绩效作业·中山大学南方学院标杆管理.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第- 43 -页 共43页考试科目：绩效管理考试课题： 中山大学南方学院图书馆标杆管理 系 别： 工商管理系 专 业： 人力资源 班 级： 人力资源五班 学生姓名： 李铠都 学 号： 091031124 学生姓名： 梁文骏 学 号： 091031149 考试时间： 2012年6月26日 二一二 年 六 月目 录一实施标杆管理的缘由····································31研究对象图书馆馆员的确立···························3二构建图书馆的考核体系··································31图书馆馆员的绩效考核程序···························32图书馆馆员的绩效考核方法···························8三绩效诊断·············································271图书馆绩效考核存在的问题··························27四标杆的哈佛大学图书馆··································281哈佛大学图书馆的简介······························282哈佛大学图书馆的管理······························293标杆管理的实施····································30五改进建议·············································351科学设计图书馆绩效考核体系························352分模块设计考核项目，定性、定量相结合··············353图书馆馆内评价实行全方位互评······················364工作纪律持续记录··································375考核过程中的持续沟通······························37六结语·················································37一实施标杆管理的缘由近年来，绩效评估在高校图书馆中得到了广泛的运用，大多数图书馆对各个工作环节（如流通、采访与编目、馆藏、参考咨询服务等环节）都采取了量化的方式进行评估。如何更加合理化地设置评估指标也成为图书馆界比较关注的问题。标杆管理作为高校图书馆绩效管理方法之一，已在国外多所高校得以成功实施且效果明显。克里斯托夫·博根和迈克尔·英格利希将标杆管理定义为：不断寻求最佳做法，并经过改造后在自身组织内实施以获得优异绩效的过程，其实质就是模仿、学习和创新的过程。我校图书馆可以借鉴国外同仁们的成功做法，运用标杆管理切实地提高我校图书馆的服务绩效。1研究对象图书馆馆员的确立首先，图书馆需要制定一套科学、规范、合理的标准考核体系，公平、客观地对馆员的德、能、勤、绩等各个方而进行考察和评价，以此提高馆员服务高校教学、科研的水平和能力。目前，图书馆绩效考核的指标体系研究不够深入，尚未突破传统的人事管理模式，导致人员管理在内容、激励手段、管理方式和管理目标方面存在着种种弊端，远不能适应当前图书馆的管理要求。二构建图书馆的考核体系1图书馆馆员的绩效考核程序 1.1绩效考核的目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量馆员工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对馆员进行评定，以进一步激发馆员的积极性和创造性，提高馆员工作效率和基本素质。明确岗位职责和要求，规范馆员工作行为。考核结果作为评优、奖惩、聘任、职称评定等的重要依据，以达到进一步激励先进 鞭、策后进、奖勤罚懒、优化馆员队伍，全面促进工作的目的。1.2 绩效考核原则业绩考核（定量）+行为考核（定性）。公开原则。通过协商确定绩效考核内容和评分标准，最大限度地减少考核者与被考核者之间的认知差别。公开考核结果，使绩效考核工作规范化和制度化。客观原则。定量以统计数据为标准，定性做到公平客观。1.3绩效考核内容和指标考核内容包括工作态度、工作能力、工作强度和自我发展与学习四项，满分为100分。同时根据图书馆的工作性质和特点，另设扣分项和加分项两项指标，以求绩效考核合理、公平公正。绩效考评表分为部主任和馆员两种考评表，内容上略有不同，同时在馆员考评表中的 “业务工作量”一项，由于各岗位工作性质不同，考评内容也不同。加分项和扣分项则通用。1.4考核方法实行不定期考核、月度部门内考核和学期综合考核制度。不定期考核由馆领导、综合办公室主任、部主任实施，月度部门内考核由部主任进行，学期综合考核在馆领导的参与下，由馆员自评、互评、上级评价三个层次的考核方式进行，最后考核结果由馆绩效考核小组认定。馆员自评结果不计入总考核成绩。考核信息的收集、统计与分析。按照绩效考核表的内容，在考核期内，从多个不同的信息源，如馆内业务统计、部主任、下属及相关部门的同事、读者评价、馆员工作日志等广泛采集绩效考核信息，考核信息需要经过核对，真实可靠。业绩考核内容主要以馆员工作日志部主任意见和馆内业务统计数据为依据。1.5考核结果反馈和沟通在绩效考核实施过程中，考核人员与被考核者要进行持续的绩效沟通，并把考核结果及时反馈给被考核者，面谈时指出其优点、不足和今后努力方向，提高馆员对绩效考核结果的认可 接受程度和满意度，增强馆员改进工作的主动性和积极性。每学期综合考核结果反馈给被。考核者后，如果被考核者对考核结果有异议，可在两日内向馆绩效考核小组提出申诉。1.6考核成绩与等级绩效考核成绩由上级考核分数、馆员互评分数加权平均后相加，再加上加分项分数，减去扣分项分数获得，具体公式如下：上级考核分数 =上级对被考核者评分的总分数 /上级考核人数。馆员互评分数=馆员对被考核者评分的总分数 /馆员互评人数。绩效考核成绩 = 上级考核分数 * 70%+馆员互评分数 *30% + 加分项分数扣分项分数。考核等级。根据考核成绩的分值结果，从高到低分为四个等级，具体等级标准见图表1。图表1 考核等级等级分数说明优秀称职基本称职90分以上7589分6074分政治成熟坚定，有强烈的事业心和责任感，工作认真、严谨、务实、创新，团结协作，能出色的完成本职工作和领导交给的个各项任务，在服务育人工作中起到表率作用政治成熟坚定，有强烈的事业心和责任感，工作认真、严谨、务实、创新，团结协作，能出色的完成本职工作和领导交给的个各项任务，在服务育人工作中成绩显著政治成熟，有一定的事业心和责任感，工作态度和工作能力一般，能基本胜任本职工作不称职60分（不含）以下政治不成熟，缺乏事业心和责任感，工作态度不好，工作能力差，不能胜任本职工作1.7考核结果应用（1）考核者和被考核者应及时分析绩效考核中部分项目未达到绩效标准的原因，并制定相应的改进计划。考核者有责任为被考核者。实施绩效改进计划提供指导、帮助及必要的培训，并予以跟踪检查改进效果。（2）作为评优、职务晋级、降级、职称评定和岗位调整的依据。（3）年终两次考核一次称职，一次优秀者，具有学校评优资格。 （4）三年内六次综合考核成绩全部在“称职”以上，有两次以上优秀者具有晋升资格。（5）对于连续两次考核结果为 “不称职”者，退回学校人才交流中心。一次考核为 “不称职”者，给予馆内警告和诫勉谈话。（6）作为馆内奖金分配的直接依据。依据绩效考核结果，确定每学期馆内奖金分配等次。（7）记入馆员个人发展档案，同时馆员的岗位轮换、调动、培训也应以考核结果为依据。1.8图书馆的绩效考核程序 图书馆的馆员数量都不是很多，每一次的考核变动也不是很大，所以可以省略“技术准备”的环节。另外，由于图书馆工作和图书馆馆员工作的特点，需要收集的信息不是很多，可以将这一工作归入“计划”或者“实施”环节。因此绩效考核程序简化如下：制定考核计划考核对象考核目的考核标准考核方法实施考核绩效反馈结果运用图表2 绩效考核程序首先需要制定考核计划，包括考核对象、考核目的、考核标准和考核方法四个方面。首先可以明确考核对象为图书馆馆员。考核目的除了包括了解图书馆馆员自身的工作情况以便进行奖惩之外，还需要了解图书馆馆员制度整体的情况和存在的问题，从而促进图书馆馆员制度的调整与完善。其次是绩效考核的实施，根据拟定好的考核标准和考核方法来进行公平、公正、公开的考核。然后是通过面谈的方式将考核的结果告知被考核者。对于图书馆馆员个人而言，个人绩效考核结果的运用是整个考核的最终环节，只有最后的环节把握好，才能完全实现系统整体的效用。最后就是整体绩效考核结果的运用，这是针对于图书馆馆员制度而言的。对考核结果中具有共性的问题进行分析，研究制度自身存在的问题。2图书馆馆员的绩效考核方法 2.1常用绩效考核方法介绍 首先介绍现代劳动经济学中比较常用的绩效考核方法中的其中两种，关键业绩指标(Key Process Indication ,KPI)和36O度反馈评价法（360°Feedback）。 企业关键业绩指标(Key Process Indication ,KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的基础之上。 360 度反馈评价法（360°Feedback）也称全视角考核(full-circle appraisal) 或多个考评者考核(multi-rater assessment) 。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法, 或者说是一种基于上级、同事、下级和客户(包括内部客户和外部客户) 等信息来源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法 。2.2 绩效考核方法：关键业绩指标(KPI)的运用2.2.1 KPI的制定流程 图表3 KPI的制定流程图书馆发展战略年度计划重点战略目标关键绩效驱动因素关键绩效指标计算方法数据来源上下沟通情况，检查关键绩效指标与实际情况的一致性 2.2.2KPI指标提炼根据图书馆的特点，将其绩效考核的指标体系设计为分为5大源头指标：其一是公共服务；其二是技术服务；其三是财务成本；其四是用户感知；其五是员工发展。 运用价值树的方法，将KPI层次分解，直到每个岗位。每个岗位都有一张KPI考核卡，每个岗位都明确自己岗位的关键指标，明确什么样的行为得到提倡，什么样的行为会影响自己的考核得分，从而发挥考核的导向作用。公共服务文献资源服务参考咨询服务馆藏可利用率馆藏利用率排架正确率开架馆藏可识别性馆藏流通率每位馆员处理流通量单位时间文献下载量单位时间数据库访问量参与流通阅览服务馆员百分比回答及时性回答正确满意率数字方式咨询率用户教育信息参考编辑电子资源推广图书馆营销教研学支持参与参考咨询服务馆员百分比图表4 公共服务价值树分解工作站利用率信息技术设备保障率ILAS系统保障率每台公共检索机服务人群数量远程OPAC访问的百分比远程访问与所有访问的百分比馆藏语种结构馆藏时间结构馆藏等级结构采访加工编目质量电子文献资源数量参与信息技术服务馆员百分比网站满意度网站更新及时性馆藏学科结构技术服务馆藏发展信息技术图表5 技术服务价值树分解总经费中文献购置费比例电子文献平均下载成本设备利用率阅览座位利用率自动化系统可利用率员工学习培训成本财务成本采购成本业务成本管理成本文献购置费中数字文献采购经费比例每位读者的平均采购成本每次进馆读者的平均采购成本用户教育成本编目的平均业务成本资源宣传推广成本每次图书借阅的平均业务成本工作站有效时间成本图表6 财务成本价值树分解用户感知资源满意度环境满意度馆藏的可获得性数字资源的存取性登陆拒绝率图书拒借率馆藏未使用率用户整体意见开放时间图书借还时间服务对象覆盖面用户利用数字文献百分比用户到馆率用户整体意见服务满意度物理环境满意度人文环境满意度图表7 用户感知价值树分解员工发展学历结构元工资历员工态度员工学习员工能力学科结构职称结构经验结构服务意识责任心自律性诚信力自我学习业务研究职务职级晋升计划运筹能力解决问题能力团结合作能力创新能力图表8 员工发展价值树分解2.2.3部门之间指标的匹配图表9 部门之间的匹配主任室办公室行政部图书教材采编部信息服务部图书读者服务部图书馆技术部网络与实验中心财务类指标采购成本业务成本管理成本客户和市场类指标资源满意度服务满意度环境满意度文献资源服务参考咨询服务馆藏发展信息技术内部运营类指标图书质量师生需求反应灵敏度学习和发展类指标内部馆员满意度培训计划完成率R馆员职务职级晋升图表 10 KPI在各个部门进一步筛选的结果主任室办公室行政部图书教材采编部信息服务部图书读者服务部图书馆技术部网络与实验中心财务类指标采购成本业务成本管理成本客户和市场类指标资源满意度服务满意度环境满意度文献资源服务参考咨询服务馆藏发展信息技术内部运营类指标图书质量师生需求反应灵敏度学习和发展类指标内部馆员满意度培训计划完成率R馆员职务职级晋升2.2.4关键绩效指标的进一步分解图表11 关键绩效指标的分解（1）主任室办公室图书教材采编部图书读者服务部信息服务部图书馆技术部网络与实验中心图书采编教材管理总服务台各种书库阅览室教师资料室参考咨询文献传递电子阅览室数据库检索咨询、查新网络中心PC服务队主任室办公室图书教材采编部网络与实验中心图书拒借率用户整体意见用户到馆率信息服务部文献资源服务参考咨询服务图书读者服务部图书馆技术部师生需求反应灵敏度采购成本业务成本馆藏发展管理成本馆藏未使用率馆藏学科结构网站更新及时性网站满意度工作站利用率数字资源的存取性登陆拒绝率图表12关键绩效指标的分解（2）2.2.5KPI的罗列指标来源说明举例1.1 价值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.4 集体指标1.3 短期重点指标1.5 防范性（扣分）指标为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响图书馆正常开放，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对图书馆影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使图书馆正常开放，因此考核图书馆员行为指标由前后端及主要职能部门共同分担图书采购成本管理成本短剧制作成本用户满意度设备完好率预算偏差率读者到馆率阅读环境监控读者人身安全图表13 KPI的罗列 2.2.6 KPI的筛选 图表14 KPI的筛选评估对象指标类别评估指标优秀称职基本称职不称职重复指标结果备注图书馆员工作态度纪律性协作性积极性责任心馆员能力岗位基本能力思考能力人际交往能力工作强度劳动负荷2.2.7 图书馆馆员岗位KPI构成表 图表15 图书馆馆员岗位KPI的构成NKPIKPI说明信息来源考核周期权重目标值考核标准计算方式得分加权得分总分1设备维护的及时性保证设备维护的及时配合主任工作评价季度15%软性非常及时 4分较及时 3分一般 2分不太及时 1分非常不及时 0分主任评分结果2设备维护的成本C保证设备维护正常的前提下，设备维护的成本控制情况办公室季度15%b<Ca 4分c<Cb 3分d<Cc 2分e<Cd 1分Ce 0分办公室数据统计3文件管理的及时性保证文件管理能及时符合管理需要主任工作评价季度15%软性非常及时 4分较及时 3分一般 2分不太及时 1分非常不及时 0分主任评分结果4文件管理的差错次数T文件管理过程中出现的差错次数主任记录季度15%b<Ta 4分c<Tb 3分d<Tc 2分e<Td 1分Te 0分差错记录数据统计5其他部门的满意度对于其他科组的服务是令对方满意其他部门部长作评价季度20%软性非常满意 4分较满意 3分基本满意 2分不太满意 1分非常不满意 0分其他部门评分的算术平均数，四舍五入取整6内部员工满意度对于本科组员工的管理是否有效，部员工是否满意内部员工工作评价季度20%软性非常满意 4分较满意 3分基本满意 2分不太满意 1分非常不满意 0分内部其他员工评分的算术平均数，四舍五入取整2.3绩效考核方法：36O 度反馈评价法的运用 在图书馆馆员的绩效考核中运用 36O 度反馈评价法，首先要确定考核参与者及其评分所占的权重。 360 度反馈评价法原则上是要利用所有的渠道全方位收集信息，对于图书馆馆员而言，主要是指上级领导、同事、图书馆馆员自己和接受服务的院系。通常在36O度反馈评价法中,一般以上级考核为主,其它四种考核者的考核为辅；在分数控制上，上级考核一般占60%70% ，其它考核者的考核分占3040 % 。图书馆馆员工作作为一项正在起步和尝试阶段的服务，被服务一方的评价非常重要，所以接受服务的院系的评价应该占有较高的权重。因此可以确定权重为：上级评价为50%，接受服务的院系为30%，同事和图书馆馆员自己各占10%。在实际操作过程中，可以根据实际情况对权重进行调整。 综合以上考核方法如下表：图表16 图书馆员考核参与者评分权重角色考核者权重上级领导隶属部门的领导或者图书馆员工作主管领导50%接受服务的院系师生接受服务的师生30%同事其他图书馆员10%图书馆员自己图书馆员自己10%2.3.1图书馆馆员的绩效考核标准 绩效考核标准包括两个方面的问题：考核指标和指标所占的权重，下面一一加以说明。 2.3.1.1图书馆馆员绩效考核指标的确定 制定绩效考核指标需要遵循SMART原则，一般来说，绩效考核的指标应该包括以下内容：图表17 一般考核指标考核类别具体指标业绩考核工作质量工作进度技能考核岗位基本能力思考能力人际交往能力态度考核纪律性协作性积极性责任心工作强度考核劳动负荷工作环境工作强度是指工作饱满度和工作环境对于被考核者的影响 。通过这一指标能够量化图书馆馆员工作所占比重，对于了解图书馆馆员工作的现实情况有很大帮助。图书馆馆员绩效考核指标基本采用表17中的考核类别，下面再来讨论具体指标。首先，业绩考核，简单来说就是对工作完成情况的考核。根据各图书馆的图书馆馆员工作职责的设置，将其中的每一项职责加以量化，就形成了考核指标，同时还要注意对 “质”的要求。一般采取分段分制的方式来区分不同的“质”，比如采取五段分制，即“优秀、良好、中等、及格、不及格”来区分不同的完成质量，“及格”为完成了工作量，其他级别以此类推。其次，技能考核，也就是对于担任图书馆馆员工作能力的考核，分为岗位基本能力、思考能力和人际交往能力。图书馆馆员素质归纳起来包括五个方面： 要有强烈的信息意识与敏锐的信息洞察力，要善于捕捉、发现和存储最新文献信息； 要有丰富的图书馆学、情报学、信息学基础知识，同时又要有深厚的学科知识底蕴； 要具备网络化的信息服务技能，努力成为网络专家和网络资源导航员，能综合利用最新的信息采集、组织与检索技术； 良好的职业道德和勇于创新的精神； 其他素质，包括英语、服务营销与公关素质等 。再次，态度考核。对于馆员的态度考核一般体现在以下的几个方面：图表18 馆员态度考核指标出勤情况纪律性协作性与用户师生合作与同事合作 积极性投入与参与程度工作的改进和改善责任心工作责任心承担责任的态度态度考核是在考核中比较难以量化的部分，所以在设计考核指标时要特别注意使其可以衡量。最后，工作强度。劳动负荷主要是指工作饱满度，反映到指标上就是图书馆馆员工作所占全部工作量的百分比。工作环境主要是指工作的软、硬件情况，体现在制度上是指对图书馆馆员的保障和从事图书馆馆员工作的物料的齐备等方面。下面是以上讨论考核指标总的结。在业绩考核方面，工作职责以图书馆馆员工作职责为例。图表19 图书馆员绩效考核标准考核评价优秀良好中等及格不及格考核项目考核指标备注业绩考核试用、评介相关学科的电子资源，一年完成个1、2、4编写、更新相关学科的用户参考资料，一年份1、2、4提供利用图书馆的指导和培训，每月次1、2、4征求对口院系对图书馆资源建设和服务内容的意见与要求，一年条1、2、4建立学科网络导航，每月更新条记录1、2、4为重点学科研究提供定题检索服务，每年个课题1、2、4协助建立分馆（视需求而定）1、2、4技能考核岗位基本能力图书馆学、情报学、信息学基础知识1、4学科知识背景1、4信息采集、组织与检索技术1、4英语1、4思考能力对用户要求的理解能力1、2、4对领导要求的理解能力1、4信息意识和信息洞察力1、2、4按时完成工作的能力1、2、4人际交往能力与用户沟通的能力1、2、4服务营销与公关素质1、2、4学习能力1、4态度考核纪律性按时出席图书馆馆员工作会议培训等1、3、4服从领导安排的出差和进修等1、4协作性协助对口院系进行服务工作的态度1、2、4协助其他图书馆馆员的态度1、2、3积极性参与图书馆馆员工作的积极性1、2、3、4责任心对图书馆馆员工作的责任心的强度1、2、3、4工作强度考核劳动负荷图书馆馆员工作所占全部工作量的百分比4全部工作的饱满度4工作环境制度保障完备程度4硬件设施齐备程度“备注”是参与评分的四个部分人员各自负责的评分点。其中 1 为上级领导、2 为接受服务的院系、3 为同事、4 为图书馆馆员自己。为了保证考核的合理性，每一部分的参与者只需要对与自己相关的部分进行评分即可。2.3.1.2绩效考核指标权重的确定和总分计算方法 以上确定了图书馆馆员的绩效考核指标，下面将研究各指标权重的确定方法。 确定绩效考核指标权重的方法主要有两种：经验法和层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）。经验法操作起来比较简单，但是准确度比较差，层次分析法虽然在操作的过程中有一定的难度，但是结果比较科学 。下面就举例说明如何利用层次分析法来确定绩效考核指标的权重。（1）首先假设绩效考核指标如下：图表20 假设绩效考核指标考核项目考核指标假设评分Aa1X1a2X2Bb1Y1b2Y2b3Y3Cc1Z1c2Z2（2）选定赋值表 常用的赋值表包括五级分制、七级分制和九级分制。以下为九级分制赋值表：图表21 九级分制赋值说明a/b:=说明1a3a5a比b重要7a9a2、4、6、8赋值在相邻两个整数之间折衷（3）取得判断矩阵 一般通过“德尔菲”法或者专家咨询的方法得到判断矩阵，也可以采取大规模的问卷调查的方法。应该让参与考核的人员都参与判断矩阵的制作，这样才能够得到取得大家共识的结果，考核的结果才更容易接受 。以下为假设的得到的判断矩阵： 图表22 考核项目判断矩阵ABCA137B1/317/3C1/73/71（4）求解 A、B、C 各自权重计算值 通常这一步会采取求解特征根的方式进行，但是也可以通过最简单的数学方法求解，具体步骤如下：设、分别为这三个考核项目的权重 则=, =1/3, =1/7 +=1，则+1/3+1/7=1 所以，得出一下结果：=0.677 =0.226 =0.097 实际参考值为：A 为67% B 为23% C 为10%（5）计算每一项指标的权重 利用相同的方法再计算出每一项指标的权重即可。假设采取同样的判断矩阵对每一项指标进行判断结果如下： 图表23 考核指标判断矩阵（1）a1a2a119a21/91图表24 考核指标判断矩阵（2）b1b2b3b1153b21/513/5b31/35/31图表25 考核指标判断矩阵（3）c1c2c115/7c27/51假设 ai 权重为i（i=1,2），bi 权重为i（i=1,2,3），ci 权重为i（i=1,2） 根据以上方法可知每项考核指标的权重如下： 1=0.9 a1 实际参考值为：90% 2=0.1 a2 实际参考值为：10% 1=0.652 b1 实际参考值为：65% 2=0.13 b2 实际参考值为：13% 3=0.217 b3 实际参考值为：22% 1=0.417 c1 实际参考值为：42% 2=0.583 c2 实际参考值为：58%（6）计算总分 总分的计算方法应该是每一项指标评分的加权平均分之和。对于每一项指标的得分而言，其权重由两部分构成，不但包括其本身的指标权重，还应该包括所属的考核项目的权重，即两项权重的积为指标权重。 考核总分=X1*1+X2*2+Y1*1+Y2*2+Y3*3+Z1*1+Z2*2。三绩效诊断1图书馆绩效考核存在的问题1.1 考核指标设计不准确在所有的绩效考核中，考核指标体系的设定是非常重要也是比较难掌握的环节。在指标体系设定中，容易出现两种极端现象，一种是简单量化，因为能够量化的内容是比较好操作的。在图书馆的服务中，读者服务在实际评价中可操作性不高，遂成虚置不实之项，所有人员最简单的量化指标就是学术成果。当功利性、实用性的价值取向成为最有效的价值导向时，致使馆员不能全面地履行职责。另一种可能存在的弊端就是考核指标模糊。定性的描述性评价多，定量的具体指标少。比如很多考核指标是 “对馆内做出重大贡献”、“ 出色地完成工作”等评价性语言，这使得考核工作不易操作，即使结果出来了也难让人心服口服。1.2图书馆馆员的参与度低图书馆从最初制定考核方案到年终考核都是馆长在操作，被考核者对考核具体内容知之甚少。年终考核时馆员对考核结果不认可，考核者与被考核者关系紧张，最后的结果不是闹得图书馆关系僵化，就是用平均主义来应付了事。绩效考核是一个强调全员参与的管理过程，只有馆员跟管理者一起参与制定考核目标，才能使制定的目标产生高度认同感。如果绩效考核目标的制定过程是一个自上而下单方面的管理决策，那么这种决策方式得出的结果很难得到广大馆员的认同。1.3 考核行为的短期性绩效考核是一系列连续不断的管理活动，它既包括前期的理念贯彻，又包括持续不断的文档记录和沟通，也包括考核结果在薪酬和晋升上的应用。而我们往往只在年终的时候才想到考核，既忽略了前期理念的贯彻，又没有做好平时的记录和沟通，年终的考核得不到大家的理解和支持，也缺少有力的佐证材料，考核最终流于形式或穷于应付。由于缺乏沟通，被考核者即使知道了评价结果，也不能从评价中知道自己存在什么问题，而这些问题又是什么原因造成的，应该如何改进等。这种“秋后算账”对于图书馆发展战略的实现并无益处，引起的反感和副作用却屡见不鲜。四标杆的哈佛大学图书馆1哈佛大学图书馆的简介1638年，学校校务委员约翰·哈佛病逝，他把一半遗产和私人藏书捐献给学校。学校就以哈佛命名，哈佛的捐献成为当时图书馆的主要财产和资料。经过300多年的发展，哈佛大学图书馆的藏书达1000多万件，设有100多个分馆。各馆都有其无可替代的特色，充分显示哈佛非中心化的体制。不同的图书馆藏书各不相同，面向不同的学者，侧重于不同的领域，而且各馆的经费也来自不同的渠道。哈佛大学图书馆有一个目标：就是要使学校达到“教育的珠穆朗玛峰”，占据世界第一流的位置。他和国内外100多家的计算机数据库建立了联系，热情周到地为师生提供各种资料。哈佛大学图书馆是美国最古老的图书馆，也是世界上藏书最多、规模最大的大学图书馆、最热门的图书馆。这里收藏有超过1500万册图书，550万卷微缩胶卷，650万份手稿，以及500万份照片、地图和录音带等研究资料。即使是本科生，也能利用这些丰富的资源。哈佛的电子书籍收藏系统十分强大，学生们几乎可以查看到每一期学术刊物的电子版本。2哈佛大学图书馆的管理如果哈佛当下没有读者急需的一本书，那么读者可以通过图书馆系统使用馆际互借的业务，从美国国内其他高校的图书馆，甚至其他国家的图书馆借阅。如果需要的仅是某一本专著的某一章节的几页而已，那么出借的图书馆还可以复印相关的几页之后给读者寄来。所有这些设施和服务都免费的。借阅的书目属于个人隐私。图书馆尊重学者的隐私权，图书馆工作人员一概不能以任何形式把读者借书的信息透露给第三者。借书一概不限数量，借期不等，而且都可在网上续借。考虑到四年级以上的研究生、教授和来访的学者使用书籍的时间较长，他们借阅的期限可以长达一学期，但是一旦其他读者需要使用，那么往往在一周内需要归还，保证所有读者有使用资料均等的机会。本科生和低年级的研究生借书的期限要短得多。哈佛大学图书馆 和任何其他图书馆一样，每一本书必须在规定的截止期归还。如果逾期不还，那么就得罚款。罚款是无法逃