企业经营战略概论(DOCX 39页).docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第41页 共41页第一章 企业经营战略概论第一节 企业经营战略的产生、特点及其地位一、经营战略的概念所为经营战略，是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。经营战略提出的背景：需求结构的重大变化；市场竞争日趋激烈；科学技术不断进步；资源供应日益紧张；社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多；产业结构的调整。二、经营战略的特点全局性、长远性、竞合性、纲领性、相对稳定性三、经营战略决策工作的地位和重要性1、企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为2、企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节3、企业经营战略决策是全体职工的行动纲领第二节 经营战略理论的形成及其发展一、 经营战略形成期的有关理论（一）、安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论主要观点：1、战略的制定是一个有意识的正式计划过程2、企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。 稳定的环境（保守稳定模式）、活跃的环境（效率反应模式）、可预测的环境（营销先导模式）、可探索的环境（战略探索模式）、极动荡的环境（开拓创造模式）。3、企业经营战略有四个要素组成：产品和市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用。 （二）、安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论1、把企业战略的模式分为战略制定和战略实施两大部分2、战略的制定是一个有意识的思想过程，是通过正规训练的人们的周密思考而来的。3、目标战略理论的观点。（三）、钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论1、企业经营战略是决定企业基本目标和目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。2、企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者之间互相协调。3、组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现。二、经营战略发展期的有关理论（一）、德鲁克的企业使命和战略目标理论1、企业制定经营战略，首先要确定企业使命，搞清楚企业担负什么样的社会责任，是什么性质的企业，它应从事什么事业。2、企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括。3、企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明。4、把企业使命转化为企业的战略目标。（二）、霍弗和申徳尔的企业资源配置理论1、每个企业是独特资源和能力的结合体，他们是战略的基础，也是利润的重要来源。2、每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础。3、企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源。4、企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动的能力，它是一系列资源整合和优化配置的结果。（三）、波特的竞争战略理论1、企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业。2、企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采用不同的竞争战略。三种基本的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。3、由于产品有其寿命周期，决定着行业也随之演变，行业也是有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。4、每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的战略优势，谋取竞争中的优势地位。三、经营战略深化期的有关理论（一）战略同盟理论 不仅存在竞争关系，竞争到一定程度就会走向合作，实现双赢或者多赢。（二）企业核心能力理论 核心能力不仅是企业某一两项的能力，而是诸多企业能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”。核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。特点是：延展性、增值性、独特性。（三）战略再造理论必须根据新的形势、新的环境的要求，对企业整个生产经营流程重新进行根本的改造。（四）知识经济战略理论观点：1、21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力，即获得、创造、积累和利用知识的能力。2、知识是企业的经营资源，是新型的资本，即知识资本，要善于利用知识成本进行经营。3、可供选择的知识经营战略主要包括：知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略和管理战略等。第三节 企业经营战略管理模式一、 企业经营战略管理模式的内涵和体系企业经营战略管理，是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。企业经营战略管理模式是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求，按照各项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系，所设计出来的一套能确保战略性工作相互依存、相互促进，形成正常运行的系统和高效运作的模式。企业经营战略管理体系就是指企业经营战略模式，包括：战略管理过程体系（过程包括战略环境分析阶段、战略制定与决策阶段和战略实施与反馈阶段）；使命目标经营战略层次体系（三个层次的经营战略，即企业总战略、分别制定企业经营单位的战略和职能战略）；战略方案的内容体系。二、企业经营战略管理过程系统（一）战略环境分析阶段 横向进行 外部环境分析-内部环境分析-企业战略经营领域分析 下一步 战略环境的综合分析 下一步 确定企业经营战略决策课题（二）战略制定与决策阶段内容上分为：企业使命和战略目标决策、企业总体战略决策、企业经营单位战略决策、企业职能战略决策。（三）战略实施和反馈阶段经营战略决策方案实施准备（战略组织设计、战略实施规划、资源优化配置）战略实施与推进战略控制与反馈战略实施结果评价三、企业经营战略的层次体系（一）总体经营战略企业第一层次的战略总体战略是指对企业内外部环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统帅和指导企业全局和长远发展的谋划与方略。按照企业所处的经营态势不同，有发展型、稳定性和紧缩性战略。按企业所经营领域不同，有专业化经营战略多元化经营战略。按企业指定经营战略的主客观条件不同，有保守型、可靠型、风险性战略。按资源配置和增长方式不同，有粗放型经营战略和集约化经营战略。（二）经营单位战略企业第二层次的战略经营单位战略是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。（三）职能战略企业第三层次的战略为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所指定的长远性的谋划与方略。四、企业经营战略的内容体系战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策战略思想是指指导经营战略制定和实施的基本思想。它由一些列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。战略目标是指企业以战略思想为指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。战略重点是指那些对于实现战略目标即有关键作用又有发展优势或自身需要加强的方面。战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。第二章 企业战略环境分析第一节 企业外部环境分析一、 企业外部环境分析的必要性对企业外部环境进行调研的必要性在于：保证战略决策的科学性和正确性；保证战略决策的及时性和灵活性；提高战略决策的稳定性和效益型二、企业外部环境一般内容的分析1、政治环境分析（包括国内政局分析、国际政局分析、国内政治经济任务和政策环境分析）2、经济环境分析（国民经济运行情况和发展态势分析、国内市场体系的建立和发育情况分析、国家产业政策分析、国际经济情况和发展态势分析）3、社会、文化、技术环境分析4、资源环境分析（自然资源及其开发情况调研、资源供应情况分析、资源利用和环境保护情况分析）三、企业外部环境重点内容分析（一）市场需求分析1、企业总体市场的调查和分析（分为用户的现实需求和潜在需求）潜在需求分，一是客观需要但尚未意识到该产品对他有用而未购买；二是用户客观需要也意识到该产品对他有用但因为种种原因没有购买。2、企业细分市场需求的调查和分析3、用户和消费者产品需求的趋势分析（二）行业环境分析 目的是为了弄清楚行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，弄清楚环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。1、 行业的现状及前景分析a、 行业的寿命周期分析b、 行业规模分析c、 行业的技术状况分析d、 行业内战略集团分析2、 行业中的竞争结构分析a、 行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度与用户的转换成本）b、 新加入者的威胁（进入威胁包括：规模经济；产品差异优势；资金需求）c、 来自替代产品的压力d、 买方的议价能力e、 供方的议价能力第二节 企业内部环境分析一、 企业内部环境分析的目的（一） 搞清企业自身的优势和劣势（二） 查清造成劣势的原因，找出内部的潜力二、企业内部环境分析的内容（一）企业一般情况分析 1、领导者素质和职工素质分析 2、企业发展情况分析 3、企业管理素质分析 4、企业技术素质分析 5、企业生产条件分析 6、企业营销情况分析 7、企业财务、成本和经济效益分析 8、企业资源供应分析 9、企业组织结构分析（二）企业经营实力分析 1、产品竞争能力分析 2、技术开发能力分析 3、生产能力分析 4、市场营销能力分析 5、产品获利能力分析（三）企业成功的关键因素分析 企业成功的关键因素有两种类型：一是同行业企业带有共同性的，反应一般规律要求的成功关键因素，同行业内无论哪个企业，只要认识、掌握和善于运用这些因素，企业都可能获得生存和发展，这些因素又叫行业成功关键因素。二是体现企业个性的反应特殊规律的成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心能力。寻找行业成功关键因素的方法：1、比较法，将本行业成功企业与失败企业进行对比，分析其差别造成差别的原因。 分析线索：a、按照企业生产经营活动的环节，原材料购进-设计-生产-销售-售后 b、生产经营要素，资金、设备、技术、管理、人才等要素，逐个分析2、市场分析法企业成功独特因素分析企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。企业核心能力的内容体系：树根-核心能力；树干和主枝-核心产品；分支-最终产品。第三节 企业战略环境综合分析一、 战略环境综合分析的内容和目的所谓战略环境综合分析，就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。 内容包括分析企业外部环境存在的机会和风险以及企业内部的优势和劣势分析。 目的在于为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据。二、战略环境综合分析的方法1、企业内外环境对照分析法 SWTO分析法 O机会WO战略（扭转型战略） SO战略（增长型战略）a、克劣补短战略 a、生产规模扩大化战略b、业务转型战略 b、市场规模扩大化战略 c、内涵型发展战略 d、联合、兼并战略W劣势 e、多样化经营战略 S优势WT战略（防御型战略） ST（扬长避短战略）a、 市场防御型战略 a、纵向一体化战略b、 业务防御型战略 b、横向一体化战略c、 业务转型战略 c、同心多样化战略d、 市场转移战略 d、复合多样化战略 T威胁十字形图表法的主要优点是简便实用有效。2、 波士顿矩阵分析法这是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。 高需明星区加强力量 重点投资 促其发展野猫（风险）区有前途 促发展使其变成明星区求增 现金牛（厚利）区维持规模 多获利以支持明星和野猫区瘦狗区失败衰退区 放弃或淘汰长率低高 相对市场占有率 低 具有一定的适用条件，即企业环境动荡水平比较低，市场需求的增长比较容易预测，不会出现难以预料的变化。3、 麦肯锡矩阵分析法这是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。高战略明星区重点投资野猫区 增加投资或维持经营领域 现金牛区挤干榨尽瘦狗区 放弃新引力低高 企业竞争地位 低这一方法克服了波士顿矩阵方面的某些不足，从而扩大了使用范围，即对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境，进行经营领域的分析和选择也是适用的。第三章 企业战略经营领域分析第一节 企业战略经营领域及其结构一、 战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，或叫经营时空领域。战略经营领域，是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。企业的战略经营领域（SBA）使企业生存发展的微观环境，是企业投资、生产、经营的直接场所。二、战略经营领域结构企业选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系，这就是企业的战略经营领域结构。第二节 确定战略经营领域结构的原则一、 一般原则合理的战略经营领域结构首先应遵循一般原则。所谓一般原则是指环境的引力和企业的实力平衡的原则，任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部。四种基本形式： 环境引力大，企业实力 明星SBA 理想与实力平衡 环境引力大，企业实力小 难点SBA 逆差，扩大则亡缩小转明星 环境引力小，企业实力大 奶牛SBA 顺差 环境引力小，企业实力小 瘦狗SBA 无前途失败平衡二、具体原则（一）企业生存与发展平衡的原则强SBA 引力弱明星奶牛企业1综合2实力3难点瘦狗45弱黄色为投入期和成长期，代表未来绿色为成熟期和衰退期，代表今天三种典型的生存发展不平衡状态：1、SBA全部集中在投入期、成长期；2、SBA全部集中在成熟期、衰退期；3、SBA虽分布均匀，但实力差（即全部集中在3及以下）。最理想的生存发展关系是全部SAB均衡分布在明星和奶牛区。（二）企业的投入与收入平衡的原则SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA其投入与收入的关系：1、明星区SBA，利润高且费用高，投入和收入相抵没有盈余。 2、难点区的SBA，行业利润高但实力不足销量不足，收入不抵所投资近，亏损 3、奶牛区的SBA，行业利润率低，但企业实力强销量大，弱企业退出市场，企业不需大量投资，收入大于支出 4、瘦狗区的SBA，竞争激烈且利润微薄，实力低，收入少，且固定资金、流动资金占压严重处于亏损或微利状态。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰瘦狗区。用奶牛区的SBA收入支持难点区的SBA，促使其想明星区成长。经济效益的吉祥半月牙是指企业SBA的平衡分布带：难点区、明星区、奶牛区。这样的分布即可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收入平衡。（三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则 企业确定SBA结构，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态，另一方面综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，是企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则 企业选择SBA结构类型是一种战略决策：a、 SBA结构高度集中化战略b、 SBA结构相对集中化战略c、 SBA结构相关多角化战略d、 SBA结构无关多角化战略综上所述，确定企业战略经营领域结构的基本原则：环境引力与企业实力平衡。具体原则：企业的生存与发展平衡；企业的投入与收入平衡；企业的战略优势与SBA成功关键因素平衡；企业的集合性与对环境的适应性平衡。第三节 分析企业战略经营领域的方法一、 环境引力与企业实力的对比分析法SBA态势分为三类：发展型态势是环境机会与企业优势结合的结果；紧缩性态势是环境威胁与企业劣势结合的结果；稳定性态势是环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。（一） SBA运行规则分析1、 运行规则分客观规律（消费者的需求）和主观规律（产业政策）2、 运行规则是多层多元的。（二） 战略主体分析战略主体是SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、 政策制定者及企业自身。 企业要研究SBA的战略主体，需抓住以下要点：各类战略主体的总量和结构；主要战略主体的实力、策略和活动方式；要善于辨别SBA运行规则的特点。（三） 战略关系分析战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。两个角度：直接关系 （企业与各战略主体之间的关系）；间接关系（其他战略主体之间的关系）。 企业与各战略主体之间的关系包括：1、企业与消费市场的战略关系分析2、与供应者的战略关系分析；3、与竞争者的战略关系；4、与政策制定部门和相关部门的战略关系。（四）战略关键分析战略关键是指那些影响企业生存发展的最要紧的规则、主体和关系。战略关键是诸多规则、主体和关系中的主要矛盾。战略关键是客观存在的，是主观选择的。三、拓展视野与系统分析相结合为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高可供选择的SBA方案和选择的准确性。四、密切注意风险环境的变化根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类并提出相适应的管理模式。环境风险度：稳定型 反应型 先导型 探索型 创造型管理模式： 生产管理 扩张型生产管理 市场营销管理 战略管理 风险管理预见未来的方法：1、适合稳定的量变环境，称为预测。基本方法是以历史数据为依据进行线性推测。2、适合动荡的质变环境，称为展望。其基本方法是对未来的突变做出若干假设，针对每种假设设计几种情景，即突变产生的影响和后果。第四章 企业使命和战略目标企业经营战略是有企业使命和战略目标以及实现其使命和目标的方案等构成。第一节 企业使命决策一、 企业使命及其重要性（一） 企业使命的含义企业使命，是指企业的目标、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。（二） 确定企业使命的重要性 1、企业使命指明了企业的经营领域，即企业的行业定位和市场定位，这就明确规定了企业的发展方向和前进的道路。2、企业使命是确定战略目标的前提。3、企业使命是战略方案制定和选择的依据。4、企业使命是合理配置企业资源的基础。二、企业使命的决策内容和决策方案（一）企业使命的决策内容关于企业性质的确定；关于企业成长方向的选择；关于经营目的的确定；企业经营哲学的选择；企业经营方针的选择；企业社会责任的确定。（二）企业使命的决策方案坚持企业原有使命的决策；扩大企业使命的决策；改变企业使命的决策。三、企业使命决策应考虑的重要因素和重要问题重要因素：国家长远发展规划和产业政策；市场需求；竞争态势；企业实力。重要问题：要以顾客的基本需求为中心确定企业使命；正确的企业使命必须具有约束力；企业使命要具有鼓动性。第二节 企业战略目标决策一、 企业战略目标的含义和作用企业战略目标，即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的可以量化的具体指标，反应了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。作用：1、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。2、战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空。3、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。4、战略目标描绘了企业发展的愿景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。二、企业战略目标的构成及其决策（一）战略目标的构成因对目标的构成有不同的看法，分类角度也有不同：1、一种是将战略目标划分为：发展性目标（提高素质增强发展能力）、效益性目标（投入产出目标）、竞争性目标（市场份额）、利益性目标（回报投资增加企业受益）2、另一种分类是由美国管理学家德鲁克提出的八方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。（二）战略目标决策战略目标决策的内容包括：战略目标水平的选择、重点战略目标的决策。三、战略目标制定和选择的基本要求1、战略目标必须有科学的依据2、目标必须明确和具体，并规定出完成期限3、目标必须具有挑战性，并切实可行4、目标应突出重点5、目标应形成一个完整的体系第五章发展型战略第一节 发展型战略的特点及其原因一、 发展型战略含义发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。二、发展型战略的特点1、投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。2、这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创新新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。3、发展型战略能改善企业的经营效果。三、企业采用发展型战略的原因1、追求发展是企业这种有机组织的本性2、环境因素的影响3、企业领导人的价值观第二节 发展型战略的基本类型一、 按发展的程度不同来划分战略类型：超常规、高速、中速和低速发展战略方案。（一）超常规发展战略方案，是指企业在未来一定战略期限内，每年按20%以上的增长速度去努力实现战略目标的方案。实施条件，一是市场的需求增长迅速，较长时期市场容量很大；二是市场竞争不激烈，竞争对手少，对各对手的生产能力与市场巨大的需求差距很大；三是原材料、能源、动力供应充分；四是企业有条件解决资金缺口，能较快扩大生产能力。（二）高速发展战略方案，每年按10%-20%增长速度。（三）中速发展战略方案，每年按5%-10%增长速度。（四）低速发展战略方案，每年按1%-5%增长速度.二、按发展的方式不同来划分：集中型、一体化发展战略、多样化发展战略（一）集中型发展战略集中型发展战略是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。主要做法：扩充现有产品线；在产品线内开发新产品；扩大销售范围，向国内外新地区扩张；通过定价战略、产品差别化和广告向竞争对手的市场渗透。优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。缺点:对环境的适应能力差，经营的风险大。（二）一体化发展战略一体化发展战略又分为纵向一体化战略和横向一体化战略。1、纵向一体化战略是指在向前向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。战略目的是为了巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力。优点：向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效地控制，以便降低成本、减少风险，使生产稳定、正常地进行。向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌控市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。缺点：一定要非常慎重。2、横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。目的是扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。 优点：能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；最后就是能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理方面的经验。 缺点：企业要承担更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下等问题。实现横向一体化战略的主要途径：联合、购买、合并和集团公司。（三）多样化发展战略 多样化发展战略又分为同心多样化发展战略和复合型多样化发展战略两种。1、同心多样化发展战略，是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。优点：利用生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成功。缺点：实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。2、复合型多样化发展战略，是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务不相同的新产品或新劳务的发展战略。适用于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一：企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。第三节 发展型战略的适用条件及其利弊一、 发展型战略的适用条件（一） 企业外部的条件经济增长情况；产业环境和行业情况；政策、法律和社会方面的限制；科学技术的进步情况。（二） 企业自身的条件企业获得资源的能力；信息收集、处理、传递和储存的能力；企业的灵活性；企业文化。二、发展型战略的利与弊（一）发展型战略给企业带来的好处1、企业可以通过发展扩大自身存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的。2、企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织老化，使企业总是充满生机。（二）发展型战略也可能使企业潜伏危机1、在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。2、过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。3、发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改变，因而是企业不能达到最佳状态。第六章 稳定型战略和紧缩型战略第一节 稳定型战略的特点和类型（一） 稳定型战略的含义是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。所谓战略起点，是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况（二） 稳定型战略的特点 1、实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步调高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。2、满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。3、继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。4、力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长、稳定和巩固企业现有的竞争地位。5、在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳定进步。二、稳定型战略的种类（一）按偏离战略起点的程度划分1、无增战略方案2、微增战略方案，企业保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。（二）从采取的防御态势上划分1、阻击式防御战略，或称以守为攻的战略方案，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。2、反应式防御战略方案，根据对手的进攻或挑战性质、特点和方向采取相应对策顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。第二节稳定型战略的适用条件极其利弊一、 稳定型战略的适用条件（一） 外部环境采取稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战或发展机会都相对较少。影响环境稳定性的因素是多方面的，包括：宏观经济技术发展趋势对行业的影响；行业本身的经济技术特点；行业所处的寿命周期阶段。（二） 外部环境和综合实力的分析企业的实力集中体现在企业的竞争地位（分为首位企业、中位企业、低位企业）以及经营资源（经营资源相对于企业规模的状况分为大、小两类）。同时把外部环境分为增长、稳定、收缩三种基本情况首位企业是指竞争地位高，实力强的企业；中位企业即竞争地位中等实力一般的企业；低位企业即竞争地位低实力弱的企业。竞争地位经营资源发展期成熟期衰退期首位企业大增长增长/稳定稳定小增长增长/稳定稳定中位企业大增长增长稳定小增长稳定收缩低位企业大增长增长收缩小增长稳定/收缩收缩二、稳定型战略的优势1、企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必须的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大失败。2、不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。3、可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。4、稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快过急而导致的重大损失。三、稳定型战略的弊端1、企业以现实状况就能利用机会，避免威胁，防御对手进攻的假设为基本前提，如假设不成立将会使企业陷入困境。2、经营资源少、竞争地位弱的企业一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定性战略，实际上是一种重点战略。3、稳定型战略往往使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。这是稳定型战略真正的最大风险所在。第三节 紧缩型战略的特点和类型第一节紧缩型战略的含义和特点一、 紧缩型战略的含义和特点（一） 含义紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。（二） 特点1、 对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。2、 逐步缩减型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。3、 逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。4、 紧缩型战略具有过渡性质。二、紧缩型战略的类型（一）按促使企业采取紧缩型战略的原因分为：1、适应性紧缩战略方法，外部环境变化经济衰退，市场需求缩小资源紧缺是企业经营领域处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前经营状况。2、失败性紧缩战略方案，企业经营实务导致企业竞争地位虚弱，资源短缺，财务状况恶化。3、调整性紧缩战略方案，不是经济衰退也不是经营失误，而是为了谋求更好地发展机会。（二）按实现紧缩型战略的基本途径分为：1、选择性收缩方案，选择更能发挥自己优势的市场抢占优势地位，获得较大收益并缩小退出无利可图的市场面。2、转向战略方案，经营困难或者出现更好地发展领域和机会，逐步收回资金和抽出资源用于发展新的经营领域。3、放弃战略方案，放弃是将企业的一个主要部门出让售出停止营业。4、清算战略方案，企业受到全面威胁濒临破产通过将企业资产转让出售停止全部经营业务。第四节 紧缩型战略的适用条件及其利弊一、 适用条件第一， 适用于经济不景气，外部突发状况、资源紧缩、产品滞销、出现重大内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位第二， 在经营中出现更加有效的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现更长远的营运目标时。二、利弊（一） 实施紧缩型战略的有利方面1、 在衰退期或经营不善的情况下有利于判断经营领域的盈亏状况，及时清理放弃无利可图或亏损的领域。2、 采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势和实力。3、 可以避免竞争，防止两败俱伤。（二） 实施紧缩型战略的弊端会削弱技术研发和新产品的开发能力，设备投资减少陷入消极经营状态；会裁员更换高层处理不好会士气低迷，工人和管理人员矛盾；宏观基金或行业衰退期，企业紧缩将导致经济总体供需缩小，影响经济回升，再反过来抑制企业发展。第七章 大型企业的总体经营战略第一节 大型企业的特点和地位（一）企业规模和大型企业的含义企业规模是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。凡劳动者或劳动手段、劳动对象，或产品等在企业里集中的程度高，资产数额巨大，称为大型企业，反之则为中小型企业。以劳动者人数为标志划分的企业规模实质上是企业组织规模，企业组织规模大不等于企业的生产经营规模大。国际上通行以企业的经营成果大小，即以销售额或利润总额为标志划分企业规模；或以销售收入与年平均资产为标志划分企业规模。（二）大型企业的特点1、设备大型化、生产经营规模大、经营能力强。2、在行业中一般处于优势地位。3、对外联系广，辐射能力强。4、市场开拓能力强。5、容易开展多样化经营，分散风险的能力强。6、企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。二、大型企业在国民经济中的地位1、大型企业在国民经济中处于主导地位2、大型企业是本行业的排头兵和台柱子3、大型企业是参与国内外市场竞争的主力军第二节 大型企业的战略思想和