中铁十二局调研报告.docx

中铁十二局调研报告 19 交信专一 李胤兴中铁十二局调研报告 中铁十二局调研报告一、企业基本状况（一）机构设置中铁十二局下设三类单位：工程公司（即全资子公司）、一次性工程指挥部和区域指挥部。目前拥有 14 家全资子公司（包括 11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司）、31 个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。十二局组织架构设置的指导思想是突出子公司建设，限制分公司建设，目前没有设立分公司，局本部下设 20 个部门，机关定编 248 人，现员 150 人（有部分人员在指挥部工作），组织机构精干高效。（二）职能定位局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主，侧重于市场开发，尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发，没有作业人员、机械设备等生产资源；工程公司是项目管理的责任主体，主要以生产组织、经营核算为主，负责工程项目管理，拥有大量的生产资源；一次性工程指挥部是局临时性派出机构，主要负责特定工程的进度、质量、平安、信誉、效益等，对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系，对内协调各参建工程公司的关系；区域指挥部是局长期派出驻地机构，主要负责市场开发、项目营销和区域维护，是全局营销的责任主体，同时对区域内项目的进度、平安、质量、信誉等方面负有监管职能，对存在的问题实行零报告制度，确保在建项目不影响区域市场经营。（三）员工队伍至 2010 年底，全局员工 16500 余人。其中专业技术人才 9000 余名，教授级专业技术人员 30 人，高级专业技术职务人员 900 多名，中级专业技术职务人员 2500 多名，初级专业技术职务人员 4600 多名；专业技术人才队伍中具有大专及以上学历 2097 名，其中博士 1 名，硕士 83 名，本科生 6406 名。现有享受国家政府特别津贴的 9 名，省部青年科技拔尖人才 6 名，集团内部专家 50 名。短期合同工 7000 余名（签订临时聘用合同，缴纳相关保险，不缴纳住房公积金，不纳入正式编制，主要服务于现场），队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点，充溢一线力气，满意施工生产需求。（四）经营状况 2010 年全集团新签合同额 544 亿元，完成施工产值 435亿元。通过科研费用抵扣以及西部大开发、高新技术企业等税收实惠政策，全局缴纳企业所得税税率约为 8%，税赋额度较低，全局连续 10 年保持无银行贷款的记录。各子公司发展较为均衡，财务状况良好，没有一家亏损单位。2011 年安排新签合同额 640 亿。（五）内部关系 1局与工程公司的经济关系。一是利润安排关系，局以投资者身份管理工程公司并收取投资分红（局只增加全部权，利润留存各工程公司）；二是总包与分包关系，依据以支定收的原则，局收取肯定的分包差价，收取比例约为工程造价的 2%3%；三是内部资金拆借关系，内部资金实行有偿占用，根据银行同等利率收取占用费，实行资金集中管理和内部信贷管理。2局与派出机构的经济关系。局与一次性工程指挥部、区域指挥部之间实行分账管理，主要管理手段是工资核定和经费限制。对于一次性指挥部以以支定摊为原则，费用总额经局核定后向参建单位摊派；对于区域性指挥部，依据中标项目的预期收益提取指挥部经费，支出总额由局逐年、逐项目核定，费用包干运用。3工程公司与项目部的经济关系。工程公司对项目部的费用限制根据成本零利润的原则确定项目部为成本中心，两级法人为利润中心，业主结算与工程公司批复责任预算的差额全部上交企业，项目经理部原则上不反映盈亏。（六）特色成果十二局最具特色的管理是成本管理，获得了全国企业管理现代化创新成果奖，中国铁建两次召开成本管理现场会，总结推广十二局成本管理阅历。另外，铁路建设领域目前所推行的架子队管理、标准化管理，也都是从十二局引进和推广而来。近年来，十二局创新管理并没有止步，2007 年被确定为案例推动年，通过身边正反两方面的案例来警戒员工，规范行为；2008 年被中铁十二局调研报告一、企业基本状况（一）机构设置中铁十二局下设三类单位：工程公司（即全资子公司）、一次性工程指挥部和区域指挥部。目前拥有 14 家全资子公司（包括 11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司）、31 个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。十二局组织架构设置的指导思想是突出子公司建设，限制分公司建设，目前没有设立分公司，局本部下设 20 个部门，机关定编 248 人，现员 150 人（有部分人员在指挥部工作），组织机构精干高效。（二）职能定位局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主，侧重于市场开发，尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发，没有作业人员、机械设备等生产资源；工程公司是项目管理的责任主体，主要以生产组织、经营核算为主，负责工程项目管理，拥有大量的生产资源；一次性工程指挥部是局临时性派出机构，主要负责特定工程的进度、质量、平安、信誉、效益等，对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系，对内协调各参建工程公司的关系；区域指挥部是局长期派出驻地机构，主要负责市场开发、项目营销和区域维护，是全局营销的责任主体，同时对区域内项目的进度、平安、质量、信誉等方面负有监管职能，对存在的问题实行零报告制度，确保在建项目不影响区域市场经营。（三）员工队伍至 2010 年底，全局员工 16500 余人。其中专业技术人才 9000 余名，教授级专业技术人员 30 人，高级专业技术职务人员 900 多名，中级专业技术职务人员 2500 多名，初级专业技术职务人员 4600 多名；专业技术人才队伍中具有大专及以上学历 2097 名，其中博士 1 名，硕士 83 名，本科生 6406 名。现有享受国家政府特别津贴的 9 名，省部青年科技拔尖人才 6 名，集团内部专家 50 名。短期合同工 7000 余名（签订临时聘用合同，缴纳相关保险，不缴纳住房公积金，不纳入正式编制，主要服务于现场），队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点，充溢一线力气，满意施工生产需求。（四）经营状况 2010 年全集团新签合同额 544 亿元，完成施工产值 435亿元。通过科研费用抵扣以及西部大开发、高新技术企业等税收实惠政策，全局缴纳企业所得税税率约为 8%，税赋额度较低，全局连续 10 年保持无银行贷款的记录。各子公司发展较为均衡，财务状况良好，没有一家亏损单位。2011 年安排新签合同额 640 亿。（五）内部关系 1局与工程公司的经济关系。一是利润安排关系，局以投 资者身份管理工程公司并收取投资分红（局只增加全部权，利润留存各工程公司）；二是总包与分包关系，依据以支定收的原则，局收取肯定的分包差价，收取比例约为工程造价的 2%3%；三是内部资金拆借关系，内部资金实行有偿占用，根据银行同等利率收取占用费，实行资金集中管理和内部信贷管理。2局与派出机构的经济关系。局与一次性工程指挥部、区域指挥部之间实行分账管理，主要管理手段是工资核定和经费限制。对于一次性指挥部以以支定摊为原则，费用总额经局核定后向参建单位摊派；对于区域性指挥部，依据中标项目的预期收益提取指挥部经费，支出总额由局逐年、逐项目核定，费用包干运用。3工程公司与项目部的经济关系。工程公司对项目部的费用限制根据成本零利润的原则确定，项目部为成本中心，两级法人为利润中心，业主结算与工程公司批复责任预算的差额全部上交企业，项目经理部原则上不反映盈亏。（六）特色成果十二局最具特色的管理是成本管理，获得了全国企业管理现代化创新成果奖，中国铁建两次召开成本管理现场会，总结推广十二局成本管理阅历。另外，铁路建设领域目前所推行的架子队管理、标准化管理，也都是从十二局引进和推广而来。近年来，十二局创新管理并没有止步，2007 年被确定为案例推动年，通过身边正反两方面的案例来警戒员工，规范行为；2008 年 确立为科学管理年，主动探究和总结京沪试验室所形成的管理标准和运行模式，组建 17 个专家组，从不同业务类别进行探讨归纳；2009 年被确立为标准化管理推动年，力求实施一体化和规范化管理。二、企业管理的主要做法（一）工程项目管理 1项目管理模式。项目管理的责任主体是各工程公司，局只负责重、难、大项目的管理和监控。局根据项目总体规模、技术特点等状况，实行项目分级管理：大型铁路工程项目（规模一般在 30 亿元以上）成立一次性工程指挥部，协调和指挥各参建单位组织生产；技术相对简洁、规模相对较小（30 亿元以下）的项目成立代局指，以一个工程公司为主，其它工程公司参加施工生产；非铁路项目由工程公司独立管理。2协作队伍管理。协作队伍管理的职能部门是人力资源部，局规定聘请的协作队伍必需具备正规资质，并建立协作队伍内部注册制度（即准入制）、协作队伍信誉评价制度和劳务工工资代发制度。协作队伍选择的一般程序为：项目部依据工程须要提出访用申请→工程公司审查→招标确定→工程公司或局批准→签订用工合同。提出了善待别人，就是善待自己的协作队伍管理理念，要求合理确定分包单价，主动解决劳务工生产生活困难，建立风险共担、利益共享制度，与信誉好的劳务公司建立长期合作伙伴关系。架子队管理。十二局在根据铁道部 51 号文要求推行架子队管理的过程中，遇到的难题主要是三个方面：一是内部资源不足，特殊是管理和技术人员严峻缺乏，架子队难以大面积推广；二是加大了企业用工成本；三是由自己职工管理协作队伍存在法律障碍，管理难度很大，增加了劳务风险。针对这种状况，十二局经过充分探讨和论证，确定了推行架子队管理的基本原则：既满意铁道部 51 号文件要求，又不违反企业自身实际，不变更企业组织架构，避开无限制地增加企业经营风险和用工风险。主要做法是：一是架子队实行动态管理，原则上每一项目部下设一个架子队，架子队随着项目结束而撤销；二是架子队长一般由项目部副经理担当，其他成员均为兼职，以解决管理和技术人员短缺问题；三是架子队作业层运用整建制协作队伍，并签订劳务分包合同，杜绝大包；四是强化对作业层的监控和管理，严禁以包代管，实行劳务工工资代发制度；五是对高技术、高风险项目规范实行架子队管理，十二局在山西境内太古高速的西山隧道总长超过 10 公里，地质条件恶劣、技术难度大、平安风险高，十二局严格根据架子队模式配齐配强管理人员，将现场管理、技术量测、设备配置、物资选购等关键工作全部掌控在自己手中，并成立两个机械作业队，实行分工序劳务分包，对协作队伍分而治之，目前平安质量受控，潜在收益可观。4信息化管理。局高度重视项目信息化建设，通过视听会议系统、财务集中核算系统、项目管理系统等多个信息系统软件的推广运用，提高企业管理水平，逐步达到足不出户即可管控项目的目的，满意了企业规模扩张的需求。十二局建安公司投资近百万元兴建了企业网站，并试点运行了项目远程监控系统，运行效果良好。（二）营销管理方面 1职能分工。局经营安排部统管全局营销工作，负责项目信息筛选汇总、铁路项目投标组织、区域营销资源协调以及与铁道部有关部门的日常沟通、全局二次经营等；区域指挥部隶属局管辖，由集团公司副职领导总负责，一般定员 10 至 20 人，最多的接近百人，单设财务，依据中标项目毛利率提取经费，负责区域内铁路和非铁路项目营销，以及区域市场的巩固与维护，兼管区域内全部在建项目的施工、平安和信誉评价，具有对一次性工程指挥部的监管职能；区域经营部隶属局管辖，一般在 10 人以内，由集团公司副总经济师或总经理助理负责，不设财务，费用采纳报销制，营销上的职能与区域指挥部类似，但地位稍低，还兼有暗查私访的职能，如在建项目出现损害市场信誉的趋势、问题时，可干脆向局领导汇报，责令其整改；北京办事处配备了公关组和专家组，公关组拥有一批车辆和服务人员，负责对国家有关部委、要害部门的日常服务工作，专家组隶属经营安排部管辖，有数名工程和工经类专家组成，主要负责二次经营的营销策划、重点跟踪和费用签证工作；各工程公司下设经营安排部，但一般不设对外营销机构，营销人员主要协作局工作，对外营销行为较少。2实行区域生产经营一体化管理。十二局市场营销的突出特点是实行区域生产经营一体化管理，坚持以生产促营销、以生产保营销的理念进行滚动发展。主要做法是：区域性指挥部和区域性经营部不干脆参加施工生产，但有权了解、干预区域内在建项目施工，驾驭内部市场准入，对参建公司实行优胜劣汰。3经费提取与收益率亲密挂钩。区域指挥部日常经费按区域内施工项目合同额的1.1%左右提取，其提取的前提是中标项目预期利润率必需达到 6%以上，利润率不同则提取的比例不同，利润率越高提成越多。项目预期利润率核定分为定量和定性两方面，定量核定是指合同价与成本价的比较，定性核定是指预期的调概索赔数额。每个项目的经费提取系数由局审定，支出由局总控，节余不收回，留区域指挥部滚动发展。区域经营部日常经费由局按安排拨付，费用支出由局核销。另外，营销工作还实行风险抵押制，主要围绕承揽任务总额和预期收益率两大指标，年终考核实行一票推翻制。（三）责任成本管理。十二局早在 1991年就起先探究实践成本管理，经过二十年的继承和发扬，已经形成了一个系统工程，是企业效益的加速器和孵化器，其精髓主要有以下几点。1确立成本管理四大原则。一是成本管理系统集成的原则，二是预控到位的原则，三是确保机制自行运转的原则，四是企业和职工双赢的原则架子队管理。十二局在根据铁道部 51 号文要求推行架子队管理的过程中，遇到的难题主要是三个方面：一是内部资源不足，特殊是管理和技术人员严峻缺乏，架子队难以大面积推广；二是加大了企.