决策咨询系统之管理战略研究报告(doc 21页).docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第22页 共22页亚太博宇财经顾问 决策咨询系统之APPTDC 管理战略研究报告 2004年 9月 1日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 l理论篇 体验经济时代的营销管理：体验已经成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验管理作为体验经济时代营销管理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业的重视和追捧-（P1）设计组织的原则和形式规范： 虽然每种组织结构都是从经验中发展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻辑-（P4）l案例篇 TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点之一是强调要通过异业联合，从行业外寻找资源来嫁接自己的竞争优势-（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导下的多元化-（P10）l操作篇 如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种严重影响商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统-（P12）新品上市的招商广告怎么做？新品上市，很多企业都会选择做招商广告，这样做确实有很多好处，但怎样做？如何才会减少浪费，保证效果？如何选择媒体的投放呢？-（P16）l点评篇 郎咸平与国企改制：最近一段时间，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，事情的前因后果，是非争执，各方观点是很多目前进行改制企业所关注的问题-（P18）【理论篇】体验经济时代的营销管理一、体验成为新经济时代的基本特征继“体验式经济时代”被宣称已经来临之后，Pine和Gilmore在体验经济一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济已经逐渐成为继服务经济之后的又一个经济发展阶段”。各个国际企业越来越多地把“全面顾客体验(total customer experience)”或“品牌顾客体验(branded customer experience)”作为企业战略管理的一个组成部分. 体验已经成为整个市场与卓越企业日益重要的关注点. 二、顾客体验管理成为营销管理的潮流应运而生的顾客体验管理也成为企业管理者学习掌握的新型技能和主流咨询公司提供给顾客的主要知识资产之一. 顾客体验管理（Customer Experience Management，CEM）不但是体验经济范畴中一个非常重要的概念，也日益成为现代企业管理的基本战略选择与能力发展目标。也就是说，即使某个企业或行业认定自己依然处在产品经济或服务经济阶段，但这种产品与服务也不可避免的日益成为“顾客经济”的一部分，顾客体验管理不可避免地将在企业日常管理中越来越多地被涉及，在竞争中被用来区分成功者与失败者。根据Bernd H.Schmitt在顾客体验管理一书中的定义，顾客（顾客）体验管理是“战略性地管理顾客对产品或公司全面体验的过程”。顾客体验管理注重与顾客的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种接触渠道，有目的地，无缝隙地为顾客传递良性信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉， 以实现良性互动，进而创造差异化的顾客体验，实现顾客的忠诚，强化感知价值， 从而增加企业收入与资产价值。通过对顾客体验加以有效把握和管理，可以提高顾客对公司的满意度和忠诚度、并最终提升公司价值。三、传统营销的特点作为一个相对较新的概念，要理解顾客体验管理就需要理解其和顾客满意、顾客忠诚和顾客关系管理等概念的关系。这里我们先对顾客体验与营销作一些解析和探讨。20世纪90年代以来，企业逐渐认识到“以顾客为中心”或者“以市场为导向”的重要性，同时营销学者们也将此作为“营销观念”的中心思想。但实际上，现在通行的营销方式仍然停留在传统的“以产品为导向”的范畴，离“以顾客为导向”距离尚远。传统营销的特点可以从以下几个方面来理解：1、传统营销过于注重产品的功能和特色，把顾客简单地看成是被动的接受者或者理性的决策者，认为顾客都是根据产品的功用对自身基本物质需求来进行购买决策的。实际上顾客经常需要情感、知觉，冲动甚至潜意识等方面的满足的同时购买产品和服务的；这些影响营销成功与否的关键因素在传统营销中却都被归为“形象”或“品牌”宣传后的自然结果，很少探究“宣传/承诺”与“落实/兑现”的有机联系，缺少对“落实/兑现”在产品之外的内涵分析与管理。2、产品分类和竞争市场的定义过于狭隘。对传统的营销人员来说，竞争只存在于同类（可以满足顾客的同类需求）甚至相同的产品类别之中，结果定义更广泛的、更具前瞻眼光的市场和竞争观点没有创新出来，营销的效果开始走向平坡。例如在传统营销中，麦当劳可能仅仅考虑与肯德基的竞争，而与必胜客、星巴克等则没有什么关系，因为其产品定义上的差别；3、传统营销的分析方法往往固守统一的模式，较为单一，缺乏灵活性；并且这些方法注重于对产品的功能和特色的评价，对顾客在消费过程中的情感变化缺乏必要的关注。四、体验式营销的内涵和特点顾客体验管理体现了“以顾客为中心”的理念，体验式营销是将独特顾客体验创造作为营销主要诉求的新时期的营销发展。它和其它新型营销(关系营销， 数据营销，一对一营销等)类似，都需要导入顾客体验管理架构来保证，推动营销活动的实施。与其它新型营销活动有所区别的是：体验式营销将“体验创造”做为重点。所创造出来的各种体验表现形式，很多可能是顾客所享受，但却不一定是他们事先所能够想象的，主动要求的。其它形式的新型营销也需要体验创造这一成分， 但更多的可能是着眼与顾客期望体验的有效识别与准确实现，以及各种期望体验维度在各种接触点的完整，无缝隙地得到实现。与注重产品特色与功效的传统营销相比，体验式营销：1、注重顾客的体验，这些体验产生于顾客先前经历对其感觉、内心和思想的触动，并将企业和品牌与顾客的生活方式联系起来，体验所带来的感觉、感情、认知和关系价值最终也将取代产品的功能价值；2、与现有的产品分类和竞争市场界定相比，体验式营销考虑的不再是单个具体的产品，而是整体消费过程给消费者带来的相关体验。根据消费体验的相似性来确定产品类别和竞争市场的方法改变了企业对市场机遇的看法，延伸了依照产品来分类的概念和竞争市场的范围，且把具体的消费过程置于更广泛的社会文化背景之下来加以考虑。例如，在体验式营销者看来，麦当劳不仅仅需要同其他形式的快餐店（如肯德基）竞争，而且需要与各种“速食店”以及“休闲场所”（如星巴克等）竞争；3、认为顾客购买及消费的全过程都是树立品牌形象的重要机会，即顾客购买和使用产品时的各种体验都是决定其满意度和品牌忠诚度的重要因素；而传统营销关心的是如何说服顾客购买，购买之后就无能为力了；4、认为顾客因理智和情感冲动而做出选择的机率是等同的，消费者不满足于基本生活需要的补充，他们更常常喜欢实现梦想、期待和乐趣，达成自我设计或选择的生活方式；5、使用的方法和手段与传统营销不同，具有多变性，体验式营销人员从不固守某种方法，而是因具体情况而异。更多的心理活动的量化分析与模型建立手段被使用。从某种意义上来看，顾客体验不仅体现了“以顾客为中心”的营销理念，而且体现了“以顾客为中心”的产品设计理念等。在实际操作中，从企业产品的设计开发到产品的包装、从销售大厅的布局到售后服务的提供，体验式营销无不蕴涵着提升顾客体验的思想。而顾客体验的提升最终不仅会提高顾客的满意度和忠诚度，增加顾客价值，还将增加公司的利润。五、体验营销中的品牌管理顾客体验管理从另一角度看大大开拓了品牌的内涵。传统营销由于其主要手段为大众营销，品牌的传递往往是“说”多于“做”。企业常常依赖与大量的广告。大众媒体上常常给顾客作出企业或产品超群领先或独特非凡的承诺， 但大量的顾客接触实际传递给顾客的却是相异，不一致的感受，尽管这些接触实际就其单个过程并不一定都是负面的。品牌已经从一个产品的标识名称，到成为顾客成功的标签，一直到成为顾客享受特定生活方式的方式。而优秀品牌被顾客所接受的途径也越来越少依赖于“说”。广为认可的星巴克的广告投入就极低，其资源主要用来改进服务与提升顾客价值。原价为18美分的咖啡原料在星巴克卖出2.25美金，顾客是为星巴克为他们所创造的体验付费。市场营销从本质上讲就是研究如何通过沟通的手段让顾客认识能满足其需要的商品。按照马斯洛的理论，人类需求/欲望/动力一共分为五个层次。当人类的需求/欲望还局限在底层二项时，大声吆喝，广而告知那些满足温饱的产品当为营销的主要手段。当需求的满足逐渐向上升华，顾客对体验的要求就日益强烈。每一代人都可以感受到比上一代人更多，更丰富的体验。这种体验单靠传统的大众营销方式已经完全没有办法满足。以个性化，一对一的营销融入顾客体验的创造是一种出路，将营销，销售，服务各个环节，各个通路的顾客体验整体设计，协调展现更是对企业顾客关系管理的要求。不断创造出全新体验内容也将是企业吸引顾客，服务顾客的重要方式之一。返回设计组织的原则和形式规范一、组织的结构和设计的原则（一）五种组织结构目前可以采用的组织设计模式有5种，其中法约尔的职能结构和艾尔弗雷德·P·斯隆的联邦分权制运用相对广泛，而另外3种则不太为人所知：团队组织、模拟分权制及系统结构。虽然上述每种模式都是从经验中发展出来的，并对应和满足企业的某些特殊需要。因此，这往往会给人第一印象：组织设计不过是权宜之计，而非真正的设计，当然更谈不上什么逻辑。但事实上，这些组织原则表明了不同的组织设计逻辑，每种原则都考虑了管理组织的某个方面，并以此为中心来建立整个结构。（二）以工作和任务为中心设计组织结构的原则工作和任务肯定是管理的一个方面，职能原则和团队原则这两种组织设计原则就是围绕着它们而建立的。这两种组织设计原则在平衡静止和运动的方法上有所不同：在职能组织中，制造和市场推销等活动被设计为静止的，而工作则从一个阶段或一种技能转向另一个。在团队结构中，工作被看成是静止的，制造、市场推销和会计等活动则是运动的。人们通常认为，团队组织和职能组织是对立的，前者比较现代，后者比较老派。其实，团队是一种有高度纪律和高度结构的形态，认为这两种组织设计原则是对立的看法在很大程度上是一种误解。事实上，它们甚至不能相互代替。对于某些组织设计来说，只有这两种组织设计原则中的一种才是唯一适用的设计原则；而对于知识工作的组织结构来说，这两种组织设计原则互为补充。（三）以成果和绩效为中心设计组织结构的原则同工作和任务一样，成果和绩效也是管理的一个方面。联邦分权制和模拟分权制这两种分权制原则就是以成果为中心进行组织设计的。但是，这两种分权制原则不同于职能组织和团队组织，它们既不能互补，也不能互相代替。联邦分权制是一种“最优化”，而模拟分权制是当不能符合联邦分权制的严格要求时采取的“两害相权取其轻”的办法。（四）以关系为中心设计组织结构的原则关系也是管理的一个方面，最后一种设计原则即系统设计就是以关系为中心的。同工作、任务或成果相比，关系数量众多，而且难以确定。因而，以关系为中心的组织结构必然包括高度复杂和不够明确这两个特点。比起以工作为中心的组织设计或以成果为中心的组织设计来，它面临的困难更大。正如我们将会看到的，有些组织的关系极为复杂，只能采用系统设计这一原则。（五）以决策为中心设计组织结构的原则如同工作和任务、成果和成绩以及关系一样，决策也是管理的一个方面。但是，迄今为止，我们还没有以决策为中心的组织结构设计原则，而只有一些理论上的猜测。不过，以决策为中心的组织设计原则至少在理论上是可行的。如果它能发展为一种可实际应用的组织结构，就会产生相当大的影响。由于上述的每个原则都是以管理这个含义丰富的实体的某一面为中心建立起来的，因而每个原则都有限制条件：每个原则都适用于某一种组织结构；对另一种组织结构来说，这项原则虽然可用，但效率不佳。每个原则必然有它自己的必要条件，并对企业和管理提出要求。二、设计组织结构需要满足的形式规范组织结构是形式，而形式必须满足一些“形式上”的规格。组织结构需要满足以下一些最基本的条件：明确性、经济性、远景导向性、个人对自身任务及整体任务的理解、决策、稳定性与适应性，以及永存性与自我更新。（一）明确性组织中的每个管理部门、每个人，特别是每位管理人员，需要了解自己的归属，了解应该和谁协作，到哪里去获得所需要的信息，如何才能获得。明确性绝不等同于简单。事实上，有些看来简单的组织结构却缺乏明确性，而有些似乎复杂的组织结构却有高度的明确性。哥特式大教堂具有高度的明确性，而现代的办公大楼实际上没有明确性。在哥特式大教堂中，一个人很清楚自己所处的方位以及目的地。即使一个不懂基督教教义的人也能立即知道这个建筑物的宗旨，以及建筑物是如何同这种宗旨联系起来的。但哥特式大教堂又是极为复杂的，它表现出极为抽象的哲理和美学原则，有大量的装饰品并富于暗示性和象征性。与此相比，现代的办公大楼只是一些立方体的组合，结构最为简单，但是，如果没有指引，人们很容易迷路。一个组织结构如果没有详细的组织手册，就没有一个人知道自己的归属和方向，就会造成磨擦、浪费时间、引起纷争、延误决策，组织结构就会成为阻力而不是助力。（二）经济性同明确性密切相关的一个必要条件是经济性。组织结构应该使人学会自我控制，并鼓励人们自我激励，把时间和注意力用于使机构运转。也就是说，从事管理和组织、内部控制、内部信息交流和人事问题的人，特别是有高度工作能力的人，应该保持在最低限度。在任何一个组织中，必须有某些力量用于内部，用于使组织运转并处于良好的状况。如同在物理界一样，组织中也没有永恒的静止，摩擦是不可避免的。但是，组织用于保持运转或润滑摩擦点的投入越少，成为产出的投入就越多，组织就越经济，其投入能成为绩效的也就越多。（三）远景导向性绩效是所有活动进行的目的。组织可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“产出”，即绩效。这种传送愈快捷，各个活动取得绩效时的速度和方向的改变就愈小，组织就愈有效率。应该让尽可能多的管理人员作为企业家而不是作为专家或官员来行事，对他们的检验，应以绩效和成果为标准，而不是以管理技能或专业能力为标准。组织结构绝不应该把远景引向错误的绩效方面去，也不应该鼓励管理人员把注意力主要放在陈旧简易、令人生厌的产品和业务上，而忽略那些看起来是困难的，但却是新的、发展中的产品和业务。组织结构不应该鼓励其管理人员固守于没有利润的产品和业务，而应让他们投身于更有利润的产品和业务中去。总而言之，组织结构必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；应为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；应为增强实力，而不是为了虚胖而奋斗。（四）工作任务明晰性一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员、每个专业人员、每个管理单位，都理解各自的任务。这当然意味着工作本身必须专业化。工作始终是特定而具体的，只有明确界定了一项任务，才能理解该项任务。但是，一个组织同时也应该使每个人理解共同的任务，即整个组织的任务。组织中的每个成员，为了把自己的努力同组织的共同利益联系起来，需要了解如何使自己的任务适应整体的任务。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。（五）便于决策性现有的组织设计原则中没有一种主要是以“决策模式”为中心而建立起来的。但是，必须作出决策，必须在正确的问题上由恰当的组织层次来作出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，一种组织设计必须在它是阻碍还是加强决策过程方面进行检验。如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次而不是尽可能低的层次来作出，这种组织显然是一种阻力；同样地，如果一种决策结构使得作出重大决策的需要变得模糊，或把注意力集中于错误的问题上去，如集中于管辖范围的争执，那也是一种阻力。一项决策在工作和行动中得以实现并取得成就以前，始终只是一种良好的愿望。没有一种组织结构只凭本身就能保证做到这一点。但是，不同的组织结构却可能使决策转化为组织的承诺和个人的工作更为困难或更为容易。（六）稳定性与适应性一个组织需要充分程度的稳定性，必须在周遭世界处于动乱时仍能进行工作，必须能以过去的绩效和成就为基础来进行建设，必须能规划其未来和连续性。但是，稳定并不等于僵硬。相反，组织结构要求高度的适应性。一个极其僵化的组织结构不但不稳定，而且很脆弱。只有当组织结构能够适应新情况、新需求、新条件以及新面孔和新的个性时，它才能继续存在。所以，适应性是一个主要的必需条件。（七）永存性与自我更新一个组织必须能够使它自己永存，必须能自我更新。要获得永存，组织就必须从内部产生未来的领导者。因此，组织的管理层次不能太多。只有这样，一个初入公司的25岁的青年才有可能在担任高级职位时仍相当年轻，有足够的精力使工作卓有成效。组织结构应该帮助每个人学习和发展。组织自我更新的特点之一是，组织结构在每个层次上培养和考查每个人担任下一个更高层次职位的能力，特别是培养和考查目前的初、中级管理人员担任高级和高层职位的能力。一个组织结构为了永存与自我更新，还必须接受新思想并愿意和能够做新事情。 返回【案例篇】TCL通过异业整合实施冰箱突围冰箱业内俗称有“四大金刚”，分别是海尔、科龙、美菱、新飞，这四个金刚就像四座大山，让尾随者难以企及，难以逾越。但随着环境的变化，产业也在不断整合，一些企业在新环境下竞争力开始减退，大山也正日渐露出裂缝。TCL冰箱如何抓住这个好时机实现自身突破？一、 TCL为什么要进行异业整合？虽然依靠TCL这一家电业界的白金品牌，在连续两年里实现了超过50%以上的增长，但几年来，TCL冰箱在市场上一直不瘟不火的表现让TCL白家电事业部老总石碧光脸上的神情依然十分凝重。2004年新一年的冰箱旺季即将到来，但冰箱业近两年历经几番合纵连横，不少精锐品牌的锐气早已被消磨大半，市场上也并未出现旺季“井喷”行情，各品牌在营销方面也似乎找不到更好的吸引消费者的办法。在这样的背景下，TCL要突破来自企业自身和市场的双重压力就需要寻求新的市场启动模式，打破市场的常规套路，跳出产品推陈出新、促销、渠道攻伐和终端拼抢战的窠臼。为此，在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点之一是强调要通过异业联合，从行业外寻找资源来嫁接自己的竞争优势。这样的战术部署，根据何在？首先，他们将自己的资源优势和竞争弱点结合下一轮冰箱产业的竞争趋势梳理了一遍，结果发现，国内冰箱产业一直以来在竞争上都比较僵化，不管是品牌推广还是终端市场争夺，各大品牌在思路上都有严重的以“自我为中心”的倾向，不善于借力用力。因此，TCL判断，下一轮冰箱业的竞争，终端的宣传推广必定会向“体验营销”倾斜，即在营销上将会越来越以消费者的切身感受和体验形成自我判断，来逐步代替商家的自卖自夸。其次，TCL将产品功能进行了一番解析。冰箱产品的基本功能属性是“制冷”，给消费者的带来的价值利益是“保鲜”，如何将一直空口白说的“保鲜”功能让消费者摸得着，看得见？通过其他相关产品的联想延伸是一种较为可行的选择。于是，同样具有“保鲜”概念的饮料业进入了TCL的视野，锁定饮料业之后，下一步就是确定合作伙伴的问题。TCL要找一个品质可靠、消费者认可并能与自己的品牌对称的饮料品牌，经过精心挑选和慎重考虑，TCL把“绣球”抛给了业内知名的饮料企业农夫山泉公司。TCL选中农夫山泉，不仅仅看重的是其产品良好的口感，健康的品牌形象，成功的终端推广，还在于农夫山泉管理团队对新思想的接受能力和方案的执行能力。二、与农夫山泉的第一次亲密接触异业整合的合作方式在业界并没有现成可以借鉴的经验，唯一值得提及的是小天鹅和宝洁的合作，他们经过耳鬓厮磨了12载，才真正携手达成合作意向，走过了一个漫长的戏剧性过程。异业整合，一见钟情的不多，因为它需要双方在概念上的充分沟通，能够相互谅解并能求同存异。好在与农夫的合作，从一开始双方就以非常开放的心态，进入了一个正常的沟通状态。最开始的沟通很重要，一定要知己知彼，找准双方真正的需求。农夫山泉在饮料业是后起的挑战者角色，它很想用自己的锐气冲破先行占位者的铁桶江山，于是在品牌推广上，好的产品概念层出不穷，在方式上也是不拘一格，但面对娃哈哈、康师傅、统一等国内外强势品牌的夹击，单靠其一己之力，难以最大限度地吸引消费者的眼球，频繁的媒体炒作对品牌形象的提升并无多大益处，靠形象广告拉升又费用太高，正在其苦苦思索营销创新良策的时候，TCL冰箱不约而至，主动抛给它一个品牌便车的搭乘机会，面对这样难得的双赢合作机会，农夫当然会欣然接受。此次双方能这么快地进入角色，确实与双方的企业机制、战略眼光是分不开的。更为巧合的是，当农夫山泉的管理团队到TCL总部考察时，发现TCL一款冰箱新品的设计风格与他们广告片上的冰箱设计不谋而合，非常相似。双方有太多的共同之处，自然地越走越近。当TCL冰箱提出将农夫的饮料摆在TCL售点形象展示里捆绑展示时，农夫立刻表现出了浓厚的兴趣和合作的愿望，但合作的共鸣点显然不会是兴趣那么简单，农夫希望将这件事做成功，并籍此在品牌形象和终端销售上获得更好的市场表现。同时通过借用TCL的声名，获取TCL的渠道资源，特别是自己觊觎已久的二三线市场，把自己进一步融合到TCL的路演等活动和媒体广告之中，共享TCL的传播资源。但TCL发现自己并不吃亏，因为自己以往的这些终端形象展示点、路演活动和媒体资源的传播价值还有很大的空间可以利用，与其让这些自己多余的资源价值闲置，还不如予人方便，来个资源置换，将彼此的传播资源加总起来共同放大。三、进一步落实合作细节好的想法要真正成为现实，就需要将想法层层解构，形成一套可执行的方案，在方案的蓝本下，双方再将自己的资源进行一系列的调配和细化，但细化的准绳却只有一条，就是经过无数次沟通所形成的执行细则。双方没有将合作局限于销售终端彼此推介的联合促销层面上，今年是奥运年，“奥运和健康”是双方合作的最大切入点，双方决定开展“奥运金牌大家猜”公益活动，通过“奥运”的主题把两者整合起来。而体育营销，可以成为企业和消费者加强彼此沟通的重要工具。为了吸引消费者眼球，提供“零距离”体验机会，双方将合作引入了更深的一个层面渠道捆绑。TCL冰箱开放它所有的渠道为农夫山泉所共享，农夫的饮料可以在TCL卖场免费形象展示，TCL冰箱则可以借农夫山泉饮料的口来表白自己的“新鲜”价值。但TCL并不想浅尝辄止，它想进一步把它做大。TCL冰箱的项目负责人是市场推广部的，出于职业的习惯，很自然的会想到将这次活动的传播效应放大，让它不仅仅只是终端的小小的促销。于是，TCL又提出了在传播上进一步联合，将彼此在销售终端生动化、活动策划和媒体广告等方面的推广资源共享，TCL的意图很简单，它想搭乘农夫在央视的广告快车，并且也想跟着过一把“奥运”瘾，农夫心里明白，不能随便答应，因为TCL冰箱在媒体广告上的露脸并不多，“奥运”牌也很稀缺，他们想将这个资源用在刀刃上。为了让农夫心动，TCL再一次对自己的资源进行了整合，很快说服了兄弟单位空调事业部和冰箱联合做大型“户外SHOW”活动，然后再提供给农夫山泉在堆头展示上露脸的机会，农夫得此承诺，随即与央视广告部联系，将自己的广告进行了微调，以广告下的游动字幕广告对品牌联合进行预告。对农夫来说，这是举手之劳，农夫认为自己赚得了很大便宜，因为饮料业如果单独搞“户外SHOW”，成本会很高，但“户外SHOW”的对品牌形象提升效果却是非常的好。TCL冰箱也自我感觉不错，因为家电业的大型“户外SHOW”频率很高，是一种主要的活动方式，饮料堆头并没有占用多大的空间，相反它的现场赠饮和附赠还会增强现场气氛，两者互相呼应，有相得益彰、珠联璧合的味道。双方同时约定，此次合作仅仅是良好的开端，今后应不断关注市场动态，满足消费者“新鲜”口味，随时调整合作内容。四、执行是合作的关键，成功的保障异业整合最关键的一环是执行。异业整合在很大程度上是一个磨合的过程，磨合不仅仅是异业伙伴间的外向磨合，体现在执行上最关键的还是一个内部磨合的问题，这种磨合包括市场推广部门与销售部门的磨合，磨合的结果就是让市场部门的推广方案更符合终端销售的现实；包括销售部门内部的磨合，磨合的结果就是做好活动现场的执行和终端维护。TCL冰箱和农夫山泉的异业联姻在磨合中有几个很重要的执行节点：首先，农夫山泉与TCL的合作，活动现场展示的饮料都是农夫提供的，所有权归属农夫，农夫最后可能还是要回收，这样TCL如何让自己的终端销售人员做好饮料的堆头维护和防损等安全问题，将是一个难点；另外，双方的宣传物料主要是双方统一设计但各行印制的，内容虽可保证，但各自终端宣传效果很难控制；双方销售人员有明令的针对联合的培训计划，但销售人员最终的推介执行结果是否会走样也是个变数。如此种种，都需要双方在异业整合中进一步的磨合。为保证活动的圆满执行，双方约定：如果在终端执行过程中出现任何问题，执行人员要在第一时间将问题详细情况反馈给总部协调小组。有了良好的机制，问题就好解决多了。七月末，TCL白电和农夫山泉推广部捷报频传，双方联合开展的“激扬中国力量弘扬奥运精神”主题活动正在全国各大中心城市重点卖场隆重上演，一浪接一浪的促销攻势在两家公司的销售终端势如流火、炙热异常。TCL冰箱和农夫山泉首尝异业联合新模式，开创了家电业和饮料业异业整合的先河。编者点评：异业整合的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿景的达成中实现自己的利益。它是一种创新型的营销模式，目前并没有太多的成熟经验可以借鉴，TCL作为冰箱业的后来者，敢于采用这种营销模式，积极探索新的发展道路，并取得了不俗的业绩，确实有值得业界同仁学习和效仿的地方。在进行异业整合时，需要把握和坚持的如下几个原则：1、整合双方目标市场一致各行业在考虑异业合作时，应充分考虑共有的目标市场的承受能力，并据此向他们提供合适的产品和服务，通过合适的整合手法，为他们提供更大的利益价值。 2、整合双方产品定位、特征和联想一致目标市场择取的一致并不能保证产品或服务组合后的效果最优。比如创维健康电视和保险，有共有的“健康”概念，有共有的消费人群，但当两个异业的产品组合在一块时，却产生了与预期决然相反的市场效果。3、整合双方品牌具有对称性品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则。一个市场的领导品牌不会跟一个市场的末位品牌牵手，一个品牌核心利益强悍的不可能与一个品牌核心利益纤弱的联袂。品牌之间的异业整合就象是相亲，双方不仅要“合眼缘”，还要能“心心相印”。 4、整合双方战略目标和价值观匹配 只有双方拥有彼此认同的价值观和共有的战略目标，才能产生真正的合作，从而以最好的产品和服务满足消费者的需求。战略目标和价值观直接决定着异业结盟的“愿景”，如果连“愿景”都难契合，异业整合无疑就是异想天开。5、过硬的执行能力有好的“愿景”，好的合作方式，没有好的执行力或可行性，异业整合同样是枉然。 6、合作是长期的互动的异业整合的概念边界是有一个清晰界限的。异业整合是基于各方的长期互动，而不是短期的利益往来。比如小天鹅和宝洁，他们的合作就不仅仅限于促销层面，在战略规划、营销策略、市场调查、产品研发、内部管理、企业文化等各个层面上，他们都有深度的沟通，这种沟通已经超脱了简单的利益层面，它追求的是双方的长远发展。7、各方利益最大化异业整合是在消费者利益最大化中实现各自利益的最大化，在整合形成的利益平台上，任何一方利益受损，都会导致合作的平台倾斜。 返回咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折一、无奈的多元化选择咸阳偏转股份有限公司是以生产彩色显象管用偏转线圈系列产品为主营业务的国有上市公司，目前是国内生产规模最大、产品品种最多、研发能力最强、市场占有率最高的偏转线圈生产和出口基地，也是国内偏转线圈行业中唯一的上市公司。虽然咸阳偏转股份在竞争激烈的偏转线圈行业占据了决定性的地位，但是，它所面临的困境也是前所未有的：其一：下游家电行业竞争激烈，产能过剩，竞相压价导致企业主营产品利润摊薄。近几年彩电业企业间的竞争趋于白热化，彩电产能严重过剩；加之，刚刚过去的对美反倾销诉讼中我国企业败诉，彩电的出口受到一定影响，加剧了彩电的产能过剩，这些直接导致彩电价格跳水，连带导致偏转线圈的价格走低。咸阳偏转股份的某一产品在1994年和1995年还可以卖到60元，现如今只能卖到20多元。因此，其业绩也从1998年的深圳股市绩优股第六名的位置一路下滑。其二：偏转线圈未来发展空间狭窄。由于技术进步，普通的真空管显示器已渐呈落伍之势，其最终将被液晶显示器和等离子显示器替代。后面两种显示器是不需要采用偏转线圈，也就是说，在未来10年至15年间，如果偏转线圈不能开拓出新的应用领域，整个偏转线圈行业将会随着普通真空管显示器行业的消失而消失。这就意味着作为偏转线圈行业的龙头企业偏转股份在未来的10年至15年间，没有成功地向其它行业转型，必将随着偏转线圈行业的消失而消失。在这种形势下，公司实行多元化战略，很大程度上是出于无奈。为了扭转公司业绩的下滑的颓势，更为了能够在有限的时间内尽快解决公司未来发展方向的重大问题，自1995年开始，公司就开始着手实施多元化，并在1999年开始大力推行多元化战略，力争在尽可能短的时间内，培育出新的利润增长点，尽早脱离危机。二、失败的多元化道路基于上述两点考虑，咸阳偏转股份一直在积极探索多元化道路，并在几年之内，迅速进入了显示器、软件、锂电池和宽带四大行业领域。企业实施多元化时，新进入的行业既有相关行业又有非相关行业，但结果是进入一个失败一个。四个新进入行业的企业给公司带来的是每年近亿元的亏损，几年来，进入这四个多元化行业的企业已累计亏损三亿元人民币。无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽带和软件行业企业，在相当长的一段时间内，都不可能超越现有核心业务。因此，向多元化发展的企业中还没有一家能撑得起咸阳偏转股份的未来。三、企业的优劣势分析企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。作为一个理性的企业，要想迈出正确的第一步，首先要做的就是要确定自己的核心能力，然后在适合本企业核心能力方向的行业中进行选择，做自己最擅长的事情。要复制自己在主营行业的成功经验和能力，找出自己的核心竞争能力。首先应明确企业的优势和劣势，具体到企业所具备的哪些优势，竞争对手可以复制、效仿；哪些优势是核心优势，竞争对手无法或很难复制、效仿。（一）咸阳偏转股份的核心优势作为国内及国际偏转线圈的巨头，咸阳偏转股份的优势非常明显，主要表现在崇尚技术和严控成本两方面。咸阳偏转股份的技术实力，即使在国际上也是处于世界前列，国内更是无人能及。公司除本身所具备的强大科研实力外，还分别与全国著名高校签署了战略合作关系。国内偏转线圈行业的第一个国家专利就出自咸阳偏转股份。公司每年所花费的科研与发展经费都在5000万元左右，技术人员占到公司总人数的三分之二，且技术人员的工资普遍高出同级别行政人员工资，这些足以表明该公司崇尚技术。与科研上的高投入相比，咸阳偏转股份严控成本。1992年才创立的咸阳偏转股份之所以能够迅速崛起，很大程度上得益于其所处西部地区。西部极其低廉的劳动力成本和商务成本，极大地降低了成本。但咸阳偏转股份的成本优势并不仅体现在区域优势上，更体现在其卓越的成本控制能力。首先，组织结构和人员非常精简，这种方式使同级间及上下级间的沟通更为高效、顺畅；此外，咸阳偏转股份自1995年开始，会同西安交通大学CIMS研究中心，开始实施企业的CIMS系统工程，通过运用计算机技术、现代管理技术、设计技术和制造技术，建成一个具有信息集成、总体优化，符合公司偏转线圈生产实际的CIMS系统，极大提高了产品质量，降低生产成本，减少库存，提高经济效益。（二）咸阳偏转股份的明显劣势咸阳偏转股份年销售额达18亿元，但其营销人员只有33人，从没做过任何形式的广告和宣传，这着实令人吃惊。这么少的营销人员，公司很难具备积极主动适应市场变化、挖掘潜在顾客的能力。咸阳偏转股份有着作为生产资料型企业的通常性的劣势：市场敏感度极低，相应地市场营销能力也是极低的，俨然与现代营销意识相隔绝。这样一个企业在生产资料市场或许没有任何问题，但是要进入消费品市场，其成功率肯定很低。咸阳偏转股份所处的行业属于生产资料市场，在这个市场，顾客的购买行为都是一种典型的专家型购买。因此，质量比竞争对手可靠，技术比竞争对手先进，价格比竞争对手低廉的产品，同样能赢得比竞争对手更多的订单。这决定了咸阳偏转股份重生产管理、重成本控制，轻市场营销。四、对企业失败原因的分析咸阳偏转股份刚实施多元化时，思路还是比较清晰的。其第一个进入的行业就是与现有主营业务有很大关系，处于同一产业链的显示器行业，实行的是相关多元化。但相关多元化理论是从整个行业的角度来探讨企业的多元化，只能说这样进行多元化的成功率要高些，并不代表企业进入相关行业多元化就一定会成功。咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导下的多元化，巨资进入锂电池、软件、宽带等热门行业。选择进入这样的行业，并不是在企业进行认真细致的产业分析和战略规划之后做出的决定，而是有着明显赶时髦的倾向，但热门的行业并不适合自己。显然，在随后的多元化道路上，受热门行业的诱惑，咸阳偏转股份更多采取的是机会主义政策，没有一个真正意义上的理论指导，这样的多元化之路注定是要失败。在现实的案例中，多元化失败的原因有很多，比如执行力不够、人才匮乏，但是由于没有正确的选择新进入行业而失败者占到绝大多数，咸阳偏转股份就是其中之一。其行业选择失败的最大原因是没有意识到自己长期处于生产资料市场，企业的营销能力严重不足的特点，而进军消费品市场。在消费品市场，企业营销能力的强弱，已成为其能否成功的最重要因素之一，甚至可以说是企业的核心竞争能力。编者点评：就咸阳偏转股份而言，其竞争优势就存在于其技术优势和成本优势中。具体而言：虽然其在偏转线圈行业内所拥有的技术本身，可能对其新进入的行业