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服装供应链，行业未来10年最大红利！传统供应链痛点：交货期不准时、工厂定位模糊、合作方匹配度精度低，执行力差。互联网时代的供应链红利，原来传统的供应链是一个最低端、最难赚钱的工厂，利润也最低。为什么我们今天有这样的观点？在互联网时代，供应链反而是未来可能会比品牌更具价值的产业。一、传统供应链痛点1永远说不清的交货期交货可能很多的淘宝的卖家或者品牌商要快，你给我7天交货，还是15天交货。我今天看到1688认证的供应商需要做到15天的交货，我觉得15天的交货其实不简单。也有可能很多品牌商觉得15天交货不太办得到。那到底是多长的时间能够准时交货？我想不是工厂单方面的，而是品牌商和供应商双方的结合才能达到最快的交货周期。要从最开始的源头抓起才可能促进交货。往往以前扯皮，更多的是扯皮在哪里？交货晚了，该付的货款为什么迟迟没付。另外可能是面料方面的加工，面料晚了或者扣子晚了，迟交货了，扯不清楚是谁的责任，到底是工厂还是品牌商的责任，这是永远扯不清的话题，等下我也会尝试讲讲。2工厂的定位模糊再讲到工厂的定位，以前我在讲供应商的时候，发现很多的工厂，我问你这个工厂是做什么产品的？他说我这个工厂牛仔裤、针织都能做，这样的工厂我是看都不看，因为他觉得什么都能做，事实上我们觉得他什么都不能做。为什么？因为我觉得服装的供应商是一个非常专业化的分工。中国和国外还不太一样，中国有成件的、有流水的生产线，如果是做裤子的工厂，你来做衬衫，你的效率会相差很远，你也会不专业，设备也不大一样。你如果是做衬衫的工厂你专业做衬衫和专业做针织，也是完全不一样的。所以说一个工厂的定位、供应商的定位很重要。你要在1688里面找到很好的大卖家、很好的品牌商跟你订货，我看你1688的图片和你工厂的介绍，就知道你工厂是一个什么样的水准，你做哪一类的产品。如果你把你工厂的图片什么都摆，那什么都不是；出去你只摆牛仔的东西，表示你做牛仔很专业。所以说你要找到很好的品牌商，大的卖家，你要好好想一想你工厂定位做什么很重要？你到底做哪一类的产品很重要，你不要什么都做。所以说工厂的定位是非常关键的，决定了你生产的效率和你品牌商的质量。3合作方匹配度不高一个工厂、一个供货商，都是希望找到最大的品牌商，或者是最大的供货商，这个最大双方的要求存在比较大的落差。你如果是一个非常小的工厂的定位和它不配套，你要找到它也很难，也做不成，反而做的很累；如果你是一个原来做中档货的工厂，你想做高档货，最后做的非常的不顺畅，最后会亏的一塌糊涂。因为你工厂的能力、要求和它的品牌商不配套。所以说在找客户，要和你的产能、和你工厂的定位是非常关键的，找到适合的人。4执行力差很多工厂是苦力活，一天上班的时间超过10个小时，甚至比10个小时更长，赶货，经常加通宵。第一个通宵不够，可能第二天还要继续通宵。很多的老板几乎是什么事情都找到老板。我记得我以前管过供应链，我也开工厂出身的，找到老板解决问题可能比较快，找到下面的人来解决问题可能很慢。因为老板有很多的资源支持你，但是下面的中高层相对来说承担的事务是一些执行性的事务。如果这样的工厂在初步发展阶段可能是有帮助的，但是在未来长远的建设上是行不通的。二、新互联网时代供应链应具备的特征1不能把目光只聚焦于首单大家看一下，传统的订货模式，那我讲的是叫你一个工厂，或者是一个供应商也好，去希望找到，你的单量大不大，单量大就觉得是大客户，希望要多订，恨不得一个定单下五万十万件，两三千件，觉得这样的定单很好做。那传统的订货模式是靠分销商，或者是代理商开订购会，再把定单集中起来，再去生产，它应该是要通过多订货来慢慢通过零售的方式、门店的方式销出去。但是在互联网时代，是到了一个C2B的订货模式，比如说我们以茵曼为例，我们的首单不会太大，可能只有五百件、八百件、两千件、五千件的首单。我们更多的是通过多次的翻单，再通过我们的销售来决定我们翻单的数据。完全由消费者端决定我们的单量和翻单的次数。 所以说供应链发生了巨大的变化，也就是原来定单，大家都坚持大，现在发现定单量都不大，这是一个变化。也许可能以前有做外贸的供应链，大型的工厂，可能要做十几万件的定单，沃尔玛的定单，一些大品牌的定单。我以前也做过，美国一些大定单，单量很大，但是单价很低，基本上通过大量的贸易商比价，可能给到你的利润是两块三块。但是最后觉得那个定单也不好做，所以说定单的量发生了变化，原来的大定单变成了现在的小定单，分批次的小定单；周期也发生了变化，原来如果你做外贸的定单，它的订货的周期可能是给到三个月、六个月。但是现在我看这个认证，是要求15天要完成，整个的定期周期难度是非常高的。2解决面料问题如何保证出货的周期？所有的快是建立在有面料的基础上，如果有面料会很快交货。往往就是没有面料，基本在市场上，广州或者地方市场拿现货出现很多的问题。第一个问题是可能面料供应商也不会备那么多货，可能也只有一条两条布，拿完了以后没有了。后面要补单，那周期就很长。 第二，所有在批发市场的供应商，多数都是通过检测色牢度等等，所以面料会出现很多的问题，因为在中国诚信是一个发展的过程。买个针织布，这个纸管其中一批纸，你要比价格，在纸管的空筒放水泥。还要加外面的包装袋，加在一起，20公斤的一条布，最后变成了40公斤，采购员问这个布多少钱，那一个多少钱，哪一家便宜哪一家拿，但是最后发现问题很大。经常碰到这种情况！所以说诚信是最大的问题。如果没有诚信，很难把货，不要说快，做出来都是有问题的。要快的话，更多的是要解决面料的问题。面料问题的解决，绝对不是在供应商，而在品牌方，他要快，第一个考虑到工厂如何理性的排单，这是第一；第二是如何进行备料，茵曼发展到今天，已经有自己的面料公司，面料公司更多的职能并不是生产面料，而是来管理面料供应商。那么现在所有的面料定单，95%以上全部是订货，跟直接的工厂去订货，很少和批发市场的供应商去订货。减少了中间商、也减少了很多在生产过程当中碰到的问题。通过备料的模式，确保到工厂的面料是经过我们的面料公司检验以后，确保到工厂的面料是完全合格的，这样才能够保证快。我们这个面料公司是什么背景下诞生的？尽管我们是跟直接的大牌的供应商合作，但是我们的定单的量非常大，一个大的面料供应商要分N个工厂发面料他可能不太愿意。另外还有你一家工厂的检测面来的标准可能也不一样，所以说出现了很多把布料分发到各个工厂以后，出现了很多的问题。工厂和我们的面料供应商一直在扯皮：到底是面料的问题，还是什么问题。在这样的背景之下，我们诞生了我们自己的一家面料公司，主要系负责面料供应商和加印厂的一些沟通、协调、检验、监督，最终确保了我们所有的面料到加工厂以后是合格的、稳定的。这样的话才能够确保我们的定单真正能够做到7天、15天、20天。 3合理排单关于排单，原来做工厂都知道，很多品牌商天天是通过双方的老板不断地打电话，最后最后再最后，加班加班再加班赶出来的。这样的情况下赶货，这是叫无序的定单。如果针对一个优秀的品牌商，下单给你供货，一定是根据你的产能去排单。我们基本上是一个工厂如果是一百人，现在的排单原则是会下50%的产能给到这个供应商。另外50%是保证有50%是在返单的定单当中，能够确保它的产能是合格的，产能是稳定的。只有这样双方的配合，才能够把定单的质量做好。现在的款式非常多，像茵曼现在目前我们全年的款量大概在两千个。我知道有个淘宝的C店的大卖家，可能一周上新两次三次，甚至更多。在互联网的时代，时尚是在快速的更新。款量会越来越多，和以前不一样了。传统的线下品牌，可能一个品牌常年也就是三五百个款，线上为什么有这么多的款式？这也是发生一些变化。如果是去参观一些品牌，看它的供应链做的好不好，就是去看它的仓库品检的地方，如果品检的地方是很多货堆在那里没有品检，这条供应链是绝对完蛋的，完全是靠电话，完全是靠人来沟通，而不是靠信息流来沟通。 茵曼现在整个仓库，确保供应商送到我们仓库的货在24小时之内一定要验货入库，保证品检期是不积压货品的。今天小二问我：我的货期率，茵曼的供应商，货期的准确率是多少？我可以告诉大家，我们茵曼的货品所有的定单发出去达到了99.5%的货期率，99.5%是准时交货的。这个准时交货绝对不会是无理由的要求你按一个不正常的交货期给到你。我们会根据面料、辅料的一些情况，来合理的安排工厂的交货周期。原来我开外贸工厂，也是我亲自出面，跑到品牌商那里去找定单、签合同，现在我们所有的供应商都不用到我公司里来，每一年我们会给集团的定单，在1200万件的成衣，我们合作的供应商在80家左右。这些工厂除了一年两次来参加我们的供应商半年会，其他的时间都不需要到我们公司里来。接定单、看板、签合同等等全部是通过去完成的，而不是你要接一个定单，把品牌商的公司的路都跑蹦了，不断地去接一两张单，靠人海战术拿定单的，这是我们的货品的定单的管理，品检的管理、面料的管理上，下足了功夫。4生命周期反推订单量质量也发生了变化，现在的质量是又要好、价格又要低，很多的矛盾，这就是现在的供应链发生了巨大的变化。互联网时代为什么说有这些特征呢？为什么要小批量订货？大家都知道，如果品牌商压了货，做不好，没有发展。要解决品牌商的库存问题；第二个为什么要快速返单，是要解决，也是它的库存问题，如何做到高效返单；质量，很通俗的道理，没有质量没有回头率。所以说一个货品的质量，决定了这家品牌商顾客是否能够快速的回头的一个决定性的要素。 原来的订货模式和现在的订货模式完全不一样。我们在搜集用户的信息、用户的评价，通过设计师设计的款式进行测试。再根据我们的销售量和销售周期来决定了我们的首单应该下多少，我们哪些定单应该淘汰，哪些定单应该多下定单。完全是根据消费者的数据和货品的周期，生命周期来决定了我们的定单量。5信息管理代替纯人工我们为了保证货品的质量，很多的人说面料不合格怎么办？我们也吃尽了很多的苦头。其实就是要从源头抓起！在款式的设计开发之前，你要注意全年的产品企划。全年的产品企划做完之后，你要决定2016年要开发什么样的面料，要确保在开发面料之前要做检测。所以说我们成立了我们自己的检测室。无论是面料的各项的指标，我们自己有检测，从设计的源头把关，确保我们最后的供应商的质量最后到工厂的大货是合格的。所以说货品的周期快，绝对不是要求出来的，而是从源头，从设计的源头，从工艺上的源头去解决，才能够做到真正的快和质量好！ 我们所有的工厂的管理都是通过我们的一个自主研发的系统来解决和工厂的沟通、品检的排期、出货、次品的管理、退换货的管理，都是通过系统来解决，而不是通过简单的打电话，布料、财务、对帐、样衣的管理等等都是通过系统来解决的。6劳动密集型向智能化升级所有的工厂也好、供货商也好、供应商也好，如果你没有被互联网改造，你不会有好的竞争力，你一定会被淘汰。如果你还是用陈旧的设备，落后的生产力，一定会淘汰。我有一次去日本的一家牛奶工厂，我非常的震撼。一天生产30万瓶的牛奶，它全车间不到50个人，一天生产几十万瓶的牛奶，连牛来从印刷、包装、检验，全自动化的。我们在中国的服装产业，在智能化非常落后，还是处在小规模作坊为主的一个时代。原来做外贸的一些工厂，规模都比较大，我以前做外贸出身的，这些外贸的工厂也碰到很多问题，外贸的生意不好做，利润越来越低，定单也越来越不好接，接一些品牌商的定单也很痛苦，定单很小，不愿意接，碰到很多的问题。所以说所有的产业链都要通过互联网的改造，越快越好！不要按照老一套，不然你只能是失败的。7产品可追溯源头未来的供应链完全可以做到一个二维码，这个二维码就可以打上是哪一个工厂生产的，消费者它能够通过扫码知道这件衣服是哪一个工人做的。以前可能是挂一个工号，品牌到一定的阶段是挂工号的。完全可以把一个二维码印上去，知道是哪一个工厂生产的，有它的识别码。进程进度也能够知道，通过系统里面能够知道我们的生产进度，最后到我们的仓库，最后到消费者选购，到你一个工厂所生产的货品。比如说一家工厂，它这个月做了十万件的定单，这十万件定单通过我们的系统能够发现你的返工率是多少，消费者的评价有多少是退回来的，消费者的评价有多少是不好的评价，是低于4.8分以下的评价，都是能够通过系统来跟踪的。总而言之你要有好的竞争品，一个品牌，拼的是你的款式、质量、速度，最后还要拼你的人品，要拼你的信用。8制造业走向产业协同整合我想做一个小小的调查，在场的供应商朋友们，有多少的供应商想自己做品牌的？有这个梦想的举一下手，自己现在不想搞供应链的，不想供货的，自己想做品牌的举手，真的还是蛮多，比有工厂的多多了。尽管茵曼是从做外贸转型成做品牌的，那么我想分享的一个观点是：我觉得未来的供应商、未来的工厂，被互联网化的工厂，互联网+的工厂，改造的工厂，有巨大的发展前景。 我们正在寻找具有现代服务理念，具有信息化能力的供应商进行战略合作。这个战略合作不仅是下定单给你合作，我们可能进行大量的投资、兼并，未来投资工厂、投资现代化的工厂，远远比你做品牌来的要容易，可能会比你做品牌更加的有未来的前景。未来的十年，将是传统的服装产业链改造的最大的红利！可能比你做品牌来的更加的快，更加的具有竞争力。因为现在好多工厂实在太少太少了，谁能够抓住它，谁就有着未来十到十五年的巨大的机会，巨大的红利。所以说谁占领了未来的供应链，谁就主宰了品牌的兴衰，也主宰了未来。刚才那么多人有自己的品牌梦，应该根据现在的发展变化，你好好的理一下你的思路，到底要不要做品牌？以前很多朋友辛辛苦苦用20年的积累，用很多的资本，因为做一个品牌而导致了很多的困局，品牌没有做起来，工厂也没开了，最后非常惨。茵曼成功了，取得了好小的成功。当然并不是没有成功的可能，也不是一棍子打死，只是你要好好的根据你的现状，根据你企业的现状来想想，你到底是做品牌？还是做供应链？还是做供货商？ 制造业将会走向产业协同的整合，单枪匹马是企业发展的死穴。现在在互联网的时代，信息快速发展的时代，你要进行你的产业的整合、联合、协同才有未来。如果还是靠你一家工厂单枪匹马的战斗，在未来你很难有竞争力。中国的服装产业现在的机会，一个大学生一毕业可能只有2500、3000的工资。现在在广州地区我知道，广东地区一般的产业工人的工资，单个人的月工资不会少于6000块钱，技术工人。一个大学生现在找工作非常的困难，可能只有2000块、3000块，就业率非常的低下。把时间拉后十年，我们的工厂工人从哪里来？我们的未来在哪里？我们的供应链应该如何的解决？现在的劳动力越来越少，在这样的背景之下，未来的技术人才将会成为打工的皇帝！现在做老板的远远没有做工人好，技术工人现在活的很好。 制造业会迎来一个大的红利的时代！这个红利很快就到来。找准自己的定位，做最好的供应商，做最诚信的供应商，不要改变自己的梦想，做最好的供应商、供应链，供应链是未来十到十五年最大的红利，谁做好了，谁就能够占领未来。