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2022年测评人才素质致力人才开发一、什么是人才素养测评？什么是人才素养测评，目前众说不一，人员测评的理论与方法一书中认为，人才素养测评是指测评者采纳科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对人才素养测评标准体系作出量值或价值推断的过程，或者从表征信息中引发与推断某些素养特征的过程。这个说明较为抽象与本质，初学者不好懂。事实上我们可以从广义与狭义两方面来理解人才素养测评。狭义的人才素养测评是指通过量表对人才品德、智力、技能、学问、阅历的一种评价活动。例如智力测验、气质测定、品德测验等都是通过问卷选择题等量表形式来测评被试者的有关素养。广义的人才素养测评，则是通过量表、面试、评价中心技术、视察评定、业绩考核等多种手段综合测评人才素养的一种活动。例如，我们想与某人交挚友，真交之前，很想了解对方是否牢靠，讲信用，值得自己交，因此想与他见见面，看他的言谈举止，与他合作干点小事，摸索他的为人处事，问问他的四周知情人，了解他的过去，这一切都是属于考察评价活动，历时较长，假如把这些考察评价活动浓缩、提炼并加以规范化与科学化，在短时间内完成，则为人才素养测评了。二、怎样进行人才素养测评？这事实上是个测评方法问题。我们实践中常用的测评方法大致有心理测验、面试、评价中心技术、问卷调查、背景分析等。1、心理测验。例如：有4人一同等电梯，稍后电梯门打开，却有一个人没有进去，你认为这可能是因为。（限选一项）A.他在等人 B.电梯客满 C.有厌烦的人在电梯中，有意错开。选择A项的人属于理智型，往往能选择有利自己的挚友交往， 但也能相当顾虑别人的立场；选择B项的人能抑制自己的情感，不会随意耍性子， 即使对方无理，也会按捺住性子不发脾气；选择C项的人是喜怒易于色的人， 对喜爱的人往往能态度温和与其相处，但心情一不对劲就会翻脸不认人。这是一种极为简洁的问卷选择式品性测验。又如，下面一个智力测验题：一元钱可打3发子弹，3发都中可以奖一发。试问5 元钱最多能打多少发子弹？A.20B.21C.22D.23类此测验中，被测试人对一个问题的解答多少带有点偶然性，但在被测者对大量问题的解答中则隐藏着肯定的必定性。2、面试。当我们想考察一个人的表达实力、反应实力、 分析实力与限制实力时，我们的问题是，请你用3分钟的时间介绍一下你自己。通过回答迟后性来测评被测人的反应实力；通过回答的恰当性与重点性来测评被测人的分析实力；通过回答的逻辑性、条理性、与用词的精确性来测评被测人的表达实力；通过回答内容与时间把握运用的适当性来测评被测人的限制实力。我们分别运专心理测验与面试技术在华中电网某发电厂、北京四达集团、海洋石油公司、东北师大附中、江西赣州七中、人民高校、建设银行等很多企事业单位进行过人才素养测评，同时也对部分同事、家人作过测评，使他们发觉了自己好像觉察到一点但又不很清晰的素养特点。有人据此重新调整了自己的发展方向与生活行为，取得了较好的素养开发效果。同时也为企事业人事管理部门供应了人力资源开发与管理的科学依据与有益建议。三、为什么进行人才素养测评？进行人才素养测评具有以下作用：1、自我了解、自我设计与自我开发每个人对自我并不是全部了解，更不是非常了解。马克思曾经说过，人到世间没有带着镜子，他总是习惯于拿群体当作镜子来了解自己，在他驾驭了这种社会知觉之后，他便把镜子挪到自我内部。由此不难看出，每一个人都是通过他人来相识自我的。详细地说是通过他人对自己的评价或通过自己与他人的比较相识来相识自我的，一个人能否正确地相识自己，一是涉及到自我的相识实力与他人对自己的相识实力；二是涉及到自我潜能的表现是否充分，每个人都有很多素养难以找到合适的机会与场合表现出来。有一个同事到英国留学回来后深有感慨地说，中国人缺的是机会，不是实力。英国人很多事都不会干，不如中国人；中国人的实力找不到机会表现；三是有90的潜力尚未被开发，长眠不醒。既然未被开发，也就不行能被人相识。而人才素养测评则是通过肯定的技术设计，使人对自己的素养相识科学化与标准化，通过创设肯定的情境让一个人的潜能得到充分的呈现，从而达到自我了解、自我设计、自我开发与成才的目的。例如：（1）政府的青年人想下海，又怕游不过去；（2）高校的青年老师想当官， 又怕自己不会耍手腕，当不长；（3）公司的老板想回来科研，又怕出不了成果；这一些疑虑，事实上通过人才素养测评都能找到肯定的答案。2、升学就业指导中学生与高校生是从学校里来到学校里去，没有任何工作阅历与专业经验，因此对于自己将来从事什么职业、学习什么专业比较合适，感到没有把握。即是让家长、老师自己来决断，也可能感到茫然无措。因此每当时中学毕业时，有很多家长问我，孩子是读技校还是上升中，是学文还是学理，是报考清华、北大、人大还是报考地方院校，是报考综合性高校还是报考专业性学校，是去国家机关好还是去公司好，是去高校科研所还是出国去？诸如此类的问题，均可以通过人才素养测评得到解答。3、企业人力资源开发华中电网某发电厂锐意改革，实行减人增效。该厂本有职工1500人，但他们只要500人。为了有效地发挥这500人的作用，他们准备主副业分别，让一半人留在主业发电，另一半人去开发三产，主副业工资酬劳相差悬殊，大家不愿去开发三产，都愿呆在主业，怎么办？厂长确定因事选人，适人派事，用好用准每一个人，因此请我们为他们进行全员素养测评，建立员工素养信息库，让那些开拓性强、业务素养一般的人去从事三产开发，而让那些业务素养较高的人留在主业。4、岗位配置某石油公司1996年新安排60名高校生，对他进行了为期一年的系统培训，为了用好这些人，发挥他们的潜能与专长，故公司人劳部邀请我们对这60个高校生进行人才素养测评，并对他们的工作岗位安排提出看法，说明哪些人适合管理，哪些人适合生产技术，哪些人适合科学探讨。5、聘请公司的效益取决于选项好坏、资金多少、管理水平以及人才素养，而其中人才是关键，很多公司经营业绩分析表明，管理人员与职员的素养，确定着一个企业经营的成败。一个人的素养如何，确定着他会选择什么样的项目，确定他能筹集到多少资金，确定着他实行什么样的管理方法。同样的项目，不同的人去经营，效益不大一样。北京中关村有家电脑营销公司，1993年急于想扩大业务，找寻高级销售人员，不惜成本到一家外企找到一位销售人员，月薪由4000元提高到7000元。主管认为此人在北京某大电脑公司任过销售经理，在外企从事销售部副经理，经验、阅历都比较志向，故到公司后不但给7000元月薪，而且委以销售总管。但事与愿违，工作局面打不开，市场没有做好，三个月后只好让他走，3个月公司市场损失很大。 因此他们后来聘请人员时都请我们去把关，使人才聘请的质量得到了有力保证。 （肖鸣政 温云云） 来源：中国人力资源开发