一个CIO的免费经济学.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第11页 共11页一个CIO的免费经济学2008-8-21 作者：周应转载自：IT经理世界杂志网友评论 0 条点击进入论坛在IT经理世界的“2008年CIO最关心什么”的调查问卷上，朱明生郑重地写下了“创造性地解决IT建设经费严重不足的问题”。4年前，朱明生担任首席信息官的金陵饭店股份有限公司重做IT规划，用一套连通产业链上下游的中央预订系统重新打造了这家酒店管理集团的核心竞争力。对于以管理输出为主要商业模式的金陵饭店来说，5年内4000万元的IT投资相对上百亿元的酒店资产实在有限，因此朱明生不得不精打细算，如采用价格便宜、性价比更高的PC服务器，应用投资较少的国产系统和解决方案等。即使如此，他仍不时觉得捉襟见肘。“通常情况下，合理的IT投资比例应是软件、硬件、服务各占13，但我们现在硬件投入超过60%。”为此，朱明生的省钱策略是，把有限的资金全部用于构建核心系统，其他IT投入则尽可能采用免费或开源方式。好在互联网技术的发展，让他可以比较方便地找到这些免费资源，并开发出“不花钱”的IT应用模式。Web2.0下的免费模式目前，朱明生搜索免费IT资源的范围主要集中在Web2.0领域，Google、skype、facebook、youtube、Linkedin等互联网公司提供的产品或社区平台都是他的关注重点。如今，他已在金陵集团应用了Google提供的免费企业套件，这个套件包括email(GMail)、即时通信(Google talk)、日历、文档协作、站点(Sites)、Page Creator 和初始页等功能，满足了企业现阶段的内部协作基本需要。这个套件和同样免费提供的skype网络通信工具、windows系统里的WSS(Windows SharePoint Services，中文网站模板)等，一起构成了金陵饭店的“免费”OA系统。现在，金陵集团的员工正享有着这些免费IT服务。他们以GMail为企业邮箱，这个单个容量为6GB的电子邮箱可以轻松且安全稳定地发送大数据邮件。“这比我们原来用的Exchange企业邮箱更实用。”另外，GMail还可以与Google企业套件中的日历、Google talk等功能关联使用，为他们安排会议并发送提醒短信。此外，随着Google与微软等行业巨头在企业电子邮箱领域的竞争，其邮箱容量还有扩大的可能，功能也将更加优化。如今，金陵饭店集团旗下各成员酒店之间召开网络会议也是免费的，他们使用的是skype提供的视频会议系统，只需要在电脑上装上耳麦和摄像头，就可以实现电脑与电脑之间的免费通话。如果是以展示PPT为主的会议，如培训会议，则只需启用文档协作功能，一边讨论、一边在PPT上做修改即可。这主要由两个免费系统做支持：一个是Google企业套件中的文档协作功能，主要用于存放敏感性不是很强的日常文档；那些企业机密文件则用Windows系统里的WSS实现共享，在没有满负荷的服务器上装一个WSS的服务就可以实现这个功能，“这也是一种免费的思路”。如果有人需要同时视频开会和讨论PPT修改时，同时启用这两个系统即可。对于企业内一般的网络培训课程，朱明生会将培训过程录下来，然后上传到优酷网之类的视频社区，以供各地同事下载，“这样我们的系统就不会因为下载量大而使服务器不堪重负”。 免费时代的创新构想在互联网时代，朱明生的免费IT策略已经具有强大的理论基础和得以实施的商业环境。长尾理论一书的作者克里斯·安德森定义了互联网时代的“免费经济学”“由于技术的发展，服务或商品的提供商可以触及大量甚至是海量的用户，提供商品的成本被摊得很薄，每增加一个客户或者给每个用户新增一项服务的边际成本正迅速趋近于零”。基于这种免费经济学的理论，很多互联网企业都改变 了他们的盈利模式：他们通过提供免费服务吸引客户，然后通过流量聚合和分配，以广告或为有更多功能需求的客户提供增值服务作为主要收入。例如，Google、淘宝、网易等公司都是其中的典型企业，他们提供的免费服务或产品，为朱明生们实现免费IT策略提供了现实可能性。“对于这些互联网企业和他们的客户来说，其实是各取所需客户免费使用基本服务，如果需要更好的服务就付钱吧。但对于我来说，使用基本服务就够了。”朱明生戏称互联网大鳄的商业模式为“互联网时代的劫富济贫”“Google们就是那个武功高强的大侠。Google开放了很多API(Application Programming Interface，应用程序接口)，我们正在研究是否可以利用Google提供的云计算平台AppEngine来搭建各种免费的小型电子商务应用，管理业务流程和经营数据。”互联网商业的日渐成熟为朱明生提供了越来越多的“免费”创新空间。比如现在很流行的Wiki(维基)协作方式，正被他考虑用来做金陵集团的知识管理。在Wiki模式下，来自麾下各酒店的员工可以在互联网上一起编辑同一个文件、共同优化内容。“如果能完善这种机制的话，就可以成为企业知识管理平台。”今年5月，朱明生开始筹划在非常流行的facebook或Linkedin社区网站里建立一个社区进行销售。这些社区里储存了丰富的个人资料并集成了很多应用，企业可以通过社区开放的API，在里面建立一些小型应用系统。“我们正在尝试这个模式，看能不能在这个社区的注册人群里找到我们的市场、取得准确的个人客户资料。如果尝试成功，这些社区就可以成为我的免费CRM系统以及直销渠道。”朱明生说。目前，这个商业模式还处于探讨阶段。还有可能被集成到金陵饭店集团IT平台上的是名为“第二人生(Second Life)”的虚拟平台。“第二人生”营造了一个虚拟世界，真实世界中的人可以在其中构建自己的虚拟人生。目前，包括思科、IBM等在内的诸多世界500强公司已经在这个空间里构建了自己的虚拟企业，并向虚拟人群推销产品、展示品牌。朱明生则延伸了这个思路，他认为“第二人生”可以与他正在着力打造的金陵集团电子商务平台相整合，为企业销售增加一条社区渠道。“我正在考虑能否花点儿钱去第二人生中买一个岛，聘请虚拟的建筑公司建一个虚拟的金陵饭店，这样潜在客户在第二人生中体验人生时，就可以直接去虚拟的金陵饭店里体验一下，甚至直接订房。”依照朱明生的设计，“第二人生”中的玩家在走入虚拟的金陵饭店时，会有一个虚拟服务员给他们提供面对面的讲解，并带他们去体验客房、参观楼层、感受餐厅等。这个虚拟酒店将与金陵的中央预订系统相连，支持在虚拟预订部直接下单到现实中的金陵饭店。“每一个web2.0社区，都是大量人群聚集的地方，都可能带来生意。”朱明生认为，“第二人生”很可能会发展成为金陵饭店集团一个重要的网上分销渠道，而金陵饭店只需要花费很少的钱就可以构建这个渠道，此外其社区展示功能还可以帮金陵饭店节省不少广告推广费用。朱明生正在琢磨的另一个可供利用的社区平台是淘宝网，让客户直接在金陵饭店淘宝店里查到实时的客房状况并实现预订，是朱明生的下一步计划。有限的免费“用免费的东西，当然也有它的缺陷，比如把企业经营数据放进去，风险较大。”这也是朱明生正在考虑如何解决的问题。现在，他只会应用像Google这样大牌企业的免费产品，以利用这些大企业的隐私承诺和安全系统，维护自己的数据安全。“中国人喜欢自己建系统，认为掌握在自己手中的东西才是安全的，其实这个思路应该换一下。”他说，“企业IT系统跟互联网是相通的，黑客攻破你的系统照样能获得所有的数据。这个风险和Google违反承诺窃取或公开企业数据的风险相比，我认为前者说不定还要大一些。”在选择相信“大牌”的同时，朱明生也想好了应对之策准备好应急预案、寻找替代产品。如今，IT服务产品的极大丰富让他的应急预案成为可行之策，“Google有企业套件，微软也有，一旦Google不能用时，我就迅速转向微软，只要做一下数据的批量导出、导入就行了。”应用免费系统还有一个令人头疼的问题是，不同系统之间很难整合，每个系统都需要建立相应的账号，管理起来非常麻烦。现在，金陵集团用免费系统开会，就需要先由IT人员调配一番，其他人才可以开始使用。“仅是IT部门的人会麻烦一些。”不过，朱明生认为这些麻烦是次要矛盾，“当务之急是我们没花钱或少花钱办好了事。”对“免费”的喜好，让高大的朱明生有些“葛朗台”的作风。“互联网时代的免费应用一旦成为一个趋势时，一定会有技术厂商提供单点登录的解决方案，把Google、skype等统一起来，让企业用一个账号就可以使用这些免费资源。”在朱明生看来，一旦免费IT应用成为一种潮流，企业用户与免费平台提供商之间将会形成资源互换的关系：企业给平台提供商提供内容和流量，平台提供商也可以有针对性地根据这些企业来做广告。朱明生相信“免费的IT应用将成为一种趋势，到时提供商的服务会变得越来越好”。不过，朱明生的免费经济学并非适用于所有IT投资中。他认为，企业的核心业务系统必须要投钱构建，只有那些用于沟通协作、管理和提升效率的软件，或小型电子商务应用，才可以使用免费资源先把工作做起来。“天下的确没有免费午餐，免费经济学讲的也是有限制的免费，而不是完全的免费。说不好我使用免费功能上瘾后，也许哪一天就会忍不住购买高级功能了。”朱明生用自己的应用经验佐证了这个观点去年，他将个人使用多年的163免费邮箱升级为付费的VIP邮箱，“整个决策过程只花了几分钟”。“IT的价值需要经营。”通用电气亚洲水电设备有限公司(以下简称GE亚洲水电设备)的IT经理王波说。今年，王波才加入GE亚洲水电设备，这家3年前被GE收购的公司正配合GE的全球战略，由单一水电设备产品转向多业务发展，整个公司面临着供应链转型。王波在企业面临管理流程变革的环境中，提出了要像经营企业一样经营IT部门的思路。“IT部门与业务部门之间，不是我给你提供一个系统或应用的关系，而是我可以给你带来多少价值；此外，IT中心本身也是一个有机整体，有独立的岗位编制、规范和成熟的操作模式，它的管理不能单纯靠硬性制度规范，也需要像做业务一样经营。”经营IT最近，IBM在名为CIO：未来企业的变革中坚的白皮书中指出，未来企业具有的显著特征之一就是渴求变革，这种充满变数的企业特征迫使CIO们成为变革的领导者和管理者。当企业面临变革，内部力量此消彼长时，CIO们必须与CEO一起在整个企业内、同时也在自己的IT部门内驱动和实施转型。王波加入GE亚洲水电设备时，企业正处于单一产品转向多业务的管理转型期。王波认为，在这个过程中，IT部门能从变化中找到很好的发展机遇，像经营企业一样经营IT部门，有效地向业务部门渗透IT的影响力，最终达到IT驱动业务的目的，帮助企业顺利实现转型。有类似经营思路的，还有明基中国营销总部信息技术部总监周庆瑜，他希望通过经营IT部门，提升IT对企业和业务的影响力、提升本部门价值，以应对来自外部IT外包市场的竞争。“CIO永远都在考虑效率和成本之间的平衡，跟老板证明自己的价值，并且要不断证明自己的这个平衡能力比外边的人更好，否则老板可能把整个IT部门外包出去。”周庆瑜说。4年前，周庆瑜就开始在明基探索一系列提升IT部门影响力的措施：为了提升IT服务水平，他引入了ITIL，为IT服务人员树立标准的服务流程，提升内部客户的满意度；为了争取IT投资，他设立了ROI的底线要求引进的新技术要在18个月内，帮公司把投资赚回来；推行标准化项目管理流程模板，加强IT项目管控；为了与业务部门更好地沟通，他组织IT部门员工与业务部门打球赛，订购印有“Enjoy IT”的文化衫在公司内部销售“这些事情我们一直都在做，只不过现在稍微调整了一下思路我把自己想象成一个企业的经营者。”周庆瑜说。他认为，以整体经营思路来整合以往这些经营IT的策略，使之变成一个有组织、有计划的过程，将能获得更好的“经营”效果。在GE亚洲水电设备这样重视IT的企业，王波的IT预算相对好拿，他面临的挑战则是“花了这么多钱，如何证明IT的价值”。通常情况下，CIO证明IT价值的作法有两个对业务部门的服务及时；对每个IT投资项目都有回报分析。凭着业务出身的优势，王波总是直接将IT项目的价值转化为财务数据。不过，王波觉得证明IT的价值不是经营IT的全部内涵，“有时，业务部门提出的需求是想到哪儿提到哪儿，如果我们全部满足他们的需求，可能浪费人力、物力、财力，也不利于IT的长远发展。”目前，GE亚洲水电设备的IT部门通过上线ERP、BI等项目后，已经能够部分参与企业的战略决策，“我的最终目的是，利用IT创造新的业务模式、引导企业变革”。为了达到这个目标，王波提出了整体经营IT思路，希望藉此整合企业的IT资源，集中资源帮助企业解决最需要解决的问题，提供可创造经济效益的IT解决方案，尽快完成IT驱动业务的IT经营目标。有效经营为了提升经营水平，王波和周庆瑜不约而同地从变革IT部门的组织架构和管理制度上入手，以展开自己的经营理念。周庆瑜参照企业的经营架构，建立了IT部门的内部组织结构。比照一般企业都会设立的财务、客服、市场、HR、物流、销售等多个职能部门，结合本部门的特性和需求，周庆瑜在明基IT部门内最终保留了3个职能小组：HR小组负责培训体系的建立和内部激励机制的实施；内部稽核小组配合ITIL的实施，审核IT项目及相关文档的完成质量；PR团队负责IT的内部营销及协助部门同仁维护内部用户关系。周庆瑜很快就感受到了组织变革的张力。近两年，他的工作重点之一是推行ITIL项目，这需要对IT人员进行大量培训。以前，这样的培训都由明基的人力资源部门统一组织，但效果却不尽人意，“公司的HR部门通常是站在整个公司的角度设计培训课程，与我们的需求有一定差距”。在设立内部HR小组之后，周庆瑜让部门行政秘书兼HR小组负责人，专门针对内部培训需求设计培训体系。今年，HR负责人针对IT部门的主要任务，设计了一系列以ITIL为主轴的培训计划。在这个过程中，她会根据培训主题充分了解IT部门成员的需求，甚至与各业务部门主管沟通，设计培训科目并联络相应的厂商或专家来授课。明基IT部门的内部PR小组采用的也是兼职形式，由部门内的活跃分子兼任负责人。“设立内部PR小组之后，我们之前的IT推广活动更有规划、更有组织。”周庆瑜与内部PR经理商定，每一两年进行一次IT文化产品的更新，球赛等交流活动组织也将成为定期行为。周庆瑜把由人兼职形成的组织架构称为虚拟组织形式，相应的团队负责人可以任意调配IT部门的其他成员来配合自己的工作。明基的IT部门内部稽核小组是借助ITIL项目而独立出来的小组，它有两个专职人员专责监控IT项目质量。从最近几个月它的成果来看，周庆瑜发现内部用户对IT服务的满意度已经有了10%左右的提升。业务出身的王波为GE亚洲水电设备的IT部门设立了另一种组织架构以竖向的3个层次打入业务“市场”。同样，他也在部门内成立了3个职能小组：最上层是以王波为首的战略团队，负责分析业务需求、发现隐含在业务中的机会，将企业的业务战略转化成相应的IT战略规划；第二层则是解决方案小组，负责为各种业务问题提出解决方案；最下层则负责为其他部门提供IT服务支持。为了能从业务发展中寻找发展机会，王波要求3个小组的成员不仅要精通业务，还要具有很好的销售技能，能主动出击向业务部门“销售”自己的IT解决方案。为企业解决半成品库存高居不下的问题，就是王波从业务中发现的扩展机会。刚加盟GE亚洲水电设备时，王波发现企业的半成品库存特别高，这在资产负债表中一目了然，却一直没有很好的方法解决。通过业务调查，他发现库存居高不下的原因是没有做周期性盘点，及工单没有及时完工。当时，GE亚洲水电设备的工单完工率只有40%、库存准确率只有70%，“将工单完工率提高到80%，把库存准确率提高到90%，这就是我们的机会。”目前，他们针对提升库存管理水平的IT项目设计已进入尾声。树立明确的经营目标，还有利于CIO确定经营策略和业务重点，迅速做出决策。王波在IT部门引入了项目否定原则，如今GE亚洲水电设备的业务部门在提出需求后，必须与IT部门共同罗列需求利弊、分析商业价值之后，才能决定这些需求是否立项实施。前不久，GE亚洲水电设备的采购部门对IT部门提出一个业务需求，要求IT部门开发采购预测项目，进行远期预测，看看未来13年需要采购的物品及采购量，以便提前分配资源，并发展战略供应商。采购部门提出这个项目需求后，王波对项目用户是谁、报告的频率及对决策的帮助有多大进行了反复询问。通过分析，他发现这个需求的潜在用户是采购部两三个高级经理及主管，他们大概每个季度才会看一次报告。“问完这3个问题后，我心里就有底了，这不是一个系统的解决方案，因为客户群不够广、使用频率不高、对流程的改进也不是很大。”后来，王波对这个需求进行了调整，决定不为这个需求单独开发一套系统，而是给采购部门提供一些工具，帮助他们分析数据。难以量化业绩以经营企业的思路经营IT部门的CIO们，尽管或多或少感觉到了这种思路对IT部门运营水平和企业IT能力的提升，但也碰到了一些难以逾越的管理难题，例如很难像经营一家企业那样，将IT部门的业绩与成果进行量化。周庆瑜认为，经营IT部门难以像经营企业那样设定一个可量化的盈利指标。通常而言，企业的CEO只关注IT部门是否完成了工作，而不会太关心如何量化IT部门的考核指标，但对于CIO而言，IT部门业绩难以量化，可能意味着企业不会为经营IT的活动“买单”，员工为此付出的劳动也相应地难以得到回报。为了调动员工积极性，周庆瑜将经营IT部门的理念转化成需要做的事情列出来，告诉部门成员这些也是对个人发展很有帮助的非“正式”技能，然后让大家选择各自感兴趣的事情去做。“不过，我也发现长此以往不行，因为没有考核体系，很多事的确做不好。”对此，他采取了变通方法采用项目经理制，每个小组的责任人就是项目经理，在其个人考核中加入相应指标，让绩效与其工作挂钩。“战略性工作就更难衡量，但是经营IT部门的关键就是要在业务中坚定IT部门的影响力和认可度。”王波说。他认为，客户满意度是衡量IT部门经营水平的一个基本因素，另一个衡量指标是计算IT项目的投资回报率以对业务部门的提升来衡量IT部门业绩。王波将半年来自己对GE亚洲水电设备的IT设备管理改进所带来的成本削减，以及新项目创造的商业价值直接转化成利润，再按银行借贷利率计算出利息收入，“我们已有几十万美元的经营业绩了”。如家要开四星级酒店了。这个夏天，上海如家酒店管理公司助理副总裁邓树洪率领IT团队，一直处于紧张的准备工作中：命名为“和颐”的新酒店在9月开业前，所有IT设施要布置好，后台的管理系统也要经过严格的测试，一开业即投入运营中。由于和颐的商业模式与如家并不一样，因此很多管理细节并不能简单地复制如家的IT系统。从经济型连锁酒店进军高端酒店市场，如家筹备了两年多。最初，让如家决策层萌发开四星酒店是客户的反馈信息，当大量客户通过他们的网站或酒店前台的反馈表，询问如家能不能做高端酒店后，如家对市场进行了考察，认为高端酒店不仅是一个新的利润增长点，而且北京、上海等大城市由于经常举办展会，商务人群对高端酒店需求很大。从2002年就开始积累的如家会员，不仅以忠诚度为其贡献了50%以上的定房率，且在如家拓展新商业模式时，提供了大量的潜在用户。“会员系统是一座金矿。”邓树洪说。他将自己近两年的工作重点分为前台和后台在前台，通过会员等数据的挖掘，找到企业的新利润增长点，并通过与合作伙伴建立联盟，扩张如家的会员规模；在后台，他则着力于业务系统的风险防范，使各业务体系运维在一个安全的IT环境之中，为前台提供稳定的后方保障。邓树洪对自己的工作重心做了如下注解：“前台要获得广度，后台则是深度。”扩张前台的广度7月15日，邓树洪和其IT团队准备了近1年的新会员系统上线了。“有一半的时间是我们抢出来的。”邓树洪认为，会员数据的挖掘对管理层的决策分析、业务预测的辅助作用很大，因此他马不停蹄地赶着进度。其实，如家的会员发展简直令人称羡每天有2200多个新会员加入。目前，如家拥有100万名以上的会员，其中活跃用户超过80万人。从如家的业务系统里可以看到其客源构成，其中会员占据了50%，而由中介渠道引来的客户不超过10%，这意味着如家无需将更多的利润分流给中介渠道。“今年上半年，我们新开了100多家酒店，稀释了会员的订房比，不然会更高。”邓树洪说。目前，如家已经开业的酒店接近400家，如果包括在建和签约的酒店，则接近600家。尽管如家会员增长迅速，但是邓树洪一直在思索如何通过客户数据，扩大如家的销售渠道。邓树洪将很多精力放在不断完善如家的会员系统上，新上线的会员系统已经是第二次升级了。为了获取更详细的客户资料，每一位入住如家的客人，其来源都能体现到会员系统里。在如家的会员系统里，定义了11种客户的类型，如会员、非会员、长住、会议、旅游、中介等。任何有查询权限的人在如家信息系统里查询其任何一家店、任何一天的营业情况，都能清晰地看到各种明细。比如，如家上海徐家汇店在5月20日的营业中，客户构成包括34.6%的会员、24.7%的家宾会员(如家的一种会员)、14.3%的协议用户、16.5%的散客、1.6%的非会员等。由此可以看出如家会员的忠诚度非常高。通过具体细化每个单店的客户构成比，以及通过信息系统汇总全公司客房的客户构成比，如家可以借助这些数据，针对当地市场进行一些行之有效的推广。每天晚上，这些客户数据便通过系统上传到如家的中央系统中，以供管理层分析房价和市场状况，并判断哪部分客户最为重要。基于对客户数据的收集与分析，为了更好地抓住各区域市场的细分客户，如家对管理架构进行了调整。以前，如家的管理架构非常扁平总部之下便是各城市的分公司，但是随着如家经营规模不断扩大，总部很难承担对各区域的细化管理工作，因此如家在去年增加了管理的层级，总部之下分为东、南、西、北和华中5个大区，每个区的管理极限在300家酒店左右；每个大区下面按照地理位置设立更细分的区域，管理极限控制在90120家酒店；区域下面才是城市，管理极限控制在3040家酒店。在增加了大区和区域这两个管理层级后，如家的管理更加贴近当地市场。通过会员系统的客源分析以及酒店业务系统的数据分析和预测，各级管理层能制定更加灵活的市场策略。比如桂林、厦门等一些旅游城市，在旅游旺季时会提高房价，在淡季时则需要推出一些促销活动。另外，每个酒店位置不同，所看重的客户来源也不同，位置好的酒店，散客带来的收益最高，而一些位置较偏的酒店，则更多地依赖会员以及口碑，提高入住率。尽管如家的会员在订房时可以享有一些价格优惠，使得他们支付的房价并不是最高的，但是由于他们对如家有较高的忠诚度、贡献了50%以上的入住率，并且也为如家带来了口碑，这令如家无须花太多的推广费用，也能获得高质量的商务人群。不过，如家维护一名会员所支付的成本，在前台看来，其实并不多，无非是一张会员卡的成本，但是后台支付的运营费用却非常高。如家的会员要想查询自己积分和兑换奖励，以往都需要打如家的800电话，这不仅使得其中央系统压力很大，而且如家每天所支付的800电话费的成本是1万多元。新会员系统上线后，将会员积分查询等权限下放到了每家酒店，会员可以通过前台直接查询积分、兑奖，新客户也可在酒店直接申请入会，这样可以降低中央系统的压力，并且省去大量800的电话费用。此外，如家的新会员系统还给如家客户带来了很多方便性。如家的目标客户群集中在40岁以下的白领和中小企业商务客人，他们的知识层次较高且对互联网应用非常熟练。如今，他们持会员卡可以在入住的任何一家如家酒店前台就能查询积分、兑奖，无须拨打电话以及等待反馈，让会员觉得查询与兑奖流程高效便捷。如家维护了大量忠诚客户，才逐渐使得中介成为如家的次要渠道，进而成为今天的补充渠道。那些记录有客户年龄、真实姓名以及消费次数的会员信息，成为如家拓宽渠道的有力筹码。目前，如家和招商银行发行了联名信用卡，持有联名卡的客户在如家订房可以享受较优惠的订房价格招行为如家带来了客人，而客户在如家消费，也为招行增加了收益。“如家的会员数据库规模大，与银行、航空等合作，一定是双赢。”邓树洪透露，如家正在与南方航空公司洽谈合作，后者的一些旅游产品、商务产品与酒店的关联度比较大，可以与如家的产品与服务互补。“无论是管理架构的调整，还是会员系统的升级，如家都是以客户为中心。”邓树洪说。深耕后台“当前台着力于规模化时，后台一定要深耕，IT要做好深度服务。”邓树洪认为，当企业的运营都依赖IT系统时，建立严格的IT流程规范制度和风险防范措施势在必行。他的理念是“用IT管理IT，进行后台的深度管理”。目前，如家的核心业务都运转在IT平台之上，包括客房预订和入住、会员维护、运营数据分析和预测等业务。如家于2006年在纳斯达克上市后，经历了萨班斯法案的遵从，邓树洪对企业风险防范有了更深刻的体会。“IT标准化管理的核心就是风险防范，如果高度依赖IT的企业有任何风险，就运转不下去了。”为此，如家成立了IT规划委员会，由CEO、COO、CFO、CIO以及相关部门总监组成，对如家整体的IT进行监控，他们还负责制定各业务的标准化流程，并将这些流程用IT系统管理起来，实行规范化的管理和监控。邓树洪倡导的IT治理，是在公司治理之后，如家更细化的流程管控。他认为，公司治理提供了一个大的管理和法规框架，而IT治理则可以将标准化管理流程落实到细节处，有利于防范及降低企业风险。对于每个业务流程，如家的IT规划委员会要做的事情就是将其一一梳理清楚，再把与IT接口的部分抽出来，制定一套完善的IT标准，管理这些流程，使每个流程在从业务部门IT部门业务部门的流转中，做到有章可循。在如家后台的统一IT平台上，每条核心业务的管理审批流程实现了透明化，IT系统可以记录每一步审批流程是谁做的、谁校验的、如何反馈到业务部门的。“用IT系统对IT服务和业务系统进行管理，可以避免人为差错，并且让每个业务步骤有章可循。”在规范管理下，如家每家新开业的酒店，其各业务部门的电脑桌面会自动流转业务流程，运营部门将公布开业流程，并且需要填写一系列表单。在业务系统里，还会显示这家新开业酒店属于几类城市、哪个城区、是直营还是特许，有多少间客房、具体开业日期。IT部门接到这些表单后，会在开业前清空酒店培训员工时留下的数据库，并且做好IT密钥，通过这个密钥，酒店管理者可以看到经营情况。此外，IT部门还将开放会员系统、订房系统等。在每个流程做完后，还有专人校验，系统将一一记录，并且将所有结果反馈给运营部门。当所有的准备工作做完后，IT系统将指向开业的时间，当新酒店开始营业后，管理平台会全部启动数据传送等应用。“每个业务人员的电脑桌面会自动弹出任务。”邓树洪说。“企业发展到这个阶段，拼的是后台，谁的管理系统做得好，决策就更精准，市场策略也会更迅速。”邓树洪的目标就是要将如家的核心竞争力运行在一个可靠的IT体系之上。面对80后“80后”这个词已经热了好几年了，我一直很关注包括80后的年轻新员工。这几年，我们公司陆续来了不少80后新员工，我也开始比较频繁地接触到他们，令我对“80后问题”有所关注和研究。80后虽然有其成长时代的明显特征，但也有任何年轻人都具有的共性，所以我一直觉得所谓“80后问题”有被夸大的成分，负面评价偏多。在我看来，80后是敢想敢干、敢爱敢恨的一代，我觉得他们总体上优势大于劣势。如今，80后已经成为基层员工和基层主管的主力，所以CIO必须对他们相对“另类”的特质要有清楚的了解和正确的认识，还要充分理解。80后新员工尽管比较有才，但却是“材质不错的粗坯”，需要悉心培育、精心雕琢方能成才。他们虽有共性，个性差异也很大。我认为，CIO要承认每个员工个体的差异，用其长而避其短，这的确是个管理挑战，值得仔细琢磨。原则上，CIO应该从理解、关心的角度出发，帮助并引导80后正确认识自己、克服工作困难，尽快成长起来，体现自身价值。我认为，60后与70后的价值观比较接近儒家传统价值观，而80后成长于改革开放之后，加上物质生活条件比较优越、接受的各类信息也比较繁杂，导致他们的价值观与70后差异巨大，甚至在80后“内部”，相差几岁的人之间差异也很大。由于80后普遍比较崇尚自由平等、敢于挑战，因此对他们再用传统说教的企业文化方式，效果不太好，不如在日常工作中结合具体事例，言传身教、善加引导，帮助他们正确理解企业文化与价值观。80后普遍创新能力较强，但合作性比较差。CIO应注意发挥他们学习新技术、开拓新业务的优势，鼓励他们打破常规、探讨新方法、新路径，创新管理模式，给他们更多自由发挥空间。与此同时，CIO也要注意工作小团队的新老搭配和清楚界定工作目标、明确合作的游戏规则，让80后逐步学会与人交往、与人合作，避免“跑偏”。80后有激情、干劲足，但心理承受能力较弱。原则上，CIO应该尽量给他们安排合适又充足的工作。比如，当他们的专业能力还不足够胜任独立工作时，不要给他们安排容易出大问题、责任比较重的工作；当他们“无知者无畏”、过于积极主动时，要耐心解释，不要让他们误会自己不受重视、不被信任；给他们布置工作任务时，要尽量明确、具体，要求他们及时做过程反馈；在给他们适当培训的同时，也要帮助他们了解自己所长所短、树立自信心；日常工作中，应对他们多肯定、多鼓励，少些空洞的批评和指责，在他们创新过度或创新失败时，多宽容，即使批评也要尽量在私下场合，多用婉转语气。总之，在80后“长大未成人”之前，悉心呵护他们，虽是无奈也得为之。想用好80后，CIO也还需根据他们的特点，更新自己的管理观念、调整自己的行为方式和管理方式。这几年，我向80后也学了不少东西。比如，80后比较不拘小节、不喜约束，喜欢平等宽松的工作氛围，要他们遵守制度和纪律是件比较麻烦的事。于是，CIO一方面要严格要求他们，明确清楚地告诉他们哪些是底线绝对不能逾越，而对那些非原则性的问题，大可灵活、人性、宽松一些。80后比较讨厌以权势压人、居高自傲，他们敢于质疑权威，但也佩服真才实学；他们不喜欢被“管理”但接受被“领导”。因为，CIO做事前如果与他们平等协商、让他们先参与讨论、决策，他们便能感受到重视、尊重、认可，CIO也可能得到更多的工作灵感和创新思路；在具体工作实施中，CIO可给他们更多自由发挥的空间与自主权，提升他们的积极性，最终的工作绩效就会好；他们出现差错时，只要不是一再重复，CIO要多替年轻人承担责任，并用自己的专业能力、管理水平和经验，让他们服气。80后都不喜欢过于古板、严苛、与自己有心理距离的领导，比较喜欢心态年轻、语言生动、有幽默感的主管；他们虽然喜欢直接了当地沟通，但因生长在网络时代，更依赖于互联网，CIO如果不善于利用这类沟通工具，便会失去了解、理解他们的很多机会。我比较认同“现代企业管理理论和实践经验已经落后于80后的客观存在”这个观点。面对80后正在成为基层员工的主力、逐渐走上管理岗位的客观趋势，CIO必须要接受80后的各种特质，承认代际间的客观差异，加深对80后的了解、提高对他们的认知度，更多地看到他们身上代表社会进步的积极因素，正确地理解他们、直至接纳，进而消除代沟和距离感，方可实施人性而灵活有效的管理。第 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