公司总经理个人工作辞职报告.docx

公司总经理个人工作辞职报告公司总经理辞职报告1 _总：您好! 今日，当我不得不怀着困难的心情提笔时，心中充溢了感慨和缺憾。今日算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公司的决策 1.是因为缘由接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就错了当时经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告知我，您组织过中层管理人员集体表决，一样通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，假如某一天因为新任领导的管理须要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告知我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心高校毕业二十年始终在外漂泊，中国人有个饮水思源的情结，而我们公司正好在老家，种.种困难的缘由让我接受了这份任命。 问题恰恰出在这里：是因为缘由接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想打算的状况下，就匆忙引进了一个总经理。 进入公司两个月后，在渐渐意识到公司过分注意短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间终归太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不情愿轻易看到自己的失败。 2.您须要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业全部情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您聘请我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟识得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希 望借他人之手革除组织的痼疾，又能避开被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。 今日看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一样。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您须要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此始终讳莫如深。但我们协作的问题在于，老板您希望透过一个职业经理去变更下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图变更老板的结局，往往注定失败的是自己。 因此，我们公司聘请高管，必需在您相识并接受变更自己的时候。 二、反思战略思路的协作 一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威逼等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段须要协作不同的战略。 1.今日胜利的阅历，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据： (1)几个主要运营指标： 20_年销售额较上年增长-10.7%，20_年增长率为2.3%; 质量方面：20_年配套产品退货率为13.8%; 成本方面基本改变不大; 交货期没有统计数据。 (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据： 了解公司战略规划的员工占比：3.8%; 认同企业而留下的占比：5.1%; 员工公允满足度：29.4%; 越级指挥普遍性：74.5%; 文件执行率：13.4%。 近几年业绩徘徊的缘由全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是缘由。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素养、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的状况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您重新调整了20_年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的状况下，销售额增长32.8%。 回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的状况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势快速膨胀起来的，我们赖以胜利的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心好像更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今日胜利的阅历，有可能是明天失败的根源。 2.老板的格局确定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟一般竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今日汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱莫非还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上高校?上高校不仅不赚钱，每年还要花费上万元! 或许我们思路相悖的缘由在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于阅历避开失败。 但我始终在想，当行业形势快速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言! 老板的格局确定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业! 三、反思对下工作的推动 一个企业的胜利80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发觉战略的失误。而在我们公司有一个很惊奇的现象，同一件事情，不同的人支配会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里? 1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不行思议的一个公司，组织结构的确定要听从于公司的整体战略，然后依据企业发展的须要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，假如这不是问题，那您身边的司机，接连做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，假如送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，或许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个很形象的比方：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素养提升，要么听从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。 2.老板不是救火队长 在公司组织_的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜爱事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清晰;当您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方须要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的安排也被打乱。试想老板您担当了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。 3.一个个被架空的主管，员工会听从他们的管理吗?当层层都可以不听从支配，企业会是一个什么样的局面人事权的限制，将确定一个管理者的_。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我特别清晰变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是_的困难环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，依据其业绩已明显不适合，我建议其干脆主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前干脆任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的干脆上级_何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会听从他们的管理吗?当层层都可以不听从支配，企业会是一个什么样的局面? 您告知我，不听就狠罚。罚款就能解决全部问题吗?当罚款带来更艰难协作的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办? 4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太情愿做的事情时，只有两个方法：一个是通过沟通变更其观念，二是假如不执行意味着将出现其担忧的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分探讨修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和惩罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，许多人起先提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最终却突然发觉一个生疏人仅凭那点所谓的资格就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触心情。而更要命的是您的看法也随之起先动摇。其实我的目的在于给员工一个信息从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。 可是? 还有企业文化建设与冲突，等等。 以上种.种问题，作为老板您心里也特别清晰，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些麻烦的问题一拖再拖。或许缘由在于您承载了一个企业冲突的核心，既有自身理性和感性的冲突，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的冲突，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种冲突的平衡，不同力气博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的缘由在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种.种缘由导致了牵而不放，或者收收放放。 故此，公司的变革必需在您痛下决心的时候! 四、反思如何对一个管理者评价：我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，假如30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。缘由是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来订正的，最终，那些不明_的员工也就自然倾向于舆论宣扬者观点。现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简洁对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史记录。按说这些指标的取得，不应当成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了! 我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜爱听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者假如真正想解决问题(不含投诉)，为什么不干脆找他的上级?而您又总是在有意无意地找寻支持您信念的信息。 记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有肯定的对与错，不是看过程，而应当放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。 或许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为胜利;而老板您更关切某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。 在对待详细问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经验始终促使我思索，是什么缘由导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?或许现阶段大多数企业须要的不是如何去创建胜利，而是首先要懂得如何才能避开失败。这或许是中国培训业的悲伤。 L总，这次我离意已决。我真的太累，原来许多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后变更，谈何简单!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。或许作为第一任外聘的总经理，原来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此生疏感也是一种常态。 我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就肯定对或错。假如老板不对，就不行能有今日企业的胜利。我只是对公司将来的命运充溢了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深化的思索，或许能对公司的稳健发展有所裨益。 我怀着极其困难的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不肯定对，却是我的肺腑之言。 感谢这五个月来对我的关切和照看，您的心地宽厚、大张旗鼓和敬业精神让我由衷钦佩。为了避开给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。 再次感谢! 公司总经理辞职报告2 各位董事、监事： 现在，我代表集团公司经理层向作生产经营述职报告，请予审议。 一、20_年工作回顾 今年是不寻常的一年，因经济危机对煤炭企业影响的滞后性，下半年集团公司经济形势急转直下，煤炭需求削减，煤价持续下滑,利润大幅下降。面对这种形势，集团公司上下仔细贯彻省委、省政府及省国资委的决策部署，根据“加速建设，增加硬实力;加强管理，增加竞争力”的工作思路，凝心聚力，主动应对，全力以赴地推动各项工作开展。 一年来，我们主要做了以下工作： (一)主动应对危机，经济运行保持平稳 新年伊始，集团公司刚好召开研讨会、调研会等，对国际、国内、行业等形势进行研判，根据“2383”举措，制定了应对当前经济形势的看法。同时，坚持定期召开经营分析会，完善资金平衡会功能，强化资金集中管理，实行应收帐款ABC分类管理，推动了全面预算的落实,促进了经济运行平稳。 开足生产马力，以增产拓市场。宏泰公司主动克服井下条件改变大等问题，优化生产布局，坚持集约化生产，预料全年完成安排的105%，同比增加9.1%。北方公司想方设法组织生产，顺当完成昌顺、恒发两对矿井210万吨年产能核定，剔除麻地梁煤矿未生产因素，预料全年完成安排的120%，同比增加19.5%。昌能集团以产促销，降库保产，预料全年完成安排的96%，同比增加6.4%。恒泰公司优化生产组织，加强产品销售研发，预料全年生产矿石完成安排。恒馨房地产、恒力电业、恒悦酒店等单位强化内部管理，提高工作质量，基本完成了全年目标任务。 深挖物贸潜力，以增量保收入。皖煤运销公司实行“以变应变、敏捷应对”策略，把工作重心调整到下游客户的开拓，紧紧依靠现有的战略客户群带动和发展新客户，不断扩大销售半径，预料全年完成煤炭交易量1410万吨，完成安排的128%，同比增加67%;实现营业收入82亿元，完成安排的111%，同比增加45.5%。长江庆伟公司紧紧依托沿江、沿海两条线，推动南方市场与北方资源的良性互动，深挖中西部省份市场潜力，预料全年完成煤炭交易量745万吨，完成安排的120%，同比增加65.8%;实现营业收入44亿元，完成安排的105%，同比增加39.1%。皖煤物贸公司主动增加贸易的品种和数量，不断扩大外部市场份额，预料全年实现营业收入45亿元，与安排持平，同比增加64.5%。 严格成本限制，以降本保效益。依据形势改变，下半年，集团公司坚决地提出了“422”成本限制目标，即省内煤业完全成本限制在400元以内、省外煤业限制在200元以内，机关管理费用同比下降20%的目标，并对成本、收入完成状况进行动态监控。各单位仔细落实，刚好分解指标，主动制定措施，突出全员、全方位、全过程限制，成效明显。下半年，宏泰公司吨煤完全成本435元，同比削减15元。北方公司286元，同比削减56元。昌能集团1830装置、清洁工艺装置吨氨煤耗分别同比下降0.1吨、0.14 吨。机关管理费用同比下降23.5%。通过实施降成本等硬措施，有效限制了下半年经营状况。 与时同时，主动开展形势宣扬教化，层层传递压力，把思想统一到集团公司的支配部署上来，坚决了信念，凝合了人心，保持了上下一样，形成了共渡难关、共克时艰的良好局面。 (二)加大推动力度，项目建设进展有序 实行项目负责人制、项目协调人制和风险抵押金制，召开重点工程季度现场办公会，实施目标阶段考核，有力推动了项目建设。预料全年完成投资64.7亿元，完成安排的80%，其中重点固定资产投资37.1亿元，股权投资29.8亿元。 省内煤业：宏泰煤矿改建、祁东南部井等项目顺当完成安排。特殊是淮尚煤矿在建设领导小组的强力推动下，通过月度协调、季度考核等手段，加快建设步伐，总进尺超安排880米，月平均单进提高30米，形成了矸石运输、永久排水、瓦斯抽放等系统。 省外煤业：山西昌恒煤矿改扩建项目完成井巷工程进尺3313米，地面生产系统基本竣工。陕西招贤煤矿完成矿井初步设计，副立井检查孔、主斜井掘砌工程于11月16日开挖。西北光平煤矿取得国家发改委开展前期工作的批复。内蒙嵯北井田完成总体规划设计及精查报告。 煤化工业：昌能集团27万吨硝酸暨20万吨多孔硝铵装置4月10日点火运行。昌能集团乙二醇项目完成项目备案、初步设计、主要设备招标选购，于5月8日开工建设。西北顺昌项目完成项目主体工程土建施工、关键设备安装。福祥公司煤化工项目基本完成总体设计，完成部分主要装置设备订货。 另外，恒泰公司30万吨粉体项目于8月28日建成，并已正式生产。 (三)持续改进创新，企业活力日益彰显 精细化管理不断深化。年初集团公司出台了精细化管理工作指导看法，制定出考核内容、标准及考核方法，坚持半年一评估，一年一总评、一奖惩。宏泰公司持续优化了137个业务流程，总结提炼了“班组建设方法库”，获得中煤协会管理创新成果奖5个。昌能集团突出精细化标准班组建设，制定并实施了9大类标准班组考评细则，激活了企业细胞。北方公司以“平安、经营”为重点，主动开展“对标”活动，管理水平不断提升。 创新氛围日益深厚。主动推动全员创新创建，接着开展了持续改进、提合理化建议等活动，组织开展了第十四届青工技术比武暨第三届职工岗位技能大赛、第八届“才智杯”青工“五小”科技竞赛活动，创新成果不断涌现。 企业文化建塑扎实推动。根据巩固、深化、拓展、实效的建塑工作思路，通过抓员工行为固化、完善平安文化建塑、创建“全煤企业文化示范矿”，增加了建塑工作效果。集团公司荣获了首届“中部地区十大企业文化示范基地”、“全国20_企业文化建设十大典范组织”等荣誉称号。 (四)加强基础管理，保障实力不断提升 平安管理不断加强。全公司上下不断落实平安生产责任制，着力完善平安管理体系，强化现场管理，深化平安文化建塑，提高平安管理水平。宏泰公司突出超前预防，强化过程限制，主动推行“四人联岗”风险预控工作体系，推动平安质量标准化动态达标，提升了平安保障水平。北方公司强化生产矿井基础管理，努力创建本质平安的作业环境，实现了井下零事故、零伤亡的“双零”目标。昌能集团加强平安隐患排查，实行“走动式”管理，杜绝重伤及以上人身事故，轻伤事故同比下降37.5%。 全面预算管理不断加强。围绕预算编制、执行、调整、考核，规范了预算管理的流程，完善了预算运行机制。抓好预算指标季度分解落实，实行指标月度动态监控、季度分析、重大预算事项报告等制度，规范业绩考核，促进了预算目标落实。 人力资源管理不断加强。开展岗位普查，不断完善岗位绩效工资制度。选派了125名专业技术人员支援北方公司建设，引进235名高校本科及以上毕业生，完成379人职称评定工作和6000人次技能鉴定。 技术管理不断加强。扎实开展经济技术一体化课题攻关活动，确定了14个集团公司级、25个子分公司级课题攻关备案项目，对解决平安生产难题具有重要作用。主动组织科技成果申报，完成了“安徽省煤矿水害防治工程技术探讨中心”项目的申报备案工作，获得国家二等奖1项、省科技奖3项、授权65项。 审计工作不断加强。始终坚持“全面监督、突出重点、防控结合”原则，实施了9项财务收支审计、8项经济责任审计、847项工程审计，促进增收节支6356万元，防范和化解了经营风险，促进了管理水平和效益的提高。 政策探讨工作不断加强。主动探讨政策，加强与政府部门的沟通，争取政策资金支持。取得资源价款返还1.5亿元，获得国有资本收益支出资金2100万元，争取国债支持资金6726万元，争取稳岗补贴、就业技能培训补贴、老工伤待遇4000万元，减缴社会统筹费用1843万元，缓缴社会统筹费3.87亿元，减免资源补偿费1900万元。 (五)保障改善民生，和谐局面更加巩固 保障员工收入，在今年经济危机这样一个极其困难的条件下，根据集团公司的部署，通过大家的努力，保证了工资正常发放，预料全年人均收入同比增加5%。改善员工居住条件，棚户区改造和廉租房建设共1589套基本建成，千亩园F区1368套房已交付，C区2685套于20_年元月份起先销售，D区、F区供暖室外主体工程基本完工。成立了职防所，开展了职业病健康检查和治疗，体检8210人次。妥当解决了102名困难员工之女就业。稳妥推动孟庄煤矿关井闭坑工作，分流安置1000人。仔细落实困难员工帮扶体系，全年共发放各类救助金、慰问金、资助金923万元。扎实抓好信访工作，开展了领导干部集中大接访活动，共接访531人次，刚好帮助解决了一些员工群众的困难和问题。切实加强社会治安综合治理，大力开展“一打三防两确保”专项整治活动，保障了治平稳定。加强物业后勤管理，以服务人性化、管理考核化、创建精品化，推动了和谐社区建设。普遍推行工资集体协商，开展民主管理体系建设，扩大民主参政范围，形成了广开言路、凝心聚力、政通人和的良好局面。 一年来，节能环保、法律事务、信息化建设、安排生育等都能根据集团公司的部署，扎实有效地做了大量工作。 各位董事、监事，在经济危机挑战面前，全公司上下协同，步调一样，经受住了严峻考验。在这场考验中，我们的危机意识、忧患意识进一步增加，迎接挑战的自觉性和主动性更加剧烈;在这场考验中，广阔员工的开拓进取精神进一步激发，战胜困难的决心和信念更加坚决;在这场考验中，我们驾驭市场经济的实力得到历练，加快发展的基础更加坚固。实践证明，任何艰难险阻也动摇不了我们跨更加展的坚决信念，任何危机挑战也阻挡不了我们奋力前行的坚实步伐! 以上成果的取得，得益于省委、省政府及省国资委总揽全局、坚毅领导，得益于全公司上下团结一心、坚韧拼搏，得益于员工家属、离退休老同志、社会各界建言献策、支持帮助。在此，我谨代表集团公司，向各级领导、各界挚友、各位代表，并通过你们向全体员工、家属、离退休老同志表示诚心的感谢! 在看到成果的同时，我们必需醒悟地相识到企业仍旧存在一些问题。一是平安形势还不稳定。虽然在平安上做了大量工作，但事故在一个时间段内集中发生，省内煤业 7、 8、9月连续发生了3起死亡事故以及顶板、瓦斯等非人身事故;煤化工业在上半年连续发生了3起非安排停车事故。二是经济运行质量还不高。部分单位预算执行有偏差，成本潜力没有充分挖掘，全员效率还有提升空间。三是项目推动还不快。虽然加大了项目管理力度，但由于地方政策、环境的影响，多个项目未完成安排。四是管理还有待于进一步提高。管理制度还须要进一步完善，管控流程还须要进一步优化，执行还不到位。我们肯定要以高度负责的看法，实行有力措施，解决存在问题，努力把各项工作做得更好，不辜负组织的期望和员工的重托。 二、面临的形势与任务 20_年是集团公司推动“十二五”发展承前启后的关键一年，也是经济形势非常困难的一年。 从宏观形势看，充溢困难性和不确定性。明年国际经济形势依旧错综困难、充溢变数，已由危机前的快速发展期进入深度转型调整期。我国经济仍面临不少风险和挑战，不平衡、不协调、不行持续的问题依旧突出。党的十八大强调要适应国内外经济形势新改变，推动经济结构战略性调整，加快形成新的经济发展方式，推动经济持续健康发展。刚刚结束的中心经济工作会议指出，要以提高经济增长质量和效益为中心，加快调整经济结构，转变经济发展方式，实现敬重经济规律、有质量、有效益、可持续的发展。在调结构、转方式的主基调下，我国经济增长下行压力和产能相对过剩的冲突加剧，工业企业将面临更大的经营困难。 从行业形势看，供大于求的冲突仍旧比较突出。煤炭方面：预料20_年煤炭产能达46.3亿吨，而需求量只有41.2亿吨。据测算，将来几年内全国煤炭新增产能约20亿吨，其中仅在“十二五”期间就要释放出15亿吨。随着国家宏观经济增速减缓对煤炭需求的降低与进口煤炭量持续增加，将对煤炭行业造成巨大冲击，煤炭产能过剩的问题将更加明显。同时，据中煤协会透露，20_年将正式取消电煤价格双轨制，而目前煤炭价格已倒挂，这都将进一步增加煤炭企业的经营压力。煤化工方面：面临着国际市场低迷、部分产业结构性冲突突出等多重挑战，附加值和技术要求较高的新型煤化工面临着投资过热的风险，传统产品依旧供大于求，预料20_年浓硝酸、尿素、硝酸铵过剩产能分别达到165万吨、2700万吨、260万吨以上。 从企业自身看，发展压力也在不断加大。随着北煤南下、西煤东运通道的畅通，集团公司所拥有的区位优势将渐渐减弱，企业竞争优势将大大降低，我们将面临煤价不断下降、刚性成本不断上升的双重压力。集团公司煤、煤化工、物流贸易等三大产业之间发展还不平衡，须要加快省外煤炭资源的开发和建设，为省内煤业接替供应后备资源，须要加快精细化工和新型煤化工项目的开发和建设，尽快使煤化工产业出效益、上规模，须要在不断提高煤炭物流交易量的同时，提高利润贡献率。在对外开发中，有的项目规模还不大、质量还不高，有的项目还处于做前期工作阶段，陕西招贤煤矿、内蒙嵯北项目还未进“十二五”规划等，这都干脆影响到“十二五”规划目标的实现。 各位董事、监事，在认清形势的同时，我们也要看到自身优势。集团公司多年来通过在市场经济大潮中摸爬滚打，练就了一支素养过硬、能打善拼的队伍;通过多次经济危机的洗礼，形成了一套应对危机、战胜困难的举措;通过持续推动精细化管理，构建了一个持续改进、不断创新的管理体系。因此，我们要坚决信念，增加危机意识、忧患意识，以最主动的看法，做最充分的打算，实行最有力的举措，争取最好的结果。 基于以上分析，集团公司将20_年确定为“管理提升年”。就是要仔细学习贯彻党的十八大和中心、省经济工作会议精神，进一步深化精细化管理，全面开展“消退奢侈、提高效率”活动，持续改进、不断创新，强基固本、强身健体，切实提升经济运行质量和效益，提高抵挡市场风险的实力，增加企业竞争力。 做好全年工作，重点要抓完善、严限制、调结构，不断推动企业由追求速度向追求质量转变，由重规模向重效益转变。 抓住三个“完善”：就是要完善岗位责任制，做好本职工作;完善内限制度，科学规范管理;完善运行机制，提高执行力。 严格三个“限制”：就是要严格限制成本，提高效益;严格限制资金，确保资金平安;严格限制投资，保证投资质量。 推动三个“调整”：就是要调整用工结构，提高全员效率;调整产品结构，适应市场需求;调整煤、煤化工、物流贸易等三大产业结构，提高企业实力。 20_年安排指标的支配，基于对宏观经济和行业形势的预料，产销量支配主动主动，销售价格支配趋于稳妥，突出节支降耗，是切合实际、量力而行的。集团公司据此对各子分公司进行预算分解，实施业绩考核。上述奋斗目标，是基于管理提升年所支配，以检验“消退奢侈、提高效率”活动开展的成效。集团公司将加强奋斗目标的监控，并与班子业绩考核挂钩。 三、20_年重点工作 (一)突出从严原则，努力在平安效果上实现新突破 平安是做好一切工作的基础，在平安工作上绝不能有任何松动。20_年平安1号文突出从严原则，肃穆责任追究，严格事故处理。各单位要坚固树立“事故可防可控”理念，始终把平安生产作为头等大事来抓，坚决不能突破限制指标，力争实现“平安年”。 要强化责任。矿井是平安生产的责任主体，矿长是平安第一责任者。各级领导、各个部门都要根据平安职责开展工作，不失位，也不要越位，坚决防止一些追求形式、实效不大的会议、活动和检查等，切实减轻基层负担，全力支持矿长自觉自主、切合实际地抓好本单位的平安工作。我认为，关键还是要进一步提高现场第一作业人的平安意识、操作技能和平安防范技能;进一步提高现场第一管理人员、跟班干部、班队长和带班人员的指挥实力、平安防范技能和管理实力;进一步提高事故抢救的基本技能和应急实力;进一步严格事故追查处理，形成强大的震慑力。 要抓住重点。始终抓住煤矿瓦斯治理、“一通三防”和防治水工作，严格落实区域和局部两个“四位一体”综合防突措施，坚决做到“不达标不生产”。坚决限制煤化工全厂性“非安排停车”等事故。 要夯实基础。扎实推动班组平安建设，着力打造一批“平安型”班组。加强平安质量标准化建设，强化动态达标，力争有5对以上煤矿达到国家级标准。深化平安文化建塑，进一步丰富“136”工作体系内涵。强化平安培训工作，规范员工平安行为，促使广阔员工由“要我平安”向“我要平安”转变。 要严格追究。肃穆事故报告纪律，凡瞒报、谎报事故的管理人员，一律赐予撤职处分。严格事故调查处理，事故发生后，在第一时间向集团公司报告，24小时内向集团公司提交事故初步追查报告。凡涉及较大涉险事故和一级非人身事故，将严格按集团公司事故处理规定追究责任。 (二)把握两个关键，努力在全员效率上获得新提高 提高效率是提升管理的落脚点，是精细化管理的应有之义。各单位必需在增产提效、管理提效上下功夫，切实提高竞争力。 要增加产量。宏泰公司要依据采场条件,合理配置各类生产要素，细心组织生产, 提高单产单进水平，确保全年生产原煤1650万吨,力争1700万吨。同时，要谋划好后2年的采掘接替，确保稳产高产。北方公司要加大对地方政府的协调力度，加快推动在建和改扩建工程，充分释放产能，确保生产原煤300万吨,力争500万吨。其中，天煜公司230万吨，力争260万吨;昌恒煤矿70万吨，力争100万吨;麻地梁煤矿力争140万吨。昌能集团要强化工艺及设备管理，充分发挥规模效应，确保生产化工产品134万吨。恒泰公司要在确保生产原矿 88万吨的基础上，自我加压，确保生产粉体石膏15万吨。 要优化人员配置。基于当前经济形势及管理提升年要求，集团公司20_年对各子分公司严格定员，宏泰公司定员限制在32900人，昌能集团定员限制在4800人，其他单位依据实际核定人员。对于年底人员突破定员数的，扣减班子成员年薪绩效薪酬的5%。各子分公司要实行措施，仔细落实。一要扎实推动“五个优化”。煤业要扎实推动五沟煤矿管理模式，削减组织机构和管理人员，做到业务流程顺畅、组织结构扁平、岗位精简高效。煤化工要优化生产工艺，优化业务流程，优化劳动组合。二要进一步清理和整顿劳动关系。对于长期旷工、脱岗、混岗人员，刚好进行处理，解除劳动合同。三要严格限制人员倒流。新招一线人员5年内不得调离一线生产岗位。四要规范岗位退出管理。对符合条件并有意愿内退的人员，刚好办理内退手续。同时，要加强专业队伍管理，激励对外承揽业务，输出劳动、技术和管理。 (三)严格限制成本，努力在效益提升上挖掘新潜力 在市场竞争中，成本确定着企业竞争力。“422”成本限制目标不能变，必需落实到位，这是应对危机的基础和前提条件。 要明确成本管理责任。各矿、厂及生产经营单位是“成本中心”，是成本限制的主要源头，要通过推动内部模拟市场运行，做到工资、材料、电力等成本要素日清日结，严格限制各项费用。各子分公司是“利润中心”，在抓市场和产品价格的同时，要对基层单位下达成本安排，并进行考核。集团公司也要将成本列入监控指标。形成全员、全过程、全覆盖的成本限制体系。 要切实降低可控成本。煤业要坚决防止设备过度投入，切实抓好回收复用、修旧利废工作，刚好做好超储积压、待报废物资的内部调剂和处置，盘活闲置资产，削减新增投入。煤化工业要健全完善成本管理体系，抓好原料煤质量，优化原料结构，加大代储代销力度，切实将成本降下来。同时，要严格限制办公、会议、款待、差旅等四项费用。 要严格限制各项投入。20_年，停止购置公务用车，严格限制地面办公场所及设施的投入，严禁一切非生产性的“形象工程”，严禁安排外工程和超安排工程。一经发觉，将对单位党政主要负责人及有关责任人赐予肃穆处理。 (四)主动开拓市场，努力在产品销售上开创新局面 市场是残酷的，企业要生存、发展，就必需探讨市场、适应市场，根据市场经济规律开展销售活动。 要加大销售力度。注意培育发展前景好、销售回报高的新地区和新市场，发挥煤炭超市的作用，提高市场占有率，确保产销平衡。以市场为导向，不断调整产品结构，接着细分品种，针对不同需求开发不同的产品，提高吨煤利润水平，培育新的经济增长点。 要强化煤质管理。每降低1个灰分，吨煤价格将提高10元左右，这样既赢得了市场，又增加了效益，这是一本万利的事。因此，各单位都要严把煤炭质量关，坚持从煤矿生产源头抓起，支配好工作面及煤种配采，推行煤与矸石分装分运，加强地面筛分和洗选等工作。同时，要树立“零杂质”理念，防止煤炭生产过程中混入塘材、笆片、塑料袋等杂物。 要加快物贸产业发展。为应对危机，在不断扩大物贸产业规模的同时，也要注意利润同步增长。从20_年起，