组织行为学：第8章,领导.docx

组织行为学：第8章,领导第 8 章领 导 1 领导的本质 n1.1 领导的含义 n 孔茨：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。n 斯蒂芬.罗宾斯:领导者（Leader)，为能够影响他人并拥有管理职权的人1 领导的本质 n1.1 领导的含义 n 领导有三个要点：n 领导者必需有下属或者部下； n 领导者拥有影响追随者的实力或力气； n 领导的目的是为了实现组织或群体的目标。n 思索：领导者与管理者的区分？ n 1.2 领导的功能 n 制定目标规划； n 加强组织建设； n 监督、限制； n 激励作用； n 提高被领导者的行为效率。2 领导者的影响力 n 领导者影响力的构成 n 权力性影响力：担当肯定的职务而获得的权力对被影响者产生的影响力，包括合法权、奖赏权、强制权 n 非权力性影响力：领导者自身素养产生的影响力，包括专家权（专长、特别技能或学问）、感召权 (拥有独特智谋或个人特质)n权力性影响力是领导者行使职权的保证和前提；非权力性影响力干脆关系到领导者工作成效的凹凸。3 领导理论 特质理论（品质论、性格理论）40 年头初 行为理论40 年头后期 权变理论（情景理论、环境理论）60 年头 领导理论的新发展：事务型与变革型领导、领袖魅力的领导和愿景规划的领导、团队领导 3 领导理论 n3.1 领导特质理论 n 特质论 (Trait theories of leadership) n 基本观点：个人品质或特征是确定领导效果的关键因素，认为只要找出胜利领导人应具备的特征，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特征，就能断定他是不是一个优秀的领导人 n 基本方法：归纳分析法3 领导理论 n3.1 领导特质理论 n 传统领导理论-领导者所具有的特质是天生的，是遗传因素确定的。n 现代领导特质理论-领导者的特性特征和品质是在后天的实践中形成的，可以通过培育和训练加以造就。n 早期探讨者发觉，仅靠特质并不能充分说明有效的领导，忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。 3 领导理论 n3.1 领导特质理论 n 有些探讨者认为天才的领导者应当具有健谈，外表英俊潇洒，智力过人，自信，心理健康，喜爱支配别人，外向而敏感等 7 项特征。 3 领导理论 n3.1 领导特质理论 n 斯托格迪尔（Ralph. M. Stodgill）归纳与领导才能有关的特征：n 身体特征（如精力、外貌与身高等）， n 智能特征（如学问、智商、推断力等）， n 特性特征（如适应性、进取心、热心与自信等）， n 工作有关的特征（如追求成就的干劲、毅力和首创性等）n 社会特征（如情愿与人合作、人际关系的艺术以及管理实力等） 3 领导理论 n3.1 领导特质理论 n 美国普林斯顿高校包莫尔（W. J. Baumol）从满意实际工作须要和胜任领导工作的要求方面探讨领导者应具有的实力，提出了作为一个企业家应具备的 8 个条件：合作精神、决策实力、组织实力、精于授权、擅长应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、敬重他人和品德高尚。3 领导理论 n3.1 领导特质理论 n 吉赛利（E. E. Ghiselli）在对美国 80 个企业的 300 多名管理人员调查探讨的基础上，提出了有效的领导者应具备 8 种特性特征和 5 种激励特征：n 特性特征：才智、首创精神、督察实力、自信念、适应性、推断实力、性别、成熟程度。n 激励特征：对工作稳定性的须要、对物质金钱的须要、对地位权力的须要、对自我实现的须要、对事业成就的须要。 3 领导理论 n3.1 领导特质理论 n 6 项特质与有效的领导有关：n 内在驱动力 n 领导愿望 n 诚恳与正直 n 自信 n 才智 n 工作相关学问3 领导理论 n3.1 领导特质理论 n 领导素养：n 思想素养 n 业务素养 n 业务技能 n 身体素养 3.2 领导行为理论 n 从 40 年头末至 60 年头中叶，探讨集中在领导者偏好的行为风格上，探讨者期望，假如领导行为探讨找到了确定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培育成为领导者。 3.2 领导行为理论 n 领导行为理论 (Behavioral theories of leadership) n 特点：从领导者的风格和领导者应起的作用着手，探讨领导者的领导方式、领导作风和领导方法。 3.2 领导行为理论 n 四种有关领导者行为的探讨：1.领导风格的探讨2.俄亥俄州立高校的探讨3.密歇根高校的探讨4.管理方格理论 3.2 领导行为理论 n 1.领导风格的探讨 n 领导风格的定义：在引导和影响组织成员的过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称为领导方式或领导风格。理论：依据领导者限制或影响被领导者方式的不同，将领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种基本的领导风格。3.2 领导行为理论 n 1.领导风格的探讨 n （1）衣阿华高校的探讨 n 心理学家勒温及其同事 n 理论：依据领导者限制或影响被领导者方式的不同，将领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种基本的领导风格。n （1）衣阿华高校的探讨 n 专制式领导：靠权力和强制吩咐进行管理 n 民主式领导：对将要实行的行动和决策同下属商议，并且激励下属参加决策 n 放任式领导：实行的是无政府主义的领导方式，极少运用权力，给下属高度的独立性 n 结论：最初探讨表明民主式领导风格最有效，但后来的探讨出现不一样的结果。在另外一些状况下，民主型领导风格所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当 。n 勒温能够留意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以试验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关探讨特别有意义。很多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。3.2 领导行为理论 n 1.领导风格的探讨 n （2）领导行为连续体 n 塔纳鲍穆和施米特 n 理论：以领导人为中心到以下属为中心的一系列领导方式组成的，这些领导方式的区分在于领导者对下属的授权程度大小不同。 3.2 领导行为理论 n 2.俄亥俄州立高校的探讨 n 代表人：拉尔夫斯托格迪尔n 探讨方法：问卷调查（领导看法问卷，领导行为问卷）n 结论：二元理论（关切人和关切组织）n 结构维度：界定和构造自己与下属角色的程度，包括试图设立工作、界定任务关系和目标的行为。n 关怀维度：敬重下属的看法与情感，并与下属建立相互信任的程度。n探讨发觉，高-高型领导使下属的工作绩效和工作满足度更高，同时发觉在领导理论中须要加入情境因素。n 四分图理论，是以两个角度考察领导行为的首次尝试，为进行领导行为的探讨指出了一个新的途径。 3.2 领导行为理论 n 3.密歇根高校的探讨 n 确定与高工作绩效相关的领导者行为特点 n 理论：将领导行为划分为员工导向和生产导向 n 结论：最有效率的管理者是员工导向的，与较高的生产率和员工满足度相联系。 3.2 领导行为理论 n 4.管理方格 n 德克萨斯高校的布雷克和穆顿 n 理论：以关切人和关切生产作为两个行为维度，以鉴定领导行为等级为基础，在密歇根和管理四分图的基础上扩展成 81 种领导风格 。n 关切生产：包括对组织目标的关切、对组织经济效益和社会效益的关切和对组织规章制度执行状况的关切程度等。n 关切人：包括领导者对组织成员的关切程度、工作环境状况、人际关切状况、信息沟通状况等。3.3 领导的权变理论n 菲德勒模式 n 情境领导理论n 目标-路径模式 n 领导者参加模型 n 领导者成员交换理论 3.3 领导的权变理论n 菲德勒模式 n 菲德勒（Fred fiedler）60 年头中期创立权变模式 n 观点：n 不存在一种普遍适用的或最好的领导方式，志向的领导方式取决于两个方面：领导者风格，领导者能够限制和影响情境的程度。n 关于领导风格，认为：n 个体领导风格是固定不变的 n 个体领导风格属于两类之一：任务取向，工作取向 n 领导风格可以用最难共事者问卷（Least preferred coworker questionnaire, LPC）测量 n 关于情境因素，有三项权变维度：n 1领导者与被领导者的关系。这是指领导者为被领导者所接受的程度，即信任、宠爱、忠诚和情愿追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。n 2任务的结构。这是指工作任务是否明确，即被领导者对组织任务的理解程度。n 3职位的权力。这是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导人从各方面所取得的支持的程度。这一职位权力是由领导者对其下属的实有权力所确定的。n 菲德勒通过对 1200 个团体进行调查分析得出结论：1在团体状况极有利或极不利的状况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好。 2在团体状况一般的状况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。 3.3 领导的权变理论n 情境领导理论 n 情境领导理论也叫领导生命周期理论，是俄亥俄州立高校的心理学家科曼（Karman）首先提出来的，后由何塞（Paul Hersey）和布兰查德（Ken Blanchard）予以发展 n 把俄亥俄州立高校的领导行为四分图与阿吉里斯的不成熟成熟理论结合起来，创建了三度空间领导效率模型。 3.3 领导的权变理论 n 情境领导理论n 有效的领导行为应当把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。 工作行为：表示领导者用单项沟通方式向下属人员说明应当干什么，在何时、何地、用何种方法去完成任务。关系行为：表示领导者用双向沟通的方式，专心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照看职工的福利。n 领导者要依据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与实力等条件，实行不同的领导行为。成熟度：指成熟的动机，负责的意愿和实力，有组织阅历和受过肯定教化。成熟度是指心理上的，不是生理上的。n 随着下属由不成熟而走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系→高工作与高关系→低工作与高关系→低工作与低关系。3.3 领导的权变理论n 目标-路径模式 n 加拿大多伦多高校教授伊凡斯于 1968 年提出，后由其同事豪斯教授补充和发展而成。n 通路目标模式是以期望理论和领导四分图为依据的。n基本要点：n 要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属解除实现目标的障碍，使之能顺当达成目标。n 在实现目标的过程中满意下属的须要和成长发展的机会。n 领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的相识，激发主动性。目标-路径模式1指令型。领导者发布指示，明确告知下属做什么，怎么做，决策完成由领导作出，下属职工不参加。 2支持型。领导者很友善，同等待人，关切下属，但是不太留意通过工作使人满足。3参加型。领导者在做决策时留意征求下属的看法，仔细考虑和接受下属的建议。4成就型。领导者向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度的发挥潜力，并信任他们能达到目标。而且不断制定新的目标，使下属常常处于被激励的状态。3.3 领导的权变理论 n 目标-路径模式还要考虑两类情境：1下级的特性特点，比如领悟实力、教化程度、对成就的需求、对独立的需求、情愿担当责任的程度等。2环境因素，其中包括工作性质、权力结构、工作小组的状况等。n高工作与高关系的组合不肯定是有效的领导方式，还应当补充环境因素。n 四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择运用 。 3.3 领导的权变理论 n 领导者参加模型n 行为科学家弗罗姆和耶顿于 1973 年提出的 n 独特的、规范化的模式，可供领导者在特定的状况下做出有效的决策。n 基本要点是：有效的领导者应依据不同的状况，让职工不同程度地参加决策。所以，领导方式主要确定于下属参加决策的程度。n 五种不同的领导方式：领导方式一：领导者运用手头的资料，自己作出决策，单独解决问题。领导方式二：领导者从下级取得必要的供决策所用的信息资料，然后自己做出确定。向下级收集资料时，可能说明缘由，也可能不说明缘由。下级只是供应资料，并不供应或者评价解决问题的方案。领导方式三：领导者与个别有关的下级干脆接触，获得他们对决策的看法。但这些下级并不属于决策成员。领导决策时可能吸取也可能不汲取下级的看法。领导方式四：领导者把决策意图告知下级，让下级集体探讨，提看法，然后领导做出或许考虑、或许不考虑下级看法的决策。领导方式五：让下级集体了解问题，并且领导者与下级共同提出和评价可供选择的方案，尽量取得解决问题的一样看法。领导者只是以决策成员的身份参加探讨，并不强求下级接纳他的看法，而是接受和贯彻整个集体所支持的决策。3.3 领导的权变理论 n 领导者参加模型 n 弗罗姆和耶顿认为，领导在决策中可能遇到 7 种改变的状况和 5 种可供选择的领导风格。n 领导者依据自己所处的情景，可以在决策树上选择一种最有效的领导方式。3.3 领导的权变理论n 领导者参加模型 n 5 种典型方式：1领导者依据驾驭的信息自己作出决策并解决问题。2从下属处获得必要的信息，独自作出决策。3领导与下属个别探讨，听取他们的看法，然后领导做出决策。4与下属集体探讨问题，听取他们的看法，然后领导做出决策。5.与下属集体探讨问题，沟通提出和评估解决方案，并努力达成始终的看法。3 .3 领导的权变理论n 领导者参加模型 n 7 种情景因素如下：1是否有一个更好的高质量的解决方案？ 2我是否有充分的资料做出高质量的决策？ 3是否是结构性的问题？ 4是否是下属所接受的决策才能使它有效地贯彻？ 5假如我独自决策是否确定能为我的下属接受？ 6在解决问题的过程中，下属是否能分担应达到的组织目标？ 7在所宠爱的解决方案中，下层之间是否有冲突？ 3.3 领导的权变理论n 领导者成员交换理论（LMX）n 乔治.格里奥和他的助手 n 领导者在对待不同的下属时其方式明显不同 n 圈内，更多信任n 圈外，建立在正式的权力系统基础上3.3 领导的权变.