如何做好离职村干部工作总结.docx

如何做好离职村干部工作总结第1篇：做好村干部 大学生“村官”是社会主义新农村建设的生力军，是村级组织的“新鲜血液”，是党政干部的储备后备人才。就如何做一名合格的大学生“村官”，我认为应当重点发挥好四个方面作用： 嘴要勤。嘴勤是做好大学生村官首要条件。大学生村官到农村是一件新鲜事物。农民群众认识它、了解它、接受它需要一个过程。大学生村官必须充分发挥自己的知识特长，同时也要积极参与老百姓零距离接触，与老百姓拉家常，与老百姓谈心交心。同时也要认真学习和领会中央和国家的精神政和策，做好传达上级文件精神，宣传好中央的惠农政策。如采取张贴广告、进门入户，进行思想发动；要利用各种机会进行宣传，如利用帮助孩子辅导功课、为农民传播致富信息的机会，解释中央惠农政策的大好处；要紧密结合实际，运用典型事例，针对性地进行说教，让农民群众看到实实在在的利益。 手要勤。大学生村官刚入工作岗位。难免不碰到困难和挫折。这就需要我们写好“民情日记”，真实地记录本村群众反映的各种困难和要求；其次是勤于总结，把学习工作、成败得失定期总结，形成经验，汲取教训，不断提高驾驭农村工作，服务群众能力；最后是勤于服务，对群众反映困难和问题，能办的则马上办，一时解决不了的问题则承诺限期帮助解决。做到“事事有落实，件件有回音”。 腿要勤。农村工作非常辛苦、工作量又大、头绪多、说服难度大，都需要大学生村官不辞辛劳地跑腿。做深入细致的思想工作，需要不怕累、不怕麻烦，不怕挨骂，反复深入群众家中、田间地头进行耐心的说服教育、调研。只有深入老百姓中开展了工作。只有真正为老百姓做了实事，才能融入老百姓中，才能做好写调研。才能与老百姓心连成一片.有时因为工作需要，大学生村官要反复奔波于县区、乡镇、村庄之间，很多时候会感到身心疲惫，但必须坚持、坚持、再坚持，把老百姓服务为老百姓办事，都看作是为自己的亲身父母办事，以苦为乐，以帮助别人为乐，以完成工作任务为荣，才能充分展现当代大学生的奉献精神和青春风采 脑要勤。农村工作错综复杂。这就要求大学生村官要脑子。如向农民群众解释政策需要动脑子，为农民群众办理农村合作医疗更需要动脑子。大学生村官要发挥其口才好，理解能力强，见识广等优势，让农民群众深刻认识到党和国家惠农政策的好处，自觉自愿地办理养老保险。同时，要为自己在的村树立一个好的形象，让村民真正感受到你在为他服务。他们看到你，就像见着亲人一样，他们看到你，就觉得有了依靠，他们看到你，就觉得心里踏实，让村民真切地感受党和国家给他们送去的是温暖，是关心.真切地感受到大学生村官的细致工作，切实把这件利国利民的好事办好办实。 第2篇：如何做好驻村干部 如何做好驻村干部乡镇领导和机关干部主动与一些村结对帮扶，开展调研，进行分析，收集村民困难，主动与上级部门联系，帮助里出点子，发展村级经济，帮助村民摆脱贫困。这样的干部我们称其为驻村干部。驻村干部是乡镇机关联系村的重要纽带。我乡八个村都有自己的驻村干部，他们都在努力的为所在驻村的老百姓排忧解难、办实事。这些驻村干部就是联系乡政府与村的重要纽带，把政府的政策、精神落实到每个村，把村里的实际情况也反映到乡政府，这样乡村的信息交流就顺畅的，从而能更顺利的完成各项工作，切实有效及时的为老百姓服务。作为一名驻村干部，除了乡镇上的本职工作要搞好外，也要搞好驻村工作，如果简单的以为仅仅当个上传下达的“传话筒”，那就简单。但是，如果真要把驻村干部的职责尽到位，协助村支两委、以及其他村组干部把一个村“治理”好，发展好，建设好，那就不是简单容易的事情了。一个好的驻村干部，能指导、协助、督促村上做好方方面面的工作，使先进更先进。即使原本是个班子懒散、工作抓不起来的后进村落后村，只要有一个好的驻村干部帮助，也可能很快扭转工作局面，后进变先进。反之，一个工作方法不恰当，工作能力差，工作责任心不强的驻村干部则可能使好村变“坏”村，先进变落后，落后变瘫痪。说起驻村干部就不得不提沈浩同志了，沈浩式的驻村干部是每一个驻村干部的学习榜样。无论我们从沈浩事迹报告会上还是新闻电视里，我们可以看到，沈浩作为一名驻村干部，他用自己全部的心血和生命献给了小岗村，首先他是一名贴心的驻村干部，把村民的事当作自己的事，完全融入到新的集体中去。很快把自己转变为“村里人”。他是一名党忠诚的驻村干部，沈浩用实际行动践行了自己对党的事业的忠诚。他在小岗村修路，开发现代农业，发展旅游业，招商引资办村级企业，为老百姓致富。如果每个驻村干部能像沈浩一样成为一名“村里人”，那么我相信他必然是受老百姓爱戴的驻村干部。我们需要千万个像沈浩那样与村民贴心、对党事业忠诚的驻村干部，我们更需要千万个像沈浩那样全心全意为建设社会主义新农村呕心沥血的驻村干部。怎么当好一名驻村干部，怎么当好一名沈浩式的驻村干部。个人认为，可从以下几方面努力。一驻村干部要把心放到村里，沉下心，这样才能真正了解群众想什么，需要什么。我们下去不是做样子，而是要真心实意地帮助村民解决实际困难，帮助村发展经济。如果我们不心沉到底，浮在表面，就不能了解村里的实际情况，就不可能针对村里实际，为村里的经济找到一条符合实际的发展路子。常到老百姓中走。这一点是当好驻村干部最重要，最起码的环节。驻村干部不要怕走路，不要怕流汗水，尤其是像我们乡这样的山区乡镇，道路曲折难走，我们要舍得用肉脚板走路，要经常步行“走村入户”。虽然身份是乡镇干部，是拿国家工资的公务员或事业干部，但是，只要组织上安排驻某个村、当某个村的驻村干部，那就应该放下“国家干部”的架子，实实在在为全村人民跑路，扎扎实实地为老百姓解决问题。一些驻村干部晴天怕太阳晒，雨天怕路滑，天热怕热，天冷怕冷，不主动去辖区内村民家常跑跑，不积极去农民的田地里常跑跑，而是“没有人安排工作”时就待在村办公室或乡镇办公室里“磨时间”。事实上，常钻老百姓家，常和农民拉家常，你才能体验农民的生活，切身、真实地感受到农民的疾苦、农民的需要和农民的呼声，发现问题，学到知识，快速融入所驻的村，对所驻村的大事小事了然于胸。不常走村入户的驻村干部，老百姓是不欢迎的。有的驻村干部，名义上驻某村干了一年两年，但实际上对所驻村的农民认识不了几个。你不认识老百姓，老百姓也不认识你。彼此都不认识，驻村工作肯定做好的不好。二是要主动走到村民当中去，成为一名“村里人”。一个好的驻村干部，是村民接受的，喜欢的，欢迎的。驻村干部，就应该放下“国家干部”的架子，说农家话，吃农家饭，做农家事。别嫌村民的茶水看起不干净，嫌弃村民的板凳脏，村民的铺盖可能有虱子。如果一个驻村干部当到这个份上，村民有话，第一个想到的是给你说；村民有事，第一个想到的是找你帮忙；走到任意村民家，给你赶忙端板凳，留你喝杯酒吃顿饭，那么，这个驻村干部就算当好了。与村民的关系怎样才能达到这么融洽呢？这酒需要驻村干部真心对村民好，真心对村民热情。下到村里，要热情主动和每个与你相遇的村民打招呼，递支烟，唠嗑两句家常，看见农民在扯草就帮忙扯一会，看见农民在背东西就扶扶背篼，村民有什么需要帮助的尽力去帮忙，从一点一滴做起。总之，惟有你把村民当朋友，村民才会把你当朋友。惟有你和村民是朋友了，你这个驻村干部开展工作才“耳聪目明”。三是和村组干部关系处融洽。驻村干部不能把村上的大小事情都包办了，就会招致村社干部的反感、排斥。所驻村的干部都反感，不配合，那驻村工作肯定做不好因此，驻村干部必须摆正自己和村干部的位置。村支两委干部、组干部、全体村民才是治村真正的“主人”。驻村干部起到建议督促的作用，对村里的重大事务要建议、引导，要监督村社干部结合实际落实好党和政府的政策、工作；同事驻村干部要亲自与村干部一起处理村干部难以解决的“尖锐问题”。四是驻村干部常去主动参与解决村组、以及村民之间的矛盾、问题。一个村，一个组，基础设施建设、党建、产业结构调整、帮助农民增收，发展的过程中总有层出不穷的“矛盾和问题”。一些驻村干部怕矛盾、怕解决问题、患上了“农村矛盾问题惧怕症”。确实，农村的矛盾和问题，有时很复杂，有时很尖锐，不是想象那么容易解决。复杂时，感觉如同乱糟糟一团麻，千头万绪仿佛理一万年也理不清；尖锐时，感觉剑拔弩张，脏话、拳头似乎一触即发。当驻村干部，不仅不要怕“矛盾、问题”，而且还要把参与解决矛盾和问题看作是锻炼自己，学习工作经验和方法的好机会。我们不要回避矛盾和问题，一定要迎难而上。在一次次调查、分析、解决问题的过程中，我们才能真正学到知识，锻炼和提高能力。如果不去解决所驻村的矛盾和问题，那么驻村工作时不成功的。五是努力加强党的建设。驻村工作队应主要抓好村党支部“一班人”和全体党员的政治学习，强调先锋模范作用、强调先进性建设、强调执政能力建设，注重把那些优秀的致富能手培养发展为共产党员，多听取村里党员的意见和建议，发挥党员的模范带头作用，使党支部“一班人”和全体党员真正有能力带领本村农民致富奔小康，把对党的忠诚转化为为老百姓致富的动力。最后，驻村干部还要特别注意向村组干部虚心请教。农村中，很多村社干部是很有工作经验和方法的。可能他们没有什么高的文化知识水平，说话做事不文雅，甚至可能有些不文明，土里土气的，但人家解决问题的土办法却能够办成事。可能他们讲话，抓工作，有时话语虽然粗鲁一些，但老百姓能够信服这些话。而如果一个驻村干部老打官腔、老说书面语，老百姓不一定能够接受。我们要勇于向可能不认识字的农民学习，要向穿着朴素的村组干部学习。“三人行，必有我师焉。”活到老，学到老。我们要向我们身边的每个干部学习，每个农民学习。驻村干部要有一颗对党对人民感恩的心，与群众打成一片，讲村民想讲的话，想村民想的事，做村民想做的事，与他们一起喝粥，一起下田，坐在一条板凳上聊天，挤在一个炕上唠嗑，这样我们才会收集到农村的真实情况，了解到村民真正需要什么，在政策上我们还有哪些不足之处，让我们的“驻村干部”真正地成为“助村干部”，那样，既是群众的幸事，也是党的幸事。也相信我们*乡的每一位驻村干部一定能够切实的从平时的工作中，一点一滴中，为所驻村的村民们排忧解难。 第3篇：怎样做好离职访谈 怎样做好离职访谈？ 离职谈话对于改善公司的管理环境和人力资源政策很有意义，但是主持好离职谈话绝非一件容易的事情。对于不同性质的离职，我们可以采取不同的谈话方式。一般情况下，我们可以将离职原因概括地分为以下几种：继续深造、谋求个人发展以及对公司现状不满。 对于年轻人，特别是知识型的年轻技术人员，继续深造的比例占很大一部分，有些人选择考研或者考博，有些人选择出国深造。在高新技术企业中，这种现象非常常见。还有一部分是为了谋求个人发展而离职的，比如某些人一直向往在大的公司或者外资企业工作。一旦条件成熟，他们就会义无反顾地跳槽。 对于这两类原因的离职来说，离职谈话相对简单一些。交谈的气氛可能会轻松一些，也不必刻意地去选择谈话的场合。谈话时要注意了解两个问题。首先是弄清楚他是否确实是因为继续深造或者是个人发展而离职的，或者这些原因只是一个借口。实际上较为详细地了解一些他们的去向，就会搞清楚这个问题。如果他对自己的去向还没有把握，那他一定是另有原因。另外是让他们谈谈在公司工作时的感受，由于已经离职了，所以在讨论这些问题时，顾虑就会少很多。往往这时你可以了解到他们的一些真实的想法，从而发现公司管理中的一些问题。 第三类离职是因为在公司无法得到认同而提出离职的。对这种离职者进行离职谈话时就一定要注意场合和时间，从离职者那里了解到的情况也会要多些。员工提出离职时，一般会与他的上级进行一些沟通，安排离职谈话时，应该选择他们沟通之后一段时间为宜。因为在离职员工和上级进行沟通时，可能会产生一些争议，所以最好等离职员工的心情比较平稳后再进行离职谈话。 离职谈话的地点建议选择公司外的一些较为安静的场合，比如较为安静一些的茶馆或咖啡屋等。换一换环境有利于你与离职员工的沟通。 在进行离职沟通时，应该以倾听为主，尽可能地让离职员工一吐为快。在沟通技巧上，应该通过询问的方式，引导离职员工讲出他离职的真实原因、促使他离职的具体事情。一般来讲，离职原因可以归为薪酬待遇差、缺乏沟通、工作环境消极、缺乏成就感、家庭问题、工作冲突等几个方面。你不妨从侧面进行询问，对号入座。 找到原因之后，就需要去探究这个原因背后的东西。比如说因为薪酬太低，那么薪酬低是因为公司整体的水平低，还是他个人的水平低？如果是后者，是因为公司考评不科学而使他失去了薪酬提升的机会，还是因为他的工作能力和工作业绩太差而没有提升薪酬？如果还是后者，那么他的直接上级又是如何对他的工作进行指导的？他的业绩没有改善是因为他个人的原因，还是因为他直接上级的原因？ 只有把这些问题探究清楚了，才能算是真正地找到了离职的原因。但是很多问题并不好直接去询问，这个时候可以通过侧敲旁击的方式进行提问。比如可以询问一 些他对自己直接上级的评价，这样就可以判断出他与直接上级的关系如何。另外，这样的一些问题也是比较重要的，“你认为公司对你的表现的评价是否客观和公正？”、“你将要去的公司是主动吸纳你的，还使你主动找到他们的？”、“你希望公司作出哪些改变使你可以继续留在公司？”等。 最后，需要利用一个专门的时间将离职谈话内容形成一个书面的总结。如果从离职谈话中确实发现了公司存在的问题，应该写出相应的改正建议。将这些报告给上级的同时，应该分类进行保管，这样经过年或者更长的时间，就可以从离职谈话报告中预测出未来的员工流失状况，以便采取积极的预防措施来防止员工的离职。 第4篇：如何做好离职面谈 离职面谈 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。 离职面谈的原则 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根 本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 离职面谈的样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 你是如何做出离职决定的？ 你决定离职的主要原因是什么？ 你决定离职的其他原因是什么？ 为什么这点对你非常重要？ 在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ 公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ 你本希望问题如何得到解决？ 你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ 你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ 你对公司有何感想？ 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ 你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ 如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ 你自己本想承担哪些额外的职责？ 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ 你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ 你觉得公司或部门内的沟通如何？ 你觉得应如何改进公司的客户服务？ 你对公司的企业文化有何感想？ 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ 你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ 针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ 你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？ 你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ 你对公司的绩效考核系统有何看法？ 你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ 你觉得公司对你的管理方式如何？ 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？ 你觉得公司应如何缓解员工的压力？ 你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ 公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？ 你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ 撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ 公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ 当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ 你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ 是什么吸引你想加入他们？ 他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ 你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） 此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ 你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？ 我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ 你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ 你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ 如果你愿意在离职前将xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？ 第5篇：如何做好离职员工管理 如何做好离职员工管理 随着经济环境的变化,企业经营与HR管理策略的不断调整,如何保留与储备人才是目前企业HR管理中最感困惑的问题。但是,目前大多数企业只是通过建立薪酬、绩效体系来完善留才和激励机制,而对于人才的储备机制,绝大多数企业仍停留在设想阶段。企业及HR应当如何看待员工离职?为什么要储备人才,如何进行储备? 如何正确看待员工离职 离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。 通常我们在做HR调研时发现,从被调研企业样本来看,员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并无想象中那么有规可循。在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下,员工的流动率呈现出规律性的“淡旺季”调整态势。然而,员工流动率本身并无“常模”可以参考,企业HR管理者在进行外部标杆分析时,并不能也无必要通过外部对比得出实际有效的结论。正确的做法是,要从企业的内部管理出发,思索找出员工离职对企业造成的影响,并结合相关制度流程实施离职管理。 首先,HR有时候必须在员工离职原因不明的情况下做出决策。我们在为许多外资和国有企业提供HR咨询时发现,HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果,如员工满意度调查。离职管理也是一样,在离职的前期,HR及管理者要做好员工“言行不一”的准备。事实上,“言行不一陷阱”这一问题几乎无法规避。其次,要看清离职影响的两面性。员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关,离职带来公司内部人员的重新配置。同时,外部的新想法与新经验能帮助企业提升竞争力。从这个角度上来讲,计算离职成本的工具中必须体现新员工所带来的潜在的正面影响,实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要是成本和风险。员工离职对业务带来影响,增加了招募、培训及发展等离职重置成本。同时带来商业机密、在职员工心理干扰、劳动争议等常见风险。 因此,企业应在了解和分析离职原因和影响的基础上,有针对性的规范化离职管理流程设计,以避免管理离职员工的误区。 员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的？离职率只要低于10%就是正常。 新员工离职原因分析 一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。 新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。 二、工作比较单 一、枯燥、乏味。 由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。 三、管理、沟通不畅 沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。 1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感； 2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好； 3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。 四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。 薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。 我们在进行数百家企业及咨询客户调研时发现,不到20%的企业建立了离职管 理制度,而能够对离职员工进行面谈,并建立员工流失关键要素和离职成本分析,并基于该分析着手改善公司内部管理的企业不到10%。 在离职管理的流程上,传统的做法是以离职面谈为核心,按照标准离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因,进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等,因此,离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要。但在员工离职之后,大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系,将不会再对公司产生影响。事实上,这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是,通过完善离职员工关系管理,提升企业形象,完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现,有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化,熟悉管理及业务流程,帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本,但是,我们也发现,大多数企业缺乏此方面的制度体系,该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢? 如何做好离职员工管理 员工离职原因及风险防范； 离职员工的延续管理：快速响应，重视离职面谈；签订承诺，做好岗位传承；持续跟进，规范离职信息库；优胜劣汰，建立返聘机制 做好离职员工再入职管理 如何建立离职员工回聘制度 离职关系管理,也叫离职员工的资源管理,即员工离职后诸多延续管理的内容。主要有信息沟通、社交聚会、邀请回聘等方式。其中在回聘制度建设方面主要包含四个方面内容: 一是回聘对象的确定。一般为企业核心岗位,符合岗位要求,在职期间业绩与能力较为优秀,辞职原因合理的人员。企业HR人员应建立在职以及离职员工档案,将可作为回聘对象的人员基本资料尽量完整的留存,包括永久联系方式、岗位、在职时间、工作业绩、主管评价等。作为未来回聘面试时的参考依据。 二是回聘条件的限定。目的是进一步界定可回聘人员资质。一般是限定员工在职期间的年限以及离职时间。另外,有些企业也会将绩效考核结果作为一个重要的约束性条件,更为量化的规定了回聘资质。在设定回聘条件的同时,企业也会结合在职与离职时间确定回聘后的试用期时间或业绩指标。 三是回聘后岗位及工作内容的确定。大多数时候,回聘岗位未必是该名员工离职前的岗位。根据企业实际需求与员工意愿,进行员工回聘后岗位的协商与确定。一般 会先设立一个回聘的基本标准,如新的职位等级不低于在职期间的等级。 四是回聘后的薪酬福利体系的确定。这也是吸引人员回聘重要部分。主要是规定回聘后员工的薪酬福利水平及相关计算方式。一般的方式是在参照新员工薪酬福利发放标准的基础上,给予一定的一次性补助奖励。另外,很多企业采用业绩对接、工龄对接等方式吸引优秀员工回聘。这样一来,员工既能得到不低于离职前的薪酬福利水平,还能延续相关奖金及福利,达到企业与员工双赢的结果。 综上所述,企业在进行人力资源管理时,除了传统的“选、育、用、留”等功能之外,应更重视“储才”的重要性。其作为离职管理的核心环节,对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。也可以说,既然回聘“好马”是一件双赢的事情,那么,对于我们企业来说,给“好马”准备好“回头草”就是一个明智之举了。离职管理在实施中没有想象中那么简单。确实是一件复杂的系统性工作,不过,面对这样的复杂性,我们也应该想到,企业的人力资源管理并不是考虑如何把离职的优秀员工重新吸引进来,而是应该思考如何留住现有的优秀人才,培养并激励他们与企业共同成长。 如何做好离职面谈工作 一、面谈前的筹备工作： 面谈地点应抉择轻松、晶莹的空间，面谈时光以20分钟至40分钟之间较为适当。另外，离职者的个人基础资料、离职申请书、以往考察纪录表也应妥当预备，以准确控制离职真正原因，这也可让离职者感触到面谈者对当事人的看重水平而非衍了事。 二、面谈当中的征询技能： 可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的氛围，以善意的动作卸去彼此对峙的态度，树立彼此互信的关联，能力够让被面谈者真正说出心中的设法。同时在面谈的进程当中，应随时察言观色，想法将本人的破场与被面谈者站在统一战线，专一倾听其所埋怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，恰当的提出问题即可。当被面谈者产生防守的情形，应该要及时的关怀他的感想，不要冒昧地参与问题，更不可做任何的许诺，最重要的是要将面谈重点记载下来，便于之后的分析整顿工作。 三、面谈后的功课： 面谈停止之后，应将面谈纪录汇整，针对内容剖析收拾出离职真正原因，并且提出改良倡议以防备相似原因再度发生。 员工离职对组织会造成许多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以宽阔的胸怀坦然面对，独特找出问题关键。即便公司与员工双方无法再持续共事下去，也不应有产生损害对方的情形发生。因为离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有毁谤公司的情形发生，对于企业形象会有很的影响，因而做好离职管理能够防备良多不利于公司的行动发生。 村干部如何做好农村工作总结 镇村干部如何做好工作总结