区域经理市场实战操作手册.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第11页 共11页区域经理市场实战操作指南中国营销传播网， 2008-01-02， 作者: 方刚前言1、区域经理的定义：带兵打仗的人。兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！ 2、企业就是诸侯国，目前的市场处在营销From EMKTxx战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。 3、战争的目标是和平，当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是正常不过的事情。 4、从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。 5、品牌就是民心向背。 思考：以正合，以奇胜，守正出奇！ “正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！ 会打仗的人们，你们会带兵吗？ 对于一个企业而言，区域市场经理是行销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，区域市场经理的能力提升是企业营销的一个重要环节。本篇就区域经理如何操作市场做系统描述。 第一、区域市场经理的职责 思考：岗位标准很重要，但是造就一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够造就一批合格的区域经理吗？ 如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些 经理们时，会发现：很少的经理们会把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，我们也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不切口。 如某方便食品行业区域经理岗位职责标准： 1、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；2、制定本区域营销计划、分解销售目标；3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；4、督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行；5、控制所辖区域办事处费用开支,直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；6、对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。上述岗位标准存在的问题是： 1 虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎是适合所有快销品行业。 2 该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。 最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理的实战中的不确定因素受个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人指定标准。 那么怎么解决这个问题呢？我们以食品行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责： 一，营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家。而且，行业变化速度很快。即使能够准确的描述区域经理们的工作，也会是繁杂，枯燥，且不容易牢记的，何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。 二，文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，繁杂的标准容易造成执行上“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。 三，岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。 四，营销工作是在动态中，在不确定时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。 那么，企业就无法越过这个环节了吗？ 当我们换个角度看问题的时候，事情就变的简单了。 既然市场就是战场，那么行销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变的简单了。 在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是：带兵打仗。打仗的过程就是：攻或守的过程，换句话说：攻-开辟疆土，守-保家卫国。那么区域经理所带的兵是什么呢？ 一：嫡系部队。包括办事处（营业部）主任，业务员，促销（理货）员等自家兄弟。 二：雇佣军。通路成员包括一批，二批甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对于前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城掠地的能力，但是适合做后勤运输工作。 这些“兵”怎样才能带好呢？ 一：约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。 二：、治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做考核的。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明 白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼与长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到 做到，不能靠“忽悠”。 三：军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断的培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。 四：适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断的充实新鲜血液，打造全军的执行力！ 五：扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。 在食品行业就有类似的案例：曾经风靡的“五谷道场”，由于急剧的扩军征战，造成粮草不济，近期在各分支机构集体“讨薪”，通路成员也集体追讨欠款的风潮下，四面楚歌。 第二、区域经理市场开发思考：善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上. 一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课。如何作好“攻”的文章呢？ 首先看一下来自一些一线区域经理攻击中的烦恼： 一、 面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。 二、市场久攻不下，费用投入成了无底洞。 三、市场年复一年的投入，年年开花，年年不结果。 四、在多品牌竞争的市场上，打倒一个竟品，又出来一个竟品，在手忙脚乱的同时，竟品往往会在局部市场上创造”打不死”的神话！ 造成这些的原因大多是有勇无谋，仓促上阵，神志不清的结果。 为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则： 1 谋“势”。所谓谋势，指整个市场的同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向，以食品行业为例，如：整个市场上口味变化，消费习惯改变，消费升级等。 2 谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如：对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！ 3 谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。如：在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上 的一些“规则”，如：终端价格 促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制定，区域经理必须有准确的选择！ 那么,区域经理怎样做好”谋”的文章呢? 谋而后动-先“谋”自己，再“谋”对手。 A 如何先“谋”自己呢？ 1 必须先制订一个明确的作战目标，取得公司的战略资源上的支持。 2 要统一下属军队的意见，提高他们的士气。 3 要明白自己的产品是否适合攻击市场。 4 要选择合适的“先锋官”，并为他准备足够的人马弹药。 5 制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军（如车辆 人员 生动化道具准备，品相准备等） B如何“谋”对手呢？ 1 准备充足的时间进行市场调查和资料收集。主要包括：对手的品相结构，通路成员，利润分配，促销方式，主流终端控制模式等等。在资料收集中，可以让下属以固 定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息不准者予以批评，对造假者杀无赦！ 2 根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并对照自己产品和兵力资源的同时，不断休正弥补，同时，在演练之中寻找自己的“先锋官”。 3 “抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。可以考虑抓个老 兵到本方阵营，在“榨干”他之后，不妨给他一只枪让他上阵杀敌当向导。当然，这好象是“不厚道”的行为，如果你是个“厚道”人，那么，可以不考虑这么做。 当这些工作准备完毕后，就可以考虑进入攻击状态。 一：选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分，如果选择在淡季进攻，不仅有流通不畅的可能，而且对士气也有挫伤。一般来说，淡季准备，旺季来临前的一个月左右开始攻击，效果会更好。 二：针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤的同时，确立作战原则，如：是闪电战，是消耗战，是相持战，是破城战 三：要及时掌握作战进度，初期重点是铺货率考核，并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持，制订经销商配送区域与标准， “看锅下米”，及时选择分销布局，保证通路畅通的同时，保证终端服务客诉的最小化！在掌握自己数据的同时，也要分析对手数据的变化，尽可能分析预判对手出 招特点，及时封堵。 四：合理运用自身资源，在有计划支出的同时，充分领会“田忌赛马”的精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上的“水满金山”“平行推进”的落后打法，集中资源照准对手软肋下手，聚焦进攻，象匕首一样去撕开市场的口子。 五：攻击过程中的几个原则 1 有所为，有所不为。不是每个市场都能攻击的，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂的地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，否则耗费巨大后，即使拿下市场也会不攻自退！ 2 知己知彼。 盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费，营销的目的就是将企业资源最大化，浪费则是对营销的亵渎！ 3 守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”都是有目的的，世上很少有“赔本赚吆喝”的事情，企业营销的目的是利润，阶段性 的“赔本促销”，企业可以接受，但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就 是维护企业生存发展。 4 一鼓作气。面对竞争对手，一旦发起攻击，就必须招招见血，甚至要“绝杀”对手！尽量避免进攻中的“相持战”，否则，会出现“伤敌一千，自损八百”的消耗战。对于实力相当的竟品，在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置，抢夺市场规则的制订权！ 第三、区域经理市场防守 任何战争中没有只攻不守的场面，营销也是如此。企业只有立足不败，才能想方设法的去“败”人，一个好的区域经理必须具备“防守反击”的能力。当局部市场受到竟品攻击时，区域经理必须运筹帷幄，“谈笑间，灰飞烟灭”。 1、明确受攻市场的性质。如果是企业的基地市场，那么就必须从战术战略上高度重视，就象敌人已经踏入疆土，逼近首都，一场死战在所难免！ 2、尽量摸清来敌的意图与兵力配置及阵法。如果对手是个“大家伙”，那么就要搞清对手的品相结构，人员配备，甚至长官性格特征。如果对 手是依靠经销商做通路战，那么就要在充分分析两方通路利润对比的同时，评估自己的通路稳固程度。如果对手是深度分销战术，那么就要关注以下三个方面： A、本市场的市场制高点的掌控程度。 B、本区人员的执行力与竟品的兵力比较。 C、对手业务人员的组成。 因为在很多食品行业，已经很熟练的运用“深度分销”“通路精耕”手段。在这套系统中，企业分支机构是神经中枢，经销商仅仅是“送货员” 或“搬运工”，一旦“神经系统”出问题，可能就会全军溃败。在破坏对手“神经系统”上有很多的文章可以去做，毕竟，是在自己的家门口进行保家卫国。 3、“正”守“奇”攻。在防守中，见招拆招是必备的功底。同时，必须具备一些“神机妙算”的本事。如：充分利用基地市场的优势，当对 手在淡季布局进攻，此时，本品适当后退，引诱对手短时间内出货布局，然后突然杀出，通路阻击，将竟品终端出货量压到最低，直至出现大面积过期，退货，关键 是迫使竟品通路资金大面积占用，利润受损，士气大挫，并以次引起整个通路行业的震慑，长时间不敢接盘。 4、准确阻击。在现实中，很多区域经理都会体验过“狼来了”的故事，尤其是经销商的呼声最大。喊的多了，也就会疲惫了。为此，为了准 确检测狼的踪迹，必须建立一套标准的预警系统：如竟品业务人员数量，网点数量，品相，生动化指标等数据的定期检测。同时，准备一套成熟的市场应急预案，一 旦预警系统报警，立即行动。阻击手段上要讲究“短平快”，在最短时间内将竟品阻击在防线之外，至少，要在“士气”上打倒对手。要尽快在短时间内解决战斗， 集中优势兵力，歼灭对手。毕竟战火在自家大门上燃烧，受损最大的是自己。 5、关注品牌老化，及时的产品升级或增加品相补充产品线。让自己的品牌不断丰满的同时，不给对手留机会。 当明白区域经理就是带兵打仗的含义后，不仅区域经理会明白自己的工作职责，企业也会明白一个好的区域经理的标准，那就是不仅会打仗，还要会带兵。 第四、什么是无敌之师？ 思考：商海沉浮，曾经多少英雄人物竟折腰！但是“夭折”在何处？是军队不强，是装备不好,或是 在竞争日益成熟的今天，孤胆英雄时代已经过去了，靠一两个金牌推销员支撑企业的历史越来越远了，企业营销系统的基本组成部分为 铁的纪律+铁的军队，至于品牌，无非是企业的政治口号+政治行为（企业战略产品诉求及市场表现），确切的说就是民心向背！比如，一个连卫生指标都不能过 关，缺斤少两的方便食品，即使有着世上最漂亮的广告，最先进的营销，都避免不了失败的命运！因为消费市场上的“民心向背”不支持！ 城市经理线路业代客情管理实战操作指南中国营销传播网， 2008-02-28， 作者: 方刚思考： 1、通路精耕，精耕细作，深度分销在当前已经是很多的企业营销From EMKTxx系统的代名词了。但是，“精耕”了就能“细作”吗？2、精耕，到永远吗？渠道，要继续弱化吗？定单，必须是企业来全部拿吗？3、执行力是企业管理的基本保障系统，但是，什么是真正的执行力呢？ 4、客情是人际关系的一种，对于企业管理而言是软指标。在企业营销系统考核中，销量，费用，铺货率，生动化陈列等指标都可以具体量化考核。但是对于客情这样的“软”指标，企业往往是手足无措。如何对“客情管理”进行系统的解决呢？ 当前，越来越多的快销品企业开始导入深度分销，在实施通路精耕的快销品企业，面对几万，几十万的终端 ，成百上千的业代，企业背负着高昂的“精耕”成本。线路拜访是通路精耕的基础，但是线路拜访中“耕而不精”的现象却经常出现，很多人会认为是企业考核系统 出了问题，也就是说执行力上有麻烦。虽然，加强执行力对于解决线路拜访中的“耕而不精”是个不错的选择，但是，执行力必须是建立在明确“行军路线”基础上 的，路线不明的执行力会出现“一将无能，累死全军”的惨剧，执行力打造的前提是“知道怎么执行”。此外，单纯的从加强考核入手过分的强调执行力，就象地主 “皮鞭”下的执行力，结果会是消极怠工，甚至会是“武装起义”，或者“打土豪，分田地”。 本篇就破解“耕而不精”问题做系统描述： 在实际市场运作中，以开发市场为例，企业在进入市场时，大多采用以下方式： 1：强势品牌一般采用配合公司的空中支持（广告），利用通路力量集中铺货。在迅速提高铺货率后，派驻线路人员进行巩固拜访。 2：弱势品牌在没有广告支持的情况下，一般采用派驻线路人员，依靠通路支持的基础上，做渗透式拜访。 于是，终端拜访就成了业代的每天必修的功课。但是在实际终端拜访中，虽然有早会，表单作业，指标检核，业绩考核等管理手段，一些业代面 对每天线路手册上的几十家店，往往在出发之前就处于茫然状态。不知道今天拜访的主题与目的，很多业代为了完成本日的拜访，例行执行，甚至应付，造假，如同 失去动力传送的驱动轴，在不产生任何功能的进行“滑轮”运转-“耕而不精”！“ 尤其是在“渗透市场中”，面对一个新开发的市场，“耕而不精”的现象更容易发生，主要表现在： 1：效率不高。一个区域中上百家的空白终端，业代在拜访中会不断受到“闭门羹”打击，四处碰壁，几乎是无处下手，业代虽然知道自己的考核压力越来越重，但是面对辖区内市场，茫然不知所措的现象也会时有发生。 2：腻烦心理。由于在拜访中，一般是一周为一个拜访周期，业代要长时间重复面对固定的终端客户，拜访动作要长期重复的枯燥执行，理货， 陈列，张贴，谈判.日复一日,年复一年,很多业代在没有激情的应付工作,例行执行.时间长了，不仅自己的业绩不能得到快速提升，拜访积极性和自信心也 会受到打击。 3:猫捉老鼠.在日常工作中,业代为应付检查,完成工作,对于主管的检查，一般都具有一定的“捉迷藏”“反侦探”本领，甚至造假表，假单，虚报数字等。 4：虚假繁荣。在一些分支机构，早会严格，口号响亮，表单整齐，数据漂亮从表面上看,好象是管理严格,执行力到位.主管对于上级指示信誓旦旦,应付总部稽核胸有成竹。但是深入一线后,会发现竟品猖獗,造假成风,甚至连铺货率都是假的.“政绩工程”倾向明显。 5:费用失控.对于实现通路精耕的企业,一般都采用“促销分离”的手段，终端促销一般来说都有企业执行。在一些分支机构费用年年投入，市场却年年不见效益，始终不能占据当区领导品牌的位置，受制与对手。 6：孤军深入。分支机构与经销商配合不力，执行促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级，时间久了，企业不得不去面对新的对手经销商！ 7:主劳臣逸。厂家对于渠道精耕细作的过程中，逐步削弱了经销商的功能，经销商逐步转为“配送商”，对定单过分依赖，厂家开始陷入“定单”泥潭而无法自拔。 “耕而不精”的时间长了，随着业绩的滑落，不仅业代会厌烦拜访，逐步跳槽流失，企业也可能“归罪”与业代自身素质，于是，基层人员开始“走马灯”，企业只能“拆东墙补西墙”，烦恼不已！ 近期，接触到一个案例，一个导入了深度分销系统近两年的酒类企业，在局部市场成长中遇到了上述“麻烦”: 1在渗透拜访中，企业的一些成长市场上存在的“耕而不精，只开花不结果”（企业老总语）的问题。 2企业在强化检核，提高执行力等方面下了很大工夫，加大了奖罚力度，但是整体效果不明显。 3出现了大量的人员调槽流失，包括企业重点培训的一些业务骨干。 4 个别区域经销商开始减少自己的业务员数量，仅仅保留送货人员，几乎完全依赖企业定单。 虽然，在日常管理中，该公司驻地机构就铺货率等数据做了细致分解和考核，但是，很多是在于数据上的奖罚，对于业务指导或终端政策跟进上却做的很少，“精耕”却不能“细作”。很多业代在经过多个周期的拜访后，出现了一些“客情错位或缺失”问题，主要表现在：1与业代协同拜访时，发现业代与个别空白店人员的关系相处很好，能互相开玩笑，甚至用“别名”打招呼 2通过检核会发现：在一些终端，虽然吧台等人员认识线路业代，但是酒店老板却叫不出业代的名字，甚至连特征都描述不上来，更有很多空白店的老板不知道本品的价格，促销，要货渠道等。 3业代在拜访空白店时，在进店之前就不知道拜访的目的，大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下，或转一圈就走的“一分钟拜访”。 4 业代对终端客诉程序和经销商配送标准不熟悉，出现“客诉”和“配送”不到位情况时，不知如何处理。 5 线路表单并未明确单店重点拜访对象。 同时在分支机构日常市场管理中，也出现了几个问题： 1 没有基本的渠道规划概念，仅仅强调“开店数”或“铺货率”，致使新品推广时，大多集中在一些中小餐饮或微超，铺货目标的掌握全靠业代个人能力和素质。 2 促销上采用全通路平行推进，餐饮和流通政策基本相同。 在这些业代的线路中，铺货率有的长时间不能得到有效提升。有的一些“碉堡”店已经经过数十次拜访，依然不能攻克。有的线路数据明显好于其他区域。整体表现不平均，“能人现象”很明显。 通过多个市场线路的协同拜访，以及与一线人员的反复沟通，并详细查看线路拜访手册后，指出如下几个问题： 一 终端管理上没有细化，铺货率作为开发市场的重要考核手段，但不是唯一手段。 二 终端客情未列入考核，使业代拜访处于“能人”状态（基础素质好的，业绩就好，反之，则弱）。主要表现在： 1 终端客情形成处于自由发挥状态，没有准确的管理标准。 2 客情形成之后，没有详细的推进标准，造成铺货率达成之后，不能形成单店最大产出。虽然跟进了一些基本的生动化陈列，但是一些终端店有铺货而不走货。 3 企业线路管理模块里面虽然有客情描述，但是基本是作为技能培训部分，未列入基本考核。 线路拜访作为深度分销的基本模块，线路人员承载着客户管理，定（引）单传递，理货，陈列，POP，库存管理，促销执行等基本功能。他们是企业与市场最接近的的一个环节，每天与终端打交道，如果没有“客情”做保障，线路拜访的功效就会逐步失去功效。 但是，客情作为一种人际关系，是“软指标”，不能进行正常衡量与考核。企业方就此提出“疑问”。 针对这个疑问，就企业线路拜访管理模块从“客情推进”角度切入，依托原有线路拜访管理基础，做如下模块改进：一 终端分级管理： 企业虽然有自己的分类标准，但是没有真正领会分类的目的，执行上是按照公司统一标准，只是在线路手册上做了标注，仅此而已。 1 终端分类。 以酒店为例，一般按照A、B、C分类标准为根据，进行终端的档次划分，在县级市场中，A店是区域中具有重大影响的终端，除去A店，有五个包间或五个包间以上的终端为B店，其余的为C店，总体上区域AB店占区域所有终端的40%以上。 只有对终端进行准确的分类管理后，才能根据终端类别采取适当的促销方式，量体裁衣，看米下锅，设计出合理的终端“促销菜单”，促销菜单包括： A小坎级引单铺货政策B二次引单铺货政策C混场协议销量促销政策D专场促销政策E样板店促销政策 同时，为防止促销上无节制投入，结合终端分类，阶段性的将“促销菜单”按比例细分到每个店，如：在某段时间内，局部市场中B店的“专 场”比例目标为20%，达不到比例的要处罚，超过比例要向大区经理申请。通过对促销菜单的细化，逼迫当区主管自动对辖区市场做细致规划。解决促销年复一年 的投入，只开花不结果的问题。 针对促销设计上的全通路“水满金山”“战线过长”的弊病，在市场合理规划的基础上，做如下改进： A 单店突破，个性化推进，放弃平行推进打法，聚焦市场资源。 B 集中促销，重点突破市场制高点，制定重点终端基础资料及开发计划，并明确到具体完成时间，列入考核，督促完成，争取在局部市场形成自上而下的打压态势。 2 终端分级。 将终端分成5个级别进行管理。目标店：计划开发的空白店。铺货店：初次进货的终端店。 活跃店：产品正常流转的混场终端店。 协议店 ：根据“促销菜单”签定的定量混场或专场店。 样板店： 区域内在一定比例内形成的有局部带动影响的专场店。 根据上述标准，在线路手册上做详细分类标注，并进行阶段性目标推进考核管理。明确推进目标和时间，让业代在被考核中自觉的对所辖区域进行“渠道规划”。 二关键人物识别与客情推进： 关键人员：在C类店，一般是以夫妻店居多，习惯上是老板负责厨房，老板娘负责吧台。 在AB店，分工会细一些，尤其是A店。可能会细化到吧台，库管，采购，财务等。 而这部分人员，有的对于产品的进入有选择权和决定权，有的对于产品进入后的流转速度有决定权和影响权。 根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代终端客情推进标准，并做单店分级标注和早会标准客情推进描述，同时跟进指导与考核，根据 “关键人员”在不同类别终端和“五级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准，如：在“铺货”C店中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名，配送商经 销权，拜访周期等，以及对于产品促销告之的理解，引导业代与终端的客情沟通。让业代明白在单店开发管理中如何阶段性的与终端形成“标准”客情。 三 制订有效拜访标准。 在详细细化终端分级管理客情推进管理的同时，追加有效拜访标准与阶段性目标考核，强调拜访的“有效性”，推行每日（周）拜访计划管理， 每日早会陈述本日有效拜访计划，以及昨日有效拜访落实情况，每周制订有效拜访计划，周末总结。对于拜访中的“空转”现象做有效的剔除，尽量发挥线路拜访的 “有效”成分。规定每日“有效拜访”最低家数不低于20家（具体市场可适当调整）。 针对业代每天近60家的超额拜访量，尝试“跳店申报”制度，即：不再实行每店必访制度，阶段性制定有效拜访达成目标，业代在完成目标时，可以有比例的进行计划内“跳店”，但是需要早会预先书面提报。 四 为实现业代终端客情的稳固性，从“客诉”和“配送”两个角度出发，解决业代线路拜访的后顾之忧。细化“客诉”处理程序，并利用“返利”考核经销商的配送服 务标准，并制定经销商配送服务标准，根据经销商的车辆人员，确定配送区域及终端数量，做到看菜下锅。避免终端因为“客诉”得不到及时处理，以及因为经销商 配送不及时造成的“矛盾”。 五 改变经销商对于定单的长期“依赖”，明确“引单”概念。酒水行业不同于饮料行业，不是所有的销量都要来自定单，在成熟市场中，线路拜访的作用主要为： A 向目标渠道进行新品推进 。 B 终端理货 陈列 生动化 促销执行。 C阻击竟品 市场价格 促销管理 数据监控等。 在成长市场中，线路拜访的主要功能在承担上述功能的同时，重点在于： A 引单，利用通路力量，引导经销商进行产品覆盖。B二八布局。不是所有终端都必须拜访，否则企业的人力成本无法分摊。C 适可而止。线路拜访的目的是夺取市场制高点，夺取“规则制定权”，目标是成为当区领导品牌。全区域或全通路拜访的风险很大！ D企业要防止“主劳臣逸”。如果企业过分的强调定单，过分弱化渠道，将会造成企业的“包袱”越来越重。 通过一系列的模块修改和微调，以客情管理为切入点，目的在于打造“明明白白”的执行力。 终端客情，作为业代线路拜访的基础，从表面现象来看，“客情”管理是“做的到”，却不能“说的到”，更不能“考核的到”。但是，没有 “客情”的拜访是无效拜访，企业在市场精耕中，人力成本投入较大，如果不能让业代尽快与终端形成“有效的客情”，企业在这方面的投入将会大打折扣，反映到 市场上，竞争力也不能得到强化。围绕“客情管理”这条主线，通过一系列的模块改进，让“软指标”有了具体体现，并形成了具体的考核体系，如：在目标店 中，业代经过3个周期以上拜访后，如果“关键人员”仍然不知道本品的进店价格 促销政策等，则列入相应的扣分项。 于是，一个清晰市场“沙盘”摆在了面前，主旨在于从“客情管理”作为突破口，让业代拜访不仅仅停留在技能提高的基础上，而是，清晰的 为他们划定了一条“行军路线”，让他们明白了在拜访中是“向左走或是向右走”。同时，明确了拜访的目的是“引导”经销商更细的参与市场，而非企业过多的接 管经销商的功能。“耕而不精”问题迎刃而解！ 线路拜访在企业营销系统中就是一条流水线，个别“金牌”业代或“能人”业代，甚至个别大实力的经销商都不能解决整个流水线的效率。企 业要发挥这条“流水线”的效率，要从整体入手，保证系统优化的同时，尽量明确系统中各个环节的同步发展。对于业代管理不能靠“单兵作战”，要让业代明白自 己的工作方向的同时，跟进培训考核，用培训作为行动大旗，用考核作为行动标尺。同时，这条流水线是需要不断维修改进，并适时升级换代，只有这样，线路拜访 才能发挥出最大的效益。 在市场管理中，只有深入一线，从市场的最末梢入手，才能得到有效的东西。宏观管理，微观入手，一点一滴，脚踏实地的做市场，才能形成企业自己真正的执行力和竞争力！ 一场对市场垄断者的诱杀中国营销传播网， 2008-04-07， 作者: 方刚常规打法和“血洗”方案撬不开市场 Y市场是A品牌经营多年的市场，距离A总部不足100公里，消费习惯已经根深蒂固，终端市场有着“没有A啤酒不开店”的说法。A在Y市的年销量为2万吨，市场占有率达90。 2006年，B公司在距离Y市场一五0公里处建设的20万吨新厂已经开张一年，可惟独在Y市一直雷打不动，没能落地生根。 这是B总部严令拿下的市场。从传统角度来说，中规中矩的做法就是找经销商、谈判、压货、二批铺货、终端铺货、促销活动、陈列奖励仅靠这些常规动作能撬开Y市场的大门吗？ 难！原因是： 1A在Y市场上设有两个一批，各经销一个主品类。他们经营A产品多年，感情深厚，在当地也有着较强的人脉关系，他们的二批客户也鞍前马后多年。B品牌甚至很难找到能与A品牌一批商抗衡的客户，策反A品牌的一批也几乎是不可能的事。 2该省的啤酒市场竞争充分，且经历多次洗牌换庄，惟独A品牌在Y市场上是奇迹般地保持着垄断地位。A品牌显然是大小市场战役都经历过的，对这些常规攻击手段已经具有相当的免疫力。 3从A品牌的市场操作套路上能看得出来，A品牌人员老化，营销From EMKTxx观念并不先进，它靠什么能盘踞区域多年的呢？靠的是A品牌浓浓的“匪气”：做市场出手狠辣，是不要命的主！ 那就再换一条攻击思路！ B公司的区域经理陈杰刚刚到任时，公司内一位战友就对他建议：Y市场好干啊，既然公司确定要拿下，你跟总部多打几次报告，多搞几次促销，直接把Y市“血洗”了吧！陈杰认为，强攻同样不是最好的选择！ 若促销过大，必然会遭到A品牌的拼死抵抗，最后伤敌一千自损八百。而B品牌作为新上市的产品，急攻之下未必会占到便宜，还可能冲击到其他周边市场，这样不仅会损害公司利益，还可能有被总部“杀头”的危险！一个个进攻方案被否定了。从哪里找到突破口？ 主攻思路：乱而取之 为此，陈杰多次“走地头”之后，搜集到了A品牌的以下特点： 1A企业依然是传统的渠道代理制，有着严重的渠道依赖症，所有市场促销全部是通过经销商来执行的，基本上是企业批准经销商垫付费用由业务代表报总部报销。 2A品牌的两家一批商相处并不和睦，前几年因为争夺市场版图而大打出手，最后A被迫改为分品类经营。 3两家一批商从去年开始都在减少直供店，逐步转交给手下32家分销商控制。也就是说，原来的两只老虎，现在变成了32只猫。 4其中一家一批商的老板对房地产生意兴趣正浓，将啤酒业务交由内弟管理，送货车辆则承包给了自己的业务人员，他只提取利润。 5A企业在Y市场上仅有一名业代，主要负责与公司联络、帐务处理等，在宾馆打麻将是他当前最主要的工作。 经过对A品牌剥笋式的分析，陈杰的思路似乎逐渐清晰起来了：既然对手不是铁板一块，何不攻其必救之地，迫使对手应招？他相信，对手在不断应招、拆招的过程中，一定会露出更多破绽，那时方能确定在何时何地完成致命一击。现在陈杰寻思的是，斗牛士的红斗篷在哪里？ 轻松入场：苦于对手不出招 2006年10月，B品牌在县城选择经销商，瘸子里面挑将军，达成了5个。陈杰同时派驻了5名线路管理人员，建立分支机构。 对渠道的管理，陈杰在初期重点强调：专区、专营、终端配送要绝对唯一性。即5家经销商划区经营，每个片区对应一个经销商和一名公司的业代，经销商只能在自己的片区里配送B产品（专营为期一年，公司给予补贴）。 经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后，陈杰的工作开始层层推进了。 线路拜访：客情撒网式铺开。 为了使业代尽快熟悉市场，初步开展专业线路拜访。 动作要求：不做铺货，只做门贴与POP的张贴；为线路人员配备部分小礼品，以便与终端关键人物形成客情。 核查重点：客情推进工作。 陈杰根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准（早会演练），同时根据“关键人员”在不同类别终端和“分级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准。 比如：C类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，他们是“关键人员”，他们对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决 定权，那么，C类店的客情考核中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权、拜访周期等，还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当 然，A、B店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等。 铺货大练兵。 B产品的出货价格为一八元/件（每件九瓶），终端价格为酒店3元/瓶，超市2元/瓶。铺货开展的是小促销小坎级铺货（重点针对餐饮终端），设立铺货目标及专案： 1线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励；经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据铺货难度制订，如B类店的铺货奖励高于小超市两倍。 2对线路业代进行每日排名，3周后根据排名进行奖罚。前两名在奖励休假的基础上进行物质奖励；经销商第一名则增加1的返点。 到12月底，经过一番啃骨头式的铺货，铺货率达到了57，超出了原计划。 B品牌本轮铺货的主要意图在于练兵，同时根据铺货后的流转情况，适当筛选优秀终端，以便于为旺季选择主要战场。 对于B品牌的以上举动，A品牌认为B产品单价太高，很难推进，加之冬天正是淡季，B产品的单店铺货量很小、走量也很小，所以A品牌没有防范。 产品亮相：市场冷淡。 进入2007年1月份，B品牌开始了如下动作： 1利用POP、价格标签等做价格告知，酒店3元/瓶。并开始在吧台、货架等做陈列，由线路业代负责理货，且尽量贴近、压制A品牌的终端表现。 2在城区的52家火锅店做摆桌赠送活动，每个周末赠送火锅店一定数量的品尝酒。 3线路业代对餐饮终端的关键人物反复进行利润宣导：本品一八元/件进店，每瓶零售价为3元，单瓶利润为1元，加上促销，单瓶利润达到 了1.2元。而A产品的每件进店价为一五元，每瓶零售价为2元，单瓶利润仅为0.3元。何况，我们每周拜访一次，会和酒店保持及时沟通。 4申请总部特通组支持，在5个大超市做本品全品类堆头，重点突出价格告之。 通过以上活动，本品流转并没有大的起色，终端的一致反应是：比A产品贵，不好卖。 A公司的业务员到市场走访，看到酒店里的B品牌空酒瓶很少，悬着的心放下了，并且心生暗喜：B产品不仅卖不动，还将