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2022年可口可乐：平衡记分卡应用案例可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司担当了销售责任，并从1998年年初起先全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求全部的子公司都用这种方式来进行报告和管理限制。CCBS接受了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务安排作为探讨的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要实行的战略安排* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，探讨的结果是它须要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层确定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内全部主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS运用的是一种按部就班的过程。第一步是阐明与战略安排相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当实行的适当行动。其次步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“假如我们准备完成我们的财务目标，我们的客户必需怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否情愿为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且全部的参数和行动都会导致向同一个方向的改变。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的详细职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。依据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就限制或者聚焦于各种战略安排上。在CCBS强调的既不是商业安排，也不是预算支配，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对全部问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。根据CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要找寻各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得全部将该概念推广下去所须要的信息系统。此外，要获得胜利重要的一点是，每个人都要确保刚好提交全部的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 来源：HRoot社区