用友ERP-U8应用案例分析.docx

用友ERPU8应用案例分析无锡电缆厂有限公司企业简介企业基本情况无锡电缆厂有限公司是一家建立于1958年大型国有企业。2003年公司成功改制为由国资委控股的股份制公司。企业地处太湖之畔，西临京杭大运河，东依沪宁铁路和沪宁高速公路，主导产品有二十八个系列、25000多种规格，主要有：钢芯铝绞线，绝缘架空线、交联电缆、塑力缆、塑控缆、橡套电缆、电焊机用电缆、电梯电缆、漆包圆（扁）线、玻璃丝包线、铜铝扁线、以及各类阻燃、耐火电缆、低烟低卤、低烟无卤电缆等，主导产品均为部、省优产品，并被认定为9597江苏名牌产品。现有资产3亿，占地面积18万平方米，其中建筑面积11万平方米；现有人员1000余人，是全国电缆生产骨干企业。各类产品能按IEC、BS等标准组织生产，企业获得ISO9002质量体系认证。销售收入7亿多 ,企业在全国同行业具有较高的知名度，信誉度和美誉度，各项人均经济指标居全国同行业较前水平，工业经济效益综合指数名列行业第三位。组织结构图企业经营管理情况公司早期建立于建国初期，并在市场经济改革的冲击中得到壮大的，具有较高的企业管理水平，特别是在改制后完全按照现代企业制度运行。企业推行了先进的人力资源管理制度，做到了干部业绩考核，竞聘上岗，员工量化考核，能进能出，按绩效分配，形成了新的用人、用工及分配机制。在市场营销方面，在全国多个省市自治区建立了自己的营销网络及营销网点，在同行业中具有较高的市场商誉。在质量管理方面，完全按照ISO90002标准建立健全了质量保证体系。并建立了各类质量管理程序标准，相关管理制度，配置了满足产品要求的计量器具及检测手段。通过多年的企业发展，现在，公司已经具备具备为超高压输电工程、大型变电站、大型电厂、大中城市电网建设和改造、以及大建设项目配套供应的能力和经验。具备了独立进行产品研制开发的人力资源及技术装备能力，具备了与之相结合企业管理软硬件装备水平及市场开发、营销网络。行业特点1、行业竞争激烈电缆行业是一个竞争非常激烈的行业，电缆行业门槛低，近年来无锡周边地区纷纷涌现为数众多的电缆企业，电缆产品出现了供大于求的现象，由此引发的企业竞争变得异常激烈，电缆产品的价格一跌再跌，产品价格已经处在产品成本的边缘，稍不注意就会亏本。而作为有近五十年历史的无锡电缆厂，本身背负了较重的历史负担，产品的成本较高；同时由于种种原因，锡缆在与其他乡镇企业的竞争时候，对对方的价格恶意竞争无所适从，因此成本核算问题表现突出。2、产品型号规格齐全，使得准确成本计算难以实现一方面，公司每月生产的产品型号多达300500种，且经常变化，每月不同，目前累计设计生产的规格型号已经达到30000种；工时或机器台时在各产品间很难精确统计，目前依人工方法只能统计到产品的大类；材料价格波动很快，材料成本的变化不能及时体现；占生产成本20的制造费用分摊困难很大。另一方面，企业中的行政管理、技术研究、后勤保障、采购供应、营销推广和等非生产性活动的存在，为此类活动而发生的成本在总成本中所占的比重较大，而此类成本在传统成本法下难以进行合理的分配。3、生产方式复杂电缆厂基本上每月都有部分新品种投入生产，但是客户对产品的需求却不局限于现有的标准产品，个性化需求越来越强烈，在标准型产品上进行改进，产品不定型，结构变化复杂。同一类产品因应用不同，可有非常的组合选项，如是否阻燃，防水等要求，不同的护套及铠装方式（材料），并且相互间原料的用量大相径庭。所以电缆厂常是按定单要求生产。但标准产品同时也存在。企业经常是按单生产和按库存生产同时存在。即使是按单生产的品种，为了满足客户的交货期，对于半成品也有可能是按库存（预测）下单生产。对于常规半成品，如铜杆，铝杆等则完全根据生产能力及原料供应情况按排生产。4、车间多，不同车间生产方式交叉电缆产品生产的特点是利用比较少的原料，经组合生产出多种多样规格的成品。不同的生产方式可能需要按排不同的生产车间进行，而各个生产车间生产的产品却可能相同，同一个产品的不同工序可以按排在不同车间生产，而同一产品可能安排不同车间组织生产。各个车间的生产方式也主要是按订单（后道车间的要求）组织生产，同时也存在按库存生产的模式。5、生产周期短市场竞争日益激烈，迫于其行业市场的压力，客户对产品的质量和交期提出越来越高的要求，所以提高产品质量，缩短生产周期是电缆厂获得市场的重要因素之一。6、料品成本高电缆行业的主要原材料铜、铝等有色金额，价格波动强烈，特别是在2003年。采购订单的下达及生产的组织，是企业管理层面临的新的课题。7、长度问题电缆销售面对的一个和常规产品销售不同之处就是客户对长度要求的敏感性，库存总量虽可满足客户的要求，而长度可能不能满足客户的具体需要。或者长度较长的分割能否最大程度地满足客户的要求。因此很多较短的产品可能会在仓库中长期呆滞，固化资金。因此，产品销售要求充分了解产品的长度等信息，利于控制成本，降低库存。企业信息化建设目标电缆厂ERP项目整体目标是：支持企业整体发展战略，建立敏捷的企业资源计划管理系统，以ERP思想改造、提升、整合企业资源，合理降低库存占用量，有效控制生产成本，提高管理效率和决策水平，最终全面提高企业的经济效益。作为电缆行业的领头羊，电缆厂面临来自客户的交货和成本的压力和同行业竞争。电缆厂的主要目标将集中在：总体目标系统总体规划设计不仅要满足公司当前发展需求，并着眼于公司的发展未来，做到高起点规划，统一系统平台，根据企业的投资计划分步实施。系统能较好地协调销售与生产（采购、车间）、物流管理之间的关系，各部门的计划编制有科学的依据，并能够根据实际需要进行规划和调整。系统能够集成各职能部门的各项资源并进行合理分配，降低总体生产与运营成本，提高客户服务满意度，进一步提升企业的综合竞争力。系统应导入先进的管理理念，协助管理机制创新，理顺企业现有的主要流程并进行优化，实现各部门信息共享，提高各部门工作效率。系统具有安全性、可靠性、可扩展性与较高的性能价格比等特点，并采用大型后台数据库作为基础应用平台之一。系统软件供应商能提供有效的实施、及时的售后服务和产品的持续升级服务。具体目标成本核算及时、准确。在产成品生产的各个环节都可准确地了解产品实际成本以及成本构成；做到反映在财务上的生产成本不是事后的人为统计，最大限度减少人为因素的参与，实现成本核算由计算机系统来自动反映；成本核算不仅核算到产品大类，还要核算到产品具体规格；通过对生产过程的控制与分析的数字化管理，检验原有的材料定额与费用定额是否合理，从而将占产品生产成本80%以上的的材料消耗尽可能降低，使工时及其它费用得到优化；通过ERP系统的应用，在导入先进的管理理念和方法，解决长期困绕企业发展的瓶颈问题的同时，彻底改变目前各职能部门间计算机管理系统的分散和互不关联的现状，做到全厂部门的计算机管理系统在ERP系统中协同工作，实现真正意义上的数据共享，使企业的有效资源得到最大限度的整合。用友ERP-U8M软件的具体部署和硬件的配置方案用友ERP-U8M部署方案根据电缆厂的管理特点和信息化需求，采用了用友ERP-U8生产制造8.50版，先期包含15个模块，总站点数10个，涵盖了企业从供应到库存、生产、销售，财务，质检，技术等相关业务部门及业务流程，真正实现了数据共享完成信息交流与传递，规范业务流程，通过多角度审核完成严格的业务控制。实施软件总体结构图U8生产制造模块部门分布表运行模块使用部门系统管理全体部门销售订单销售部出货管理销售部销售分析销售部物料清单技术部采购管理采购部、销售部生产订单生产部、各车间库存管理采购部、销售部、生产车间应收管理销售部、财务部应付管理采购部、财务部成本管理财务部会计介面财务部总账财务部网络配置方案无锡电缆厂有限公司网络结构图业务流程现状分析及用友ERPU8M应用解决方案销售部4.1.1、原有业务状况1.电缆厂的销售部门归销售副总管理，部门下属有60多名员工，其中主要是业务员，有43名，常年处理分布于全国各地的客户业务需求，包括货品的接收及应收款的催收,各业务员分区负责销售；另有6名人员在内部处理日常的单据管理及销售合同管理、标书管理等工作；对于企业日常中的一些门市销售有两名员工负责；还有一部分人员管理成品仓库的管理。另外销售部还负责成品电缆的采购，具体流程同一般原料采购，参见采购部分内容。2.销售部和其它相关部门的主要关系：3.企业每一个月都有销售计划，主要只是一个总销售额的内容，而对于具体产品并没有相应的规划。对业务员的考核也主要是销售回笼情况。但每天都会根据库存情况及客户要货情况向生产部提交要货计划。4.销售订单分两种情况：一是客户实际的销售订单，一是代理商的订单。代理商只是电缆厂公司利用他们的渠道进行一些市场的推广，价格相对要低一些。一般只对于较大的订单才有合同，这些订单通常需要分多次出货，这些订单不能确定销售发货日期。对于日常中的一些小客户的需求不做订单管理，直接根据库存情况进行出货。5.产品订单通常只审批价格，而对于能力通常不大考虑，“先接下来再说”。订单的变更主要是长度变更，其它一般不发生变更的情况。6.关于信用额度管理，电缆厂公司目前还没有对客户进行信用额度管理，但企业领导对此有很大信念，就是在应用ERP的基础上逐步实现对客户的信用管理。7.出货管理方面，由市场上的业务员根据合同（订单）提出发货要求，销售管理人员视库存情总况提出电缆分盘通知及配货单，产成品仓管员根据以上两单进行电缆分盘或配货处理。管理人员将发货信息事先通知业务员或客户。货物发运到达客户后业务员通常会在场接收货品。对于一些小客户直接做产品销售通知单由仓库中发货。8. 退货管理，质量有问题的货物可通过退货单进行退货处理。一般情况下，没有产品退回，通常采用向客户买回的方式或换货的方式处理。采用这种方式的原因主要是方便财务处理。9.关于价格管理，企业对所有产品都规定有出厂价，也就是日常所称的“红本价”，但仅作为业务员和客户进行业务报价的参考，实际上都可以在此基础上作不同的调整。主要业务流程图如下：退货流程10现有管理信息系统分析：销售部根据企业的具体情况，开发了一套小型管理信息系统，主要管理产品库存情况及产品预约信息，对于本部门的一些管理要求可以较好的满足，但信息仅限本部门使用，和其它部门没法共享，由于和其它部门相互独立，使得和其它部门的统计数据时有不相符的情况发生。另外一个问题就是目前的系统对产品并没有建立代号体系，只是通过型号及规格确定唯一性。4.1.2、解决方案通过公用资料模块中的客户基本资料维护功能实现客户基本档案的统一管理实现销售订单、出货单的统一管理及通过状态码进行有效的追踪销售订单追踪记录产品销售情况统计、业务员业绩考核等各类销售月报表出货的相关信息自动转到应收账款系统，真正实现物流和信息流的整合。对于电缆行业特殊需求，即客户预约配货，另行开发。供应部4.2.1、原有业务状况1.电缆厂公司的采购工作由物资供应部负责，除了采购商务及采购业务操作外下面还有原料类仓库,对于仓库各部分下面再单独叙述。另外供应部还负责一些下角料的销售。2.物资供应商门和其它业务部门的关系如下图3.电缆厂公司对采购管理主要分成三大类，对于一些大宗订单，主要原料，一般根据前两月的平均用量，每两月进行一次招标活动，按投标情况和供应商签订一定期限内的供货合同（采购订单），根据生产需要分阶段要求供应商交货；另一些原料根据生产需求不定期地向供应商下采购订单；还有一些零星原料及备品备件的采购，这些料品一般情况很少有库存，物供部根据需求部门的请购需求进行零星采购。对于铜、铝等主要原料每天都会向供应商下达采购采购需求，以保证生产的正常需求。4.企业对一般原材料分成有色金属、黑色金属、塑料化工、橡胶化工、五金劳保、燃料及绕包填充料等大类，有不同采购人员分管。采购人对所采购的料品负全面责任，包括供应商选择、价格、数量、到货日等。5.对于电缆厂所需要的采购原料一般就近采购，提前期一般在2-3天，或更短，交货期一般不会影响生产的需求。6.采购订单的下达主要是生产车间依据企业的月生产计划，通过产品定额消耗指标计算所需要的原料量，物资供应部结合现有库存情况，进行采购。7.一般原料进厂都需要检验，一般按批量进行抽检，如样品不合格即判定此批送货不合格，但在特殊情况下，经领导审批后允许例外放行。8.对于正常的采购供应商一般是在三个月后付款，但对于有供应商会要求有一定的质量保证金，也就是达到此金额以后才会进行付款对新系统的一些需求：确保信息的共享，能够方便地知道库存量信息、生产计划信息。数据准确。物资供应部目前除铜铝有色金属外采购的主要动因是车间根据生产计划及技术部的物料消耗定额制定的原料需求，而这其中最大的问题就是定额的准确性还不是很高，导致下达的采购订单不能够更好地为生产服务。90不变价的核算。对于电缆行业，通常为了和历史情况及同行比较，企业有一个90年的产品、原料价格，希望通过新系统实施后能有此功能。4.2.2、解决方案1:大宗原材料采购流程如图：其中该采购订单是已经招标过程评审过的采购合同，因此在审核环节处理简单，但对于合同执行过程中，因为企业需求和市场环境的变化而引起的数量和价格的变化需要及时进行调整。2：日常生产用原料采购流程：在系统处理中基本流程与上述招标流程处理大致相同，但此种采购订单内容需部门领导进行审核；对于铜铝等材料每天进行采购，（可以）不输入采购订单，到货时直接进行收料处理。3：车间请购流程：各请购部门填写请购单，经由本部门领导审批后交采购部门录入、审核后转为采购订单，其后流程同其他采购。4：进料检验的具体情况，不在本系统中记录，保留现在操作模式，但系统反应检验的过程，即收料（实际检验）验收入库。5：在与财务付款业务的衔接上，业务员在验收入库并拿到采购发票后，及时做采购金额的审核，并输入发票号码，再转入应付帐款系统，对发票未到的入库暂不转应付帐款系统。6：关于采购品种和数量的确定，在第一阶段保持现有确定方式，在系统运行过程中，随着各部门对信息的及时掌握和材料耗用定额准确度的提高，采购数量也将更加贴进实际需求数量。尤其是到了第二阶段，对采购需求，系统在准确材料定额的基础上，将自动计算出精确的需求品种和数量，为供应部门提供准确可靠的决策信息。从而减少材料供应与需求间的差距，降低总体成本。仓库管理4.3.1、 原有业务状况1在企业中并没有仓储管理部门，仓储功能分成品及原料分别由销售及供应部门负责，同时车间管理各自的半成品及现场原料。为叙述方便，本文单列仓库管理进行讨论。2仓库除和各自的主管部门有业务关系外，和其它部门的主要关系如下：3成品库除了日常成品管理如成品入库及发货管理外还要负责成品电缆在盘上的分割及倒盘等事项。4原料仓库按材料不同类别分成化工，五金，建材，有色金属，钢材等仓库。5生产领料要进行限额领料管理，领料数量根据产品生产数量及产品消耗定额决定。但由于生产周期较短，定额领料无法针对单一订单，只能对一段时间内的生产订单进行综合考量。6原料采购收料后一般都有检验过程，但存在生产急需时会先领料使用后再进行检验。检验不合格的原料在特别情况下经相关部门批准可以例外放行使用。原料检验一般采用按批抽检。7各仓库管理人员均有仓库台账及收发存台账。4.3.2、解决方案1：加强对半成品库存管理，即在新系统下，所有料品分三部分库存管理，一、成品，由销售部负责；二、原材料由供应部负责；三、半成品由各生产车间负责，建立相关的半成品仓库。所有仓库严格出入库手续，及时在系统中处理，以保证库存信息的准确性和可靠性。以下描述当中所提到的“仓库”如无特别指明，均包含半成品仓库。成品电缆按长度分批号管理。2：成品仓库处理：成品入库处理见生产订单流程，出库见销售流程。3：原材料仓库处理流程：原材料入库见采购流程，出库参见生产订单流程。4：半成品仓库（仓库类别为现场仓）处理流程：半成品入库和领用参见生产订单流程。5：调拨单：凡生产车间从原材料仓库或其他车间领用原材料和半成品时，均由被领仓库根据生产订单领料单进行调拨处理，调拨单按领用车间设缀前，以便分别查询车间领料情。6：库存月结处理由财务进行成本结算时统一执行，具体流程见“成本管理”。7：仓库盘点处理流程： 生产技术4.4.1、原有业务状况1电缆厂公司目前由生产部通过手工方式编制生产计划。生产部只做成品的计划，而半成品的计划则由需求生产车间向前道生产车间下达生产计划。生产部除设有正副部长各一名外，还有负责生产调度的高度员两名，负责协调各生产车间工序部门间的衔接；生产部设有统计员一名，负责统计车间生产汇总数据。另外还有两名安技员，负责按技及车间现场管理。2生产部下属五个生产分车（车间）结构如下：以上五个分厂，对于华冠分厂及裸线车间只生产半成品铜杆及导线两种半成品，而橡缆车间、塑一车间、塑二车间的主要生产品种除个别外基本属于不同类型的系列成品，其半成品都需要前两道生产车间供给。裸线车间有少量的委外业务，通过领料生产完成，由车间对外操作，可以视作一种车间生产。3车间生产的半成品也可直接对外销售。同时对于应收账款处理要和销售部的作出相应的区分。4生产部和其它相关部门间的关系如下图所示：5编制计划的主要依据是销售部的客户订单及客户要货要求，根据库存情况结合企业的生产情况制定。生产计划的执行情况一般每月在50%左右，未完成的视情况滚动到下月执行。6目前生产计划在实际中的执行情况变化较大，月初做好后月中根据客户订单情况随时发生变化，但计划不再调整，因此采购只能根据生产部门提出的要求不断调整采购需求。7由于企业生产产品规格较多，一般生产领料都是成批领料，放到车间后根据生产需要进行投料，月底根据产品定额计算用料数量，并以此作为成本计算的依据。也就是基本上是以无生产订单方式领料，为了成本计算的准确性及加强企业管理水平，现在也开始要求按生产订单领料，但实际过程中操作有一定难度。8车间生产计划根据半成品的特点，将有可能按经济批量进行生产数量的放大进行生产按排。超出部分转入库存。9技术部门主要负责企业产品设计及工艺控制，特别是对客户需求的非标产品进行产品的设计及生产过程的控制，以及产品性能的分析及改进；确定产品的定额消耗指标。10生产部门对新系统的一些需求：配套问题：库存中的半成品及原料仓库中的原材料如何组织生产才是最优，能不能通过新系统实现生产计划及生产按排的自动化？产品结构BOM更合理，满足成本计算的需要。也要考虑到生产计划及生产领料等业务的具体可行性。半成品的生产计划按产品生产计划情况有可能会按经济批量进行放大按排。4.4.2、解决方案1 物料清单建立原则原则一:物料清单涉及生产耗用的库存品。原则二：依产品成本核算方法和加工过程中对半成品库存的要求划分层次。例如：通常规格的交联及非交联绝缘电缆分五层，原料铜（铝）杆导体绝缘线芯成品，即前三层是以拉杆、裸线车间的加工过程为单位划分，四五层是在成缆车间加工过程当中又划分两部分。2关于产品结构层次的说明电缆生产的特点是用相对少量的原材料，经过不同的加工组合方式形对相对较多的产成品，生产主要过程（相对应于车间）分：拉杆导体成缆；在成缆车间内，又可细分为线芯绝缘绞合填充绕包铠装护套等加工过程，在这一过程中，绝缘线芯可以做为共用件，为各种型号产成品使用，其生产和库存直接影响成品生产和企业在制品资金的占用，因此要在这一层次上单独划分出，在订单层次上对其进行管控，以便合理安排生产，使得在这一环节既能较好的满足生产，又不会造成过多的半成品库存,也能更准确地计算成本。3生产管理在本系统中分为两个层次级的管理，第一层是订单级管理，主要控制原材料耗用、订单产品的完工入库以及产成品合格率（第一阶段实施）。第二层是在此基础上工序级的管理，主要控制在各道工序的完工情况，耗用工时数，以及该工序所从属工作中心的费用消耗（第二阶段实施）。4生产订单的下达以物料清单层次为依据，就是针对物料清单每一层单独下生产订单（不包含最底层，最底层为采购件，下达采购订单），生产订单完成后做产成品入库处理，同时该生产订单所耗用的原材料成本（包括领用前道车间半成品成本）随之记入订单成本。5车间管理对生产订单中料品的每一道工序进行跟踪控控制，工序完工时填完工单，报告合格品和不合格品数量，一张生产订单的全部工序都加工完成后，可以做成品入库。6生产订单的下达：成品的生产订单由销售部门录入，销售部门接到销售合同后，对于成品仓库不能满足的部分，按该合同的规格、需要数量、交货时间，进行生产订单录入，做为要货信息，生产部每天查看成品订单录入情况，再根据生产情况进行订单的修改，最后审核下达。线芯的生产订单由成品车间下达，成品车间接到成品生产订单后，查看所需线芯的库存（车间现场，如果其他车间有存量，可协调调拨）， 根据需求录入并审核下达生产订单。裸线的生产订单由成品车输入，成品车间需要导体时，先查看自己车间是否有库存，不足部分根据需求规格、数量和时间录入生产订单，裸线车间查看所录的情况，并根据接到各个车间的订单规格和数量和当前车间现存情况，进行修改和归并，最后审核下达本车间进行生产。铜（铝）杆的生产订单由生产部统筹安排下达。7生产领用料：根据电缆生产的特点，材料的耗用具有不可分割性，生产各个生产订单内的成品、半成品生产所需用的原材料和半成品，全部采用倒扣方式领料。即先将材料从原材料仓库或者其他车间调到本生产车间，在产品完工入库时做系统按材料耗用定额自动生成领料单，材料成本计入该批产品（明细到规格）成本当中，对于实际耗用与定额之间的差别部分，月末做实地盘点，再按定额和制造数量在各个产品规格上进行分摊。同时打印生产订单材料耗用表。此时的材料成本计为全部消耗。说明：车间在接到生产订单后，通过调拨模拟仿真计算，确定所需原材料和半成品数量，其中原材料直接从原料仓库调拨；半成品则录入生产订单，作为要货信息给生产车间，生产车间完工后，再以调拨单形式从生产车间调到要货车间。 8月末差异调整月末,各生产车间进行所耗用的原材料和半成品的盘点作业，然后进行理论用量与实际耗用差异的调理处理。流程如下：鉴于原材料耗用与成本计算密切相关，为保证时间和数据的准确性，各车间做实地盘点,并将在制品还原为所领原材料或半成品的数量,把还原后的原材料(半成品)加上车间现存数量后,做盘点资料输入；由负责成本会计的财务人员统一执行实际耗用量计算、理论耗用汇总以及差异调整处理。财务部4.5.1、原有业务状况1电缆厂财务部门主要负责成本核算，应收/应付管理，银行现金出纳管理，固定资产管理、开票等业务。2财务部和其它业务部门的相关关系如下：3销售出货后一般情况都会开具发票。一般要求一年内收回应收账款，但实际因竞争情况对应收款的管理不是很严。一种特例情况就是会有先开票后出货的情况发生。应收账款的冲销视不同客户采取不同的冲销方法。4原料采购一般在票到后三个月付款，但对于有些供应商会要求有一定的质量保证金，也就是说只有达到一定金额以上才会进行付款业务，视不同供应商而定。应付账款的冲销也分不同的供应商而有所不同，有的是按不同应收明细进行冲销，而有的是对应总余额进行冲销。5企业成本计算:料的价格一般按90年价格进行核算,成本计算后月底按差异调整。数量的消耗目前按产品定额数据计算标准成本，然后根据本月材料的耗用量（月初库存+本月入库-月底库存）进行差异调整，得到本月产品的实际成本，但还只算到产品系列，还没有能够到具体规格型号。 6对于新系统的一些想法：成本计算能够到具体产品规格型号。销售出货后能及时开发票。销售过账后要求不同的产品生成各自不同的会计科目。制造费用归集到车间或机台。4.5.2、解决方案应收账款，不同的产品类别设置不同的总账类别，并设置不同的销售收入科目，实现将不同的销售转入不同的销售收入科目。流程如下：应收账款业务说明应收会计应每日查询从销售系统转入的出货单，并与所开发票核对，修改后再执行过帐处理。由本系统自动生成的凭证，必须以出货实现为准。销售发票应尽量与出货同步。如果有特殊业务发生，即开票日大大早于出货日，可在总帐先增加一收入凭证，待真正出货时，做红字冲销原凭证，再由系统自动生成销售收入凭证。应付账款流程应收账款业务说明负责应付帐款的财务人员每日查看采购转来的应付帐款过帐情况，对转入的单据同采购发票核对数量，金额，检核生成凭证。票到货未到时，暂不处理，等货到以后一并处理；货到票未到时，入库正常操作，但先不转入应付帐款系统，等发票到达之后再做金额审核和转入应付帐款系统。成本会计参数设置，目前阶段还没有上车间管理系统，所以目前采用的成本计算参数在下一阶段模块上线后可能有较大的变化。实际人工分摊的基础：（入库量+盘点量*完工率）*人工权数实际制造费用分摊基础：（入库量+盘点量*完工率）*费用权数实际其他费用分摊基础：（入库量+盘点量*完工率）*费用权数其中人工权料、费用权数为产品定额工时。成本核算的计价方式：全月加权平均成本计算流程实施效果分析1、提高管理水平ERP是一套成熟的管理思想，经过几十年的发展和大量企业的应用，ERP软件本身在不断优化提高，并将企业中好的管理方法固化下来。自应用用友ERP以来，过去很多隐藏在管理中的问题都暴露出来。如部门之间的协调问题、物料数据的一致性问题、管理不规范、随意性大、数据失真导致决策不准确等等。而ERP软件就帮助企业解决了上述的问题。强化了企业的管理基础对企业的家底进行了彻底的盘查，使企业的生产所有料品，成品都进入仓库进行管理，避免了以往很多料品分散在生产的各个环节，半成品和在制品无法管理，不作统计。企业也不知道自己到底有多少资金被占用，有多少沉淀资金情况。企业为考核车间的消耗情况，每月要统计车间机台料品消耗数据，而车间为了不使考核波动太大，在车间仓库中存放很多账外物资作为质量消耗波动时的调节，使企业管理人员法准确了解车间实际消耗，也无法确定具体产品的消耗情况。在上线初期，通过对车间存量的全面盘点，盘出5百多万不在账的原料半成品车间库存。加强部门间的协调和制约，减少了管理的随意性。电缆行业有个很大特点就是成品规格型号非常多，生产工期短。在使用系统前，销售部门接单时经常不论技术是否可行，也不和技术部门协商，就要求生产部门组织生产，待半成品生产完成后，成品车间才发现根本无法成缆，极有可能造成半成品的库存积压。应用ERP管理后，这种随意性被规范了，对所有产品下达生产订单均要受到技术部门所制定的产品结构的约束，没有BOM的无法下达生产订单，生产工序所需的物料也有系统自动根据技术部门的数据资料（BOM）自动展开获得，设计中没有的材料是无法领用的。约束了部门的随意行为，明确了各部门之间责任。电缆行业的特点是成品半成品较多，而这些成品半成品大多个性化较大，生产大多按订单生产，多余的成品半成品很可能就成为库存积压。在ERP系统中，成品车间根据成品订单展开半成品的需求，并向前道车间要货，前道车间根据各个不同成品所要求的半成品，综合组织生产，保证了成品半成品即能及时满足客户及生产的要求，又不至产生大量的成品半成品库存积压。充分体现了JIT的管理精髓。数据传递通畅，失真小，决策准确性大大提高。手工管理时，各部门之间信息传递不及时，虽然销售部自行开发一个仓库管理软件，但系统相对独立，与其它部门间无法达到共享的要求，更无法实现集成。另外，在生产管理中，生产前，不能预知各生产订单的缺料内容，生产中对生产订单完工状态不了解，进度难以控制。ERP应用以后，各部门、生产车间与仓库之间的数据连贯。销售科接到客户订单后查询库存情况，如没有的直接下达生产订单，而生产订单的下达就需要是技术部门定型后的产品（己建立了BOM），保证了技术可行性。生产部审核订单后即可随时掌握各生产部门生产订单的缺料明细，事先安排采购部门采购。系统能随时显示制造进度，可依据生产订单的完工状况，重新排程。并且显示用料内容，用量差异。生产订单报完工之后，自动倒扣领料，减少各业务部门的业务操作量。2、资金管理改变了过去每月定期统计应收，应付货款明细及应收，应付余额的现象，可随时显示应收，应付货款明细及应收，应付余额，并可进行账龄分析，使企业的资金使用，管理更加合理和有据可行。随时了解客户信用情况，加强了对供应商，客户的影响和控制。3、成本管理成本管理是应用ERP软件期望实现的一个重要目标，它涉及到企业的每一个部门。在手工管理状态下，部门间信息不通畅，管理随意性大，导致企业成本难以控制。协助企业成本控制生产完工入库依据产品BOM结构，自动产生领料信息，并在月底根据库存情况作出调整。这就使得成本计算到具体产品规格成为可能。而在下阶段车间模块上线后费用的统计更为合理。在手工操作情况下，由于工作量大，成本统计只能到产品类别，无法计算出具体规格的成本数据，而在使用ERP系统后，不仅可以统计出各种成品的成本数据，还可以知道各种半成品的成本信息。成本核算准确快速在使用系统前，企业的各个部门都要根据自身的需求来进行成本核算，销售部门核算成本为了报价，生产部门核算成本是为了计算费用，工时，财务部门核算成本是为了整体核算，造成了工作重复和大量了浪费，且各部门核算口径不一致，核算结果很不准确。在使用系统后，系统可以较快地核算出一个成本供各个部门使用，提高了成本的准确性和工作的效率。 4、提高了工作效率无锡电缆厂各种库存成品万余种，手工状态下仓库盘点一年进行一次，每次都需要很长的时间，也无法准确完成，ERP系统投入运行后，由于有了完善的管理系统，使得账务准确率大大提高。提高了工作效率，减少了人员。6、提高企业员工的素质企业的发展是“以人为本”，一流的企业具备有一流的人才，通过ERP的培训和学习，培养了一批具备超前理念地技术骨干和管理队伍。通过ERP项目的实施，管理层和员工对管理的认识有了很大提高，核心队伍的管理理念、工作能力、对整个部门工作的理解、团队协作精神、以及个人综合素质等都有了很大的提高，将会带动整个公司的工作越做越好,企业也会良性发展。项目应用成功经验无锡电缆厂有限公司实施ERP项目过程，企业高层深深体会到，企业信息化工作，最重要是“人”的工作。特别是在国营企业或老企业，原有的规章制度执行了十几年或几十年，一下子让大家更新观念，接受ERP的管理，是非常困难的，因为这里有一个思维惯性问题。如何让大家在较短时期内从认识ERP到应用ERP，这是要求每一位项目经理认真考虑的问题。回顾在项目推动过程中的经历，大家都认为一件事情成功的需具备良好的因素和开端。首先是“一把手”的支持，ERP涉及的人很多，每个人都从各部门的利益和本位出发，在影响各自利益，改变原由习惯的时候，大家可能会起来反对，这时候就需要“一把手”的支持，平息大家的不满，强行推动，同时赋予项目经理相当的权利。在项目开始的时候专门召开了项目启动大会，让大家都知道企业决策层要运用ERP软件加强厂里的管理工作，提高企业在市场中的竞争力。同时宣布ERP项目的目标，项目组成员，各自的工作职责，项目工作计划，颁布奖罚制度等。因此在项目启动前项目经理就要做好详细的规划，有效控制项目未来发展的方向。如约束软件在企业各部门的应用范围、要求实现的目标、制订沟通、奖罚制度、建立阶段性要求和达到的标准、编制有效的工作计划等等。其次是做好培训，让大家认识理解什么是ERP，用ERP具体做那些工作，要定期或不定期地组织学习考评，并作为考核员工的依据。在培训中对不同层次的人员提出不同的要求，比如对部门的主管，不要求他们掌握软件每一个功能具体是怎么操作的，但是要求他们清楚在软件实施时要求提供哪些数据，软件应用以后其部门内部的业务变化。最终制订本部门的业务制度。对软件的操作人员要求他们熟练掌握软件的功能，最后编写本部门的软件应用手册。只有认真、踏实的培训工作才能为日后推广应用ERP软件起到事半功倍的效果。第三是推广应用，在前期电缆厂做了很多的宣传教育工作，最后还是要由具体部门的负责人员落实下来，工作一展开问题就来了，认为主要有以下两点：基础数据的整理工作基础数据的整理是关系到ERP软件实施成败的关键因素之一。错误的数据进入系统后，它算出的结果也必然是错误的，影响企业的正常工作。在进行ERP软件实施时首先由基础数据整理开始。厂里的成品有几万种，再加上长度的问题，在原有方式下难以管理清楚具体库存情况，因此耽误了生产，影响客户的交货期，并且增加了物料采购和资金占用。这些问题只是在手工管理状态下的一小部分，却是企业在经营过程中最基础的要素。所以对企业的物料进行了一个多月的整理工作，统一各部门的物料编号，实现物料数据的准确度达到95%以上。为ERP实施成功奠定了良好的基础。软件的客户化工作用友ERPU8软件已经含有丰富的管理思想和规范的业务流程，对企业各部门原有的业务没有太大的变化和影响，并且能更好的控制一些手工管理状态下无法涉及的工作环节。因此在项目推进过程中尽量按照软件的要求规范部门业务。在有利于企业信息化应用的重要环节上，企业同软件供应商协调，由供应商做二次开发工作。销售科在对销售订货管理中，如有客户电话要求预约产品，接待人员将视库存情况给出一定承诺，将某段电缆预留给他，并在一定时间后如果没成交则将预留释放。对于正式订单，如果库存有合适的成品，也需要将某段预留给此张订单。此部分的功能通过二次开发一些比较简单的程序，很好地提高了客户满意度，也让企业一些比较好的管理方式得以延缓。第四是系统维护EPR上线后，企业日常的经营工作就完全依赖于信息系统，因此日常的维护工作就变得非常重要，信息系统的维护包括软件、硬件、网络等部分，需要指定专人负责，而企业有自己的经营方向，所以短期内还没法拥有这些IT人员，因此企业将部分硬件维护服务工作交给硬件供应商，由他们负责对系统的重点维护，软件维护则更多由我们用友公司提供全面的服务，保证系统正常运行，确保企业的日常应用。最后总结在ERP项目运行前，经了解，国内很多上ERP的企业，大多数以失败告终或者应用效果不大，项目负责人都有很多辛酸的感触。但是一旦企业决策者下决心选择了ERP，就要认真地贯彻下去，因为ERP确实是真正帮助企业提高管理的有效工具。总的来说，ERP是一项“人”的工作，最重要的是做好培训、基础资料准备工作，供应商能提供本地化的服务。ERP项目的成功完全是依靠每一位员工的共同努力。