要为生产与运作活动所需的物资及技术改造、设备更新等提供足够的资金，又要控制生产与运作中所需的费用，加快资金周转，提高资金利用效果。从生产的角度来看，生产与运作管理所追求的高效率、高质量、低成本和交货期，又可以在各方面降低消耗、节约资金，提高资金利用效率，增加企业经济效益。（四）生产与运作管理与企业管理系统的关系企业管理的目的是要在充分发挥市场营销、生产与运作与财务管理等职能作用的基础上，实现企业系统的整体优化，创造最佳经济效益。在企业管理系统中，三大职能互相影响、互相制约。如果企业营销体系不健全，营销政策不完整、销售渠道不畅，即使企业拥有竞争力很强的产品，也难将产品销售出去，更谈不上取得市场地位、获得竞争优势。如果企业生产与运作系统设计不合理，产品质量不能保证，这样的产品就是有再完善的营销体系也很难将产品销售出去。假如企业上述两项都不错，但财务管理系统较弱，资金筹措和资金运作能力很低，企业最终也会因为没有足够的资金支持和资金使用效果低，而不能在市场竞争中把企业做大做强。因此，对于企业这样一个完整的有机系统，提高企业管理水平必须以系统的观点，应从系统的角度全面提高企业各职能的管理水平。三、生产与运作管理的作用（一）生产与运作是企业价值链的主要环节 从人类社会经济发展的角度来看，物质产品的生产制造是除了天然合成（如粮食生产）之外，人类能动地创造财富是最主要的活动。工业生产制造直接决定着人们的衣食住行方式，也直接影响着农业、矿业等社会其他产业技术装备的能力。在今天，随着生产规模的不断扩大，产品和生产技术的日益复杂，市场交换活动的日益活跃，一系列连接生产活动的中间媒介活动变得越来越重要。因此，与工业生产密切相关的金融业、保险业、对外贸易业、房地产业、仓储运输业、技术服务业和信息业等服务行业，在现代社会生活中所占的比重越来越大，在人类创造财富的整个过程中起着越来越重要的作用，是人类创造财富的必要环节。而作为构成社会基本单位的企业，其生产与运作活动是人类最主要的生产活动，也是企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。 （二）生产与运作管理是企业市场链的主要活动 企业生产经营可以说有五大活动：财务、技术、生产、营销和人力资源管理。这五大活动是有机联系的一个循环往复的过程，如图14所示。企业为了实现自己的经营目的，首先要制定一个经营方针，决定经营什么、生产什么；然后需要准备资金，即进行财务活动；其次需要研制和设计产品以及工艺进行技术活动；设计完成后，需要购买物料和加工制造进行生产活动；产品生产出来以后，需要通过销售使价值得以实现即进行营销活动；销售以后得到的收入进行分配，其中一部分作为下一轮的生产资金，又一个循环开始。而能使这一切运转的，是人企业的人力资源管理活动。营销财务生产技术人力资源图14企业经营的活动过程 企业为了达到自己的经营目的，以上五大活动缺一不可。例如，没有资金，生产活动就无法开始，也就谈不上创造价值；又如，生产出来的有价值的产品，如果销售不出去，价值也就无从实现。而其中生产活动（包括“技术”活动在内）的重要意义在于它是真正的价值创造过程，是产生企业利润的源泉。 （三）生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容 在市场竞争条件下，企业竞争到底靠什么？不同的企业有各自不同的战略和各自不同的成功经验。归纳起来，最终都体现在企业所提供的产品上，体现在产品的质量、价格和适时性上。哪个企业的产品质量好，价格低，又能及时推出，就能在竞争中取胜。一个企业也许面临许多问题，如体制问题、资金问题、设备问题、技术问题、生产问题、销售问题、人员管理问题、企业和政府、银行、股东的关系问题等，任何一个方面的问题，都有可能影响整个企业的正常生产和经营。但消费者和用户只关心企业所提供的产品对他们的效用。因此，企业之间的竞争实际上是企业产品之间的竞争，而企业产品的竞争力，在很大程度上取决于企业生产与运作管理的绩效，即如何保证质量、降低成本和把握时间。 从这个意义上来说，生产与运作管理是企业竞争力的真正源泉。在市场需求日益多样化、顾客要求越来越高的情况下，如何适时、适量地提供高质量、低价格的产品，是现代企业经营管理领域中最富有挑战性的内容之一。在20世纪80年代，美国工商企业界的高层管理者们曾经把兴趣更多地偏重于资本运营、营销手段的开发等，而对集中了企业绝大部分财力、设备、人力资源的生产系统缺乏应有的重视，其结果导致整个生产活动与市场竞争的要求相距越来越远。而后起的日本企业，则正是靠它们卓有成效的生产与运作管理技术和方法，使其产品风靡全球，不断提高其全球竞争力。尤其日美汽车工业之间的竞争和成败是这方面的一个最好例子。在今天，绝大多数企业已经意识到了生产与运作管理对企业竞争力的重要意义，开始重新审视生产与运作管理在整个企业经营管理中的地位和作用，大力通过信息技术的应用等手段来加强生产与运作管理。今天的中国企业实际上也面临类似的问题，西方国家的经验教训值得我们借鉴。第三节 生产与运作管理的发展历程一、生产与运作管理的产生工厂制度刚出现时期，经济学家亚当·斯密在1776年撰写的国富论一书中，最早注意到了生产经济学。他揭示出劳动分工的三个基本优点：重复完成单项作业会使技能或熟练程度得到发展；通常由于工作变换而损失时间的节约；当人们在一定范围内努力使作业专门化时，通常会发明出机器工具来。在工厂制度下，由于大量生产需要集中大量的人员，劳动分工作为一个具有普遍意义的方法发展起来，协作的方法是有效的。亚当·斯密观察到这个现象，注意到了它三方面的优点，并把它写进了国富论中。国富论是生产经济学发展中的一个里程碑，生产与运作管理这门学科，从完全叙述的阶段，发展到了具有一门应用科学特征的阶段。在亚当·斯密之后，英国人查尔斯·巴贝奇扩大了斯密的观察范围，提出了许多关于生产组织和经济学方面带有启发性的观点。他的思想在1832年所写的论机器和制造业的经济一书中概述出来。巴贝奇同意亚当·斯密关于劳动分工的三方面优点，但是他注意到亚当·斯密忽略了一个重要的优点。例如，巴贝奇引用了那个时候制针业的调查结果，专业化分工导致制针业有七个基本操作工序：（1）拉线，（2）直线，（3）削尖，（4）切断顶部，（5）作尖，（6）镀锡或镀白，（7）包装。巴贝奇注意到这些不同工序工资等级所付费用，便指出，如果工厂按照每个人完成全部工序的操作来重新组织的话，就要对这些人按全部工序要求的最难的或者最好的技巧来支付工资。实行劳动分工就可以按每种技巧恰好所需要的数量来雇佣劳动力。所以，除了亚当·斯密提出的生产率方面的优点以外，巴贝奇还认识到对技巧订出界限作为支付报酬依据的原则。在亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇考察之后的年代里，劳动分工继续发展，并且在20世纪前半叶里发展更快了。弗雷德里克·W·泰罗为生产与运作管理的发展作出巨大的贡献，泰罗认为：科学的方法能够而且也应当应用于解决各种管理中的难题，完成工作所用的方法应当通过科学的调查研究，由企业的管理部门来决定。他列举出管理部门的四条新的职责，概述如下：（1）研究一个人工作的各个组成部分，以替代传统的凭经验的做法；（2）用对员工进行科学的选拔、培训和提高，代替允许员工选择自己的工作和尽他自己的能力来锻炼自己的传统做法；（3）在员工和管理部门之间发展诚心合作的精神，以保证工作在科学的设计程序下进行；（4）在员工和管理部门之间按几乎是均等的份额进行工作分工，各自承担最合适的工作，以代替过去员工负担绝大部分工作和责任的状况。 这四条职责使人们对管理组织有了许多的考虑，几乎完全是现代组织实践的基本组成部分，并在工程方法与劳动测量领域中得到了发展。泰罗还做了许多著名的开创性的实验。这些实验涉及到各个领域，包括基层生产组织，工资付酬理论，以及诸如当时钢铁工业部门中常有的金属加工、生铁搬运和铲掘作业的基本步骤的制定。在很长的一段时间里，泰罗的基本观点很少变化，他所设想的本来意义上的生产管理科学发展极为缓慢。之所以发展缓慢的原因有很多，如还没有可以运用的、合适的知识与工具，而且必须纠正泰罗以后一段时期内的滥用情况。多年来，人们试图打破这种僵局，用单一的数字代表人们的产量或单个人机系统化产量来解决一项作业获多少产量，可见这个方法不适用于这种情况。在泰罗以后的时期中，困扰着人们的另一个重大困难是：大规模问题的复杂性出现了，任何问题的所有可变因素似乎完全是相互依存的。今天，由于对统计和概率论的普遍认识并日益应用于生产，以及计算机的运用，与以往相比，现在的生产系统模型更加接近于现实了。二、生产与运作管理的发展生产与运作管理的发展分为四个阶段：19世纪末以前的早期管理思想阶段；19世纪末到20世纪30年代，以泰罗科学管理和法约尔一般管理思想为代表的古典管理思想阶段；20世纪30年代到20世纪40年代中期以梅奥的人际关系理论和巴纳德的组织理论为代表的中期管理思想阶段；20世纪40年代中期以后一系列管理学派（管理科学派、行为科学派系统管理学派等）为代表的现代管理思想阶段。其中一个重大的发展就是引用了线性规划，由于计算机的发展使大规模线性规划问题的解决成为可能。计算机技术推动了生产与运作管理的发展，如生产方式的变更、自动化的实现。如表13所示。表13 19世纪以来运作管理发展演进的重大事件年份（年）概念和方法发源国别1917科学管理原理、标准时间研究和工作研究美国1931工业心理学美国1927-1933流水装配线美国1934作业计划图（甘特图）美国1940库存控制中的经济批量模型美国1947抽样检验和统计图技术在质量控制中的应用美国1950-1960霍桑试验、人际关系学说美国工作抽样分析英国处理复杂系统问题的多种训练小组方法英国1970线性规划中的单纯形解法美国1980运筹学快速发展，如模拟技术、排队论、决策论、计算机技术美国和欧洲1990车间计划、库存控制、工厂布置、预测和项目管理、MRP和MRP等美国和欧洲JIT、TQC、工厂自动化（CIM、FMS、CAD、CAM、机器人等）美国、日本和欧洲TQM普及化、各国推行ISO9000、流程再造（BPR）、企业资源计划（ERP），并行工程（CE）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、电子商务、因特网、供应链管理。美国、日本和欧洲第四节 现代生产与运作管理的特征一、传统生产管理模式及其弊端20世纪20年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种（少品种）大批量生产方式替代手工制造单件生产方式，但随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”。我国传统的生产管理模式，是在20世纪50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，与单一品种（少品种）大批量生产方式相适应的，以产品为中心组织生产，使得整个经济处于投入多、产出少、消耗高、效益低的粗放型发展状态，形成生产单一产品的“大而全”、“小而全”的工业生产体系。从而可以看出，我国传统的生产管理模式是“以产品为中心”的组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种大批量生产方式相适应的生产管理模式。与现代企业的生产与运作管理相比，我国企业传统的生产管理模式存在着以下的一些弊端：1、企业生产缺乏柔性，对市场反应能力低所谓“柔性”，就是加工制造的灵活性、可变性和可调节性。现代企业的生产组织必须适应市场需求的多变性，要求在短时期内，以最少的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。但传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划的。投入产品与调整产品对整个计划影响较大，再加上企业生产的反馈信息比较慢，下月初才有上月末的生产统计资料，无法实现动态调整，生产严重滞后，导致生产系统速度慢。2、企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加 所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产，而后推到下一个阶级，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到最后的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由于生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存，加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产，保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长，给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率，以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。3、单一产品的“大而全”、“小而全”生产结构 现代化大生产是充分利用发达的社会分工和协作，组成专业化和多样化相结合的整机厂和专业化的零部件厂。然而，随着时代的变迁，科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快，消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为企业生产方式的主流。长期以来，我国“大而全”、“小而全”生产结构方式，不仅是一种排斥了规模经济效益的、效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产，这样非常不利于企业分散风险，提高效益，促进企业顺利成长。4、企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱 传统生产管理模式在生产计划的编制过程中，是以产品为单位进行的，但又由于各生产阶段内部的“物流”和“信息流”是以零件为单位，因此，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，即有关车间，而不能下达到生产车间内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划，由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制，对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用。二、传统生产管理模式更新的内容虽然面对着严峻的挑战和严酷的现实，但我国企业应该清楚地看到，这也是一次很好的契机。如果能抓住这个机遇，彻底改变传统的生产管理观念，采用先进的生产方式，构造新的适合我国国情的生产与运作管理模式，“跳跃”过“第一次生产方式革命”的阶段，直接迎接“第二次生产方式革命”的挑战。那么，我国企业必然会产生翻天覆地的根本性变化，带动整个国民经济的腾飞。所以，更新我国传统的生产管理模式，对促进我国企业生产与运作管理以及社会经济的发展，有着十分重要的意义。1、在生产方式上，从粗放式生产转变为精益生产按照精益生产的要求，企业在围绕市场需求来组织生产，其具体形式是拉动式生产。即企业的生产以市场需求为依据，准时地组织各环节的生产，一环拉动一环，消除整个生产过程中的一切松弛点，从而最大限度地提高生产过程的有效性和经济性，尽善尽美地满足用户需求。拉动式生产彻底地改变了过去那种各环节都按自己的计划组织生产，靠大量的在制品储备保任务、保均衡的做法，使社会需要的产品以最快的速度生产出来，减少储存，最终做到生产与市场需要同步。2、生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产 所谓“以产品为中心”组织生产，是指在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以产品为单位流动和传递的，各生产阶段内的“物流”和“信息流”则是以零件为单位流动和传递的。尽管生产一个产品，要把一个个零件设计出来，再把一个个零件加工出来，即实际工作是以零件为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性。也因为各生产阶段内部的单位口径不一致，产生了传统生产管理模式的特性。现代生产管理要求“以零件为中心”组织生产，即整个生产过程中，从工艺设计、计划编制、生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排，它不仅在生产阶段内部“物流”和“信息流”的传递是以零件为单位,而且在各阶段之间的“物流”和“信息流”也是如此。这样，可使生产计划与生产作业计划成为“一揽子”计划，它克服了“以产品为中心”方式因其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使得生产计划和生产作业计划之间的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心，即整个生产过程受到严格、有序的控制。3、生产与运作管理手段，由手工管理转变为计算机管理 管理现代化的目标之一是手段的计算机化，办公自动化。目前，大多数企业处于从手工管理向计算机化管理的过渡时期，计算机还处于局部运用当中。比如：人事档案、劳动工资、材料库存和成本管理等单项管理。对于市场预测、决策、生产计划、生产作业计划的编制和控制、产品设计、工艺工装和产品的生产制造等方面，仍然没有普遍采用计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺过程设计（CAPP）计算机辅助制造（CAM）、制造资源计划（MRP）、成组技术（GT）和柔性制造技术（FMS）技术等计算机管理的方法。 近20年发