企业运作管理PPT讲稿.ppt
企业运作管理2022/9/211第1页，共199页，编辑于2022年，星期四目目 录录n第1讲、绪论n第2讲 生产与运作战略决策n第3讲 生产运作组织方式与运作能力规划n第4讲 运作流程设计与工作设计n第5讲 质量管理与连续改进n第6讲 设施选址与设施布置n第7讲 供应链管理战略与设计n第8讲 供应链管理与电子商务n第9讲 案例n第10讲 库存管理n第11讲 生产运作活动的计划与控制n第12讲 MRP,MRPII与ERPn第13讲 JIT与精益生产方式n第14讲 服务运作管理n第15讲 全球运作2022/9/212第2页，共199页，编辑于2022年，星期四第1讲、绪论n运作管理的基本概念n运作管理的目标与基本问题n运作管理与企业其它职能之间的关系n运作管理的作用和意义n运作管理学的发展过程n现代运作管理的新趋势2022/9/213第3页，共199页，编辑于2022年，星期四什么是生产与运作活动？n把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程n n一个实体组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品和服务的过程n n物质转换过程管理过程2022/9/214第4页，共199页，编辑于2022年，星期四顾客的参与顾客的参与顾客的参与顾客的参与产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5 生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程2022/9/215第5页，共199页，编辑于2022年，星期四什么是生产运作系统？使运作过程得以进行的手段 物质系统管理系统什么是生产运作管理管理是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素2022/9/216第6页，共199页，编辑于2022年，星期四1990 1992 1994 19961.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格低价格9.NPI*速度速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格低价格8.NPI 速度速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格低价格5.快速交货6.NPI 速度速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格低价格5.快速交货6.产品性能7.NPI 速度速度竞争的重点的变化:前五位的竞争成功关键因素前五位的竞争成功关键因素*NPI：引入新产品的速度*波士顿大学对美国212家公司连续10年的追踪调查2022/9/217第7页，共199页，编辑于2022年，星期四生产与运作管理的两大任务生产运作活动生产运作活动的计划、组织的计划、组织与控制与控制生产运作系统生产运作系统的设计、改造的设计、改造与升级与升级2022/9/218第8页，共199页，编辑于2022年，星期四生产与运作管理的目标QDCQDCS S:在适当的时侯，在适当的时侯，以适当的价格，以适当的价格，向顾客提供适当质量的向顾客提供适当质量的 产品和服务。产品和服务。2022/9/219第9页，共199页，编辑于2022年，星期四生产运作管理的基本问题生产运作管理的基本问题（1）产出要素管理产出要素管理质量质量成本成本 时间时间服务服务（2）投入要素管理）投入要素管理设备设备人力人力 物料物料信息信息（3）环境要素管理）环境要素管理 2022/9/2110第10页，共199页，编辑于2022年，星期四（1）产出要素管理n质量(Quality)保证和提高质量n时间(Delivery time)适时适量生产n成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润n服务（Service)提供增值服务2022/9/2111第11页，共199页，编辑于2022年，星期四n产品质量和可靠性质量和可靠性(Product Quality and Reliability)n产品/服务质量和过程质量n工序质量对产品质量起着关键的决定作用n制造企业中的增值服务作业n信息处理(Information processing)n问题解决(Problem solving)n销售支援(Sales support)n技术支援(Field support)2022/9/2112第12页，共199页，编辑于2022年，星期四（2）投入（资源）要素管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理：保持足保持足保持足保持足够、完好和灵活的生产够、完好和灵活的生产够、完好和灵活的生产够、完好和灵活的生产运作能力运作能力运作能力运作能力物料管理物料管理物料管理物料管理：以最经济的以最经济的以最经济的以最经济的方法保证及时充足的物方法保证及时充足的物方法保证及时充足的物方法保证及时充足的物料供应料供应料供应料供应人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理：有效、有效、有效、有效、高效地配置和使用人力资高效地配置和使用人力资高效地配置和使用人力资高效地配置和使用人力资源源源源信息管理信息管理信息管理信息管理：及时准确地收及时准确地收及时准确地收及时准确地收集、传递和处理必要的信集、传递和处理必要的信集、传递和处理必要的信集、传递和处理必要的信息息息息2022/9/2113第13页，共199页，编辑于2022年，星期四（3）环境要素管理环境（环境（EnvironmentEnvironment)考虑对环境的影响问题考虑对环境的影响问题2022/9/2114第14页，共199页，编辑于2022年，星期四生产运作管理的层次：生产运作管理的层次：生产运作的战略决策生产运作系统设计决策日常运行决策2022/9/2115第15页，共199页，编辑于2022年，星期四运作管理与企业其它职能运作管理与企业其它职能运作管理与企业其它职能运作管理与企业其它职能之间的关系？之间的关系？之间的关系？之间的关系？2022/9/2116第16页，共199页，编辑于2022年，星期四财务财务运作运作营销营销技术技术人力人力资源资源 企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系2022/9/2117第17页，共199页，编辑于2022年，星期四运作管理的作用与意义n运作是企业创造价值的主要环节n企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源n企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上,企业竞争力的关键要素之一n提高劳动生产率是社会生产永恒的主题n创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心n生产率水平决定生活标准提高的速度n“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇2022/9/2118第18页，共199页，编辑于2022年，星期四 运作管理学的发展过程 泰勒的科学管理法泰勒的科学管理法福特制福特制日程计划日程计划 库存管理库存管理 统计质量控制统计质量控制(经典生产管理学经典生产管理学)190019001900190019101910191019101920192019201920（二次世界大战）（二次世界大战）（二次世界大战）（二次世界大战）2022/9/2119第19页，共199页，编辑于2022年，星期四（二次世界大战）（二次世界大战）（二次世界大战）（二次世界大战）197019701970197019801980198019801960196019601960194019401940194019901990199019902000200020002000OROR在生产管理中的应用在生产管理中的应用各个单项管理分支的建立各个单项管理分支的建立生产系统的选择、设计和改造生产系统的选择、设计和改造生产系统综合管理论（生产系统综合管理论（MRPIIMRPII，JITJIT，OPTOPT）生产管理理论在非制造业的运用生产管理理论在非制造业的运用运作管理运作管理信息技术给生产运作管理带来的变革信息技术给生产运作管理带来的变革(ERP,ERP,供应链管理供应链管理,敏捷制造敏捷制造,大规模定制大规模定制)2022/9/2120第20页，共199页，编辑于2022年，星期四Historical Development of OMn1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式 n代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Fordn动作与时间研究n甘特图，EOQn大量生产(Mass production)n装配流水线n1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学n代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayon霍桑试验(Hawthorne studies)n1940s 运筹学运筹学n代表人物：George B.Dantzig,n线性规划的单纯型方法 2022/9/2121第21页，共199页，编辑于2022年，星期四n1950s 项目计划技术项目计划技术n计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)n成组技术(GT)n1970s 物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理n代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨n物料需求计划(MRP)n全面质量管理(TQM)n1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统n代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.n准时生产方式(Just-In-Time)n柔性柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，n服务领域的工业化大量生产方式n最优生产技术(OPT)2022/9/2122第22页，共199页，编辑于2022年，星期四n1990s 业务流程重整与供应链管理业务流程重整与供应链管理n代表人物：Micheal Hammer,n业务流程重整(BPR)n因特网，EDI,电子商务n供应链管理n企业资源计划系统(ERP)n2000-大规模定制大规模定制n大规模定制(Mass Customization)n敏捷制造(Agile Manufacturing)n网络化n虚拟化n并行化n简洁化2022/9/2123第23页，共199页，编辑于2022年，星期四n生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。n生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量n产品品种数n作业转换时间(Setup time)n经济加工批量n不同种类零件数n通用性和标准化程度n产品零件表平均层数n不同种类工序数n操作工人掌握不同工种技能系数n盈亏平衡点占产能比例n最大生产能力平均利用系数2022/9/2124第24页，共199页，编辑于2022年，星期四业务流程重整业务流程重整(BPR)n业务流程重整的定义业务流程重整的定义n 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。n业务流程重整的规则：业务流程重整的规则：1.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程2.按产出，而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样4.流程操作模版化5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息7.运用 IT 简化和自动实现业务流程8.考核流程绩效9.遵循自然秩序自然秩序n顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事2022/9/2125第25页，共199页，编辑于2022年，星期四现代生产运作管理的新趋势 现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征企业企业企业企业全球化全球化全球化全球化市场需求市场需求市场需求市场需求：多样：多样：多样：多样化，快速变化化，快速变化化，快速变化化，快速变化技术进步技术进步技术进步技术进步：日日日日新月异新月异新月异新月异竞争竞争竞争竞争：方式和：方式和：方式和：方式和种类空前增多种类空前增多种类空前增多种类空前增多2022/9/2126第26页，共199页，编辑于2022年，星期四现代生产与运作管理的新特点现代生产与运作管理的新特点生产运作管理范生产运作管理范生产运作管理范生产运作管理范围的扩大围的扩大围的扩大围的扩大多品种小批多品种小批多品种小批多品种小批量生产方式量生产方式量生产方式量生产方式成为主流成为主流成为主流成为主流信息技术给生信息技术给生信息技术给生信息技术给生产运作管理带产运作管理带产运作管理带产运作管理带来的变革来的变革来的变革来的变革生产运作全生产运作全生产运作全生产运作全球化的趋势球化的趋势球化的趋势球化的趋势新型生产经新型生产经新型生产经新型生产经营模式营模式营模式营模式跨企业集成管跨企业集成管跨企业集成管跨企业集成管理理理理供应链管供应链管供应链管供应链管理理理理2022/9/2127第27页，共199页，编辑于2022年，星期四第2讲 生产与运作战略决策n生产运作战略决策的基本概念n产品组合和进出策略n产品竞争策略与服务竞争策略2022/9/2128第28页，共199页，编辑于2022年，星期四 生产运作战略决策的基本概念什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定n泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划2022/9/2129第29页，共199页，编辑于2022年，星期四 什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨在最佳地利用公司资源支持公司级的长期竞争战略2022/9/2130第30页，共199页，编辑于2022年，星期四运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业经营战略企业经营战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略2022/9/2131第31页，共199页，编辑于2022年，星期四运作战略决策的主要内容n产品决策n新产品选择n产品组合策略n生产进出策略n竞争策略（产品与服务）n生产运作组织方式决策n运作类型的划分n几种不同的生产运作组织方式n生产集成度2022/9/2132第32页，共199页，编辑于2022年，星期四 产品战略产品战略产品战略产品战略 竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略 生产运作战略决策生产运作战略决策生产运作战略决策生产运作战略决策 生产运作组织方式决策生产运作组织方式决策生产运作组织方式决策生产运作组织方式决策 生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策 企业企业企业企业R&D R&D R&D R&D 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划 技术管理技术管理技术管理技术管理 MRPMRPMRPMRP与与与与MRPMRPMRPMRP 生产能力生产能力生产能力生产能力 作业排序作业排序作业排序作业排序 工作设计工作设计工作设计工作设计 项目管理项目管理项目管理项目管理 设施选址设施选址设施选址设施选址 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理 设施布置设施布置设施布置设施布置 质量管理质量管理质量管理质量管理 不同决策程序之间的连接不同决策程序之间的连接 企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业经营战略2022/9/2133第33页，共199页，编辑于2022年，星期四产品组合策略产品组合策略？突出什么特点？突出什么特点？关联性关联性系列化系列化多样化多样化含义含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整做的组合和调整2022/9/2134第34页，共199页，编辑于2022年，星期四如何进行产品组合？如何进行产品组合？需要考虑哪些方需要考虑哪些方面的条件？面的条件？市场条件市场条件生产运作条件生产运作条件财务条件财务条件？如何评价这些条件如何评价这些条件？分级加权法分级加权法成本效益分析法成本效益分析法其它方法其它方法其它方法其它方法2022/9/2135第35页，共199页，编辑于2022年，星期四2022/9/2136第36页，共199页，编辑于2022年，星期四投入期投入期投入期投入期 成长期成长期成长期成长期 成熟期成熟期成熟期成熟期 衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进晚出早进晚出早进晚出早进早出早进早出早进早出早进早出晚进晚出晚进晚出晚进晚出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略理论制定生产进出策略？2022/9/2137第37页，共199页，编辑于2022年，星期四 竞争策略n竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力n什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。2022/9/2138第38页，共199页，编辑于2022年，星期四 成功企业的共同特点成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项 麦肯锡公司2022/9/2139第39页，共199页，编辑于2022年，星期四 把竞争重点放在何处？把竞争重点放在何处？成本？成本？质量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性2022/9/2140第40页，共199页，编辑于2022年，星期四服务运作与竞争策略n服务作业的类型服务作业的类型n高接触型服务作业n接触程度度量：顾客在系统中接受服务的时间全部服务时间n低接触型服务作业n两种服务作业的区别 n对于大多数服务来说：过程就是产品过程就是产品n服务的性质服务的性质 n1.每个人都是服务专家2.服务不具有通行的标准，一切因人、因地、因时而异3.工作质量不等于服务质量4.服务既包含有形的属性，也包含无形的属性5.高接触型服务是被体验的(experienced,“moment of truth”)，而商品是被消费的6.有效的服务管理要求懂得市场、员工和作业2022/9/2141第41页，共199页，编辑于2022年，星期四Structuring the Service Encountern设计服务组织需考虑的设计服务组织需考虑的 4 个要素个要素 n1.确认目标市场 -谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-我们的服务如何与众不同？3.制定服务战 略 -我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统 -对于服务，过程就是产品n确定服务战略的焦点确定服务战略的焦点n服务战略开始于选择运营焦点n著名服务企业的运营焦点运营焦点2022/9/2142第42页，共199页，编辑于2022年，星期四著名服务企业的运营焦点著名服务企业的运营焦点2022/9/2143第43页，共199页，编辑于2022年，星期四n三种典型的服务系统设计方法三种典型的服务系统设计方法n生产线方法nMcDonalds 的例子 自助服务方法n个别照料方法n服务管理的现代观点服务管理的现代观点n服务利润链2022/9/2144第44页，共199页，编辑于2022年，星期四Service Profit Chain收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买 依赖性满足目标按顾客需 要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认 重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。2022/9/2145第45页，共199页，编辑于2022年，星期四n度量服务质量的主要指标：度量服务质量的主要指标：n获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式n沟通：语言通俗，表达准确沟通：语言通俗，表达准确n技能：员工拥有必备的技能和知识技能：员工拥有必备的技能和知识n礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的n可靠：服务的提供具有一致性和正确性可靠：服务的提供具有一致性和正确性n响应：主动地、快速地响应顾客需求响应：主动地、快速地响应顾客需求n理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务n安全：使顾客不感到疑虑和不安安全：使顾客不感到疑虑和不安2022/9/2146第46页，共199页，编辑于2022年，星期四n服务企业通常采取三种措施控制服务质量：n大量投资于人员的甄选和培训n使服务过程标准化n监测顾客的满意度n改进服务效率的途径n提高服务人员的技能和工作强度n牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量n使服务“工业化”n为某些服务创造产品的解决方式n重新设计服务过程n奖励顾客实行自助服务2022/9/2147第47页，共199页，编辑于2022年，星期四服务运作与竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？可得性可得性个性化个性化 质量质量方便性方便性 声誉声誉 价格价格可靠性可靠性 速度速度安全性安全性进入市场的进入市场的进入市场的进入市场的资格条件资格条件资格条件资格条件赢得顾客赢得顾客赢得顾客赢得顾客的条件的条件的条件的条件失去顾客的失去顾客的失去顾客的失去顾客的条件？条件？条件？条件？2022/9/2148第48页，共199页，编辑于2022年，星期四服务竞争策略之一：价格策略n服务价格难以采用以成本为基础的定价法n服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本n例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？2022/9/2149第49页，共199页，编辑于2022年，星期四服务竞争策略之二：留住客户策略n对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务n开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍n现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉n长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累？如何留住客户如何留住客户？2022/9/2150第50页，共199页，编辑于2022年，星期四服务竞争策略之三：挽回失败策略n失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回n顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验n公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨n大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因n企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意 2022/9/2151第51页，共199页，编辑于2022年，星期四生产与运作管理生产与运作管理Production and Operations Management2022/9/2152第52页，共199页，编辑于2022年，星期四第3讲 生产运作组织方式与运作能力规划n生产运作类型的划分n生产运作组织方式的选择n运作能力的利用率n能力计划的决策方法n学习效应和学习曲线2022/9/2153第53页，共199页，编辑于2022年，星期四生产运作组织方式n生产运作组织方式的含义：n生产运作系统的结构及其运行方式n主要取决于什么？n产品特点n运作技术n生产批量n标准化程度2022/9/2154第54页，共199页，编辑于2022年，星期四制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点 分类方法分类方法 生产类型生产类型1.1.按产品使用性能分类按产品使用性能分类通用产品通用产品通用产品通用产品专用产品专用产品专用产品专用产品2.2.按生产工艺特征分类按生产工艺特征分类流程型流程型流程型流程型加工装配型加工装配型加工装配型加工装配型3.3.按生产稳定性和重复性按生产稳定性和重复性分类分类大量生产大量生产大量生产大量生产 成批生产成批生产成批生产成批生产 单件小批生产单件小批生产单件小批生产单件小批生产4.4.按产品需求特性分类按产品需求特性分类订货生产订货生产订货生产订货生产备货生产备货生产备货生产备货生产2022/9/2155第55页，共199页，编辑于2022年，星期四服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类 通用型服务通用型服务 专用型服务专用型服务2.按运作系统的特性分类 技术密集型技术密集型 劳动密集型劳动密集型3.按顾客参与程度分类:高接触高接触 低接触低接触2022/9/2156第56页，共199页，编辑于2022年，星期四 通用型通用型/低接触低接触 专用型专用型/高接触高接触 按按按按 航空，运输，金航空，运输，金 医院，汽车等修医院，汽车等修 运运运运 融，旅游观光，融，旅游观光，理业，技术服务理业，技术服务 作作作作 娱乐，邮电通讯，娱乐，邮电通讯，业业 系系系系 广播电视广播电视 统统统统 特特特特 零售，批发，学零售，批发，学 咨询公司，建筑咨询公司，建筑 性性性性 校，机关，餐饮校，机关，餐饮 设计，律师，会设计，律师，会 分分分分 计事务所 服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分技术密集技术密集技术密集技术密集人员密集人员密集人员密集人员密集2022/9/2157第57页，共199页，编辑于2022年，星期四两种基本的生产运作组织方式n 工艺对象专业化(process focused)n围绕生产工艺组织资源。以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一个工序提供一个场地。一个工序完成产品所需的某一特定功能，集中了了同类设备、同类型工种的作业人员，从事相同或相似工艺方法的工作 n 产品对象专业化(product focused)n围绕产品组织资源。在同一个生产单位中，集中加工某一产品所需要的设备和不同工种的工人，完成一个产品所需的工序按照产品加工顺序排列，使该产品的大部分或者全部工艺都能够在该生产单位完成。2022/9/2158第58页，共199页，编辑于2022年，星期四产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品3 3 3 3产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品3 3 3 3AFEDCB工艺对象专业化的生产运作组织形式工艺对象专业化的生产运作组织形式2022/9/2159第59页，共199页，编辑于2022年，星期四产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品3 3 3 3产品产品产品产品3 3 3 3产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品1 1 1 1AEFDECDBA产品对象专业化的生产运作组织形式产品对象专业化的生产运作组织形式2022/9/2160第60页，共199页，编辑于2022年，星期四 产品生产顺序有一定弹性产品生产顺序有一定弹性 设备、人员的利率高设备、人员的利率高 便于进行工艺管理便于进行工艺管理 在某些工序不同产品同时争在某些工序不同产品同时争夺有限资源夺有限资源 物流复杂物流复杂 在制品库存量大在制品库存量大 管理复杂管理复杂 不会发生不同产品同时争不会发生不同产品同时争夺某项资源的情况夺某项资源的情况 可利用高效专用设备，劳可利用高效专用设备，劳动生产率高动生产率高 在制品库存小在制品库存小 产品品种变换的适应性较产品品种变换的适应性较差差优优点点局局限限性性工艺对象专业化的特点工艺对象专业化的特点 产品对象专业化的特点产品对象专业化的特点2022/9/2161第61页，共199页，编辑于2022年，星期四 产品产品产品产品 产量产量产量产量 单件小批单件小批单件小批单件小批 成成成成 批批批批 大大大大 量量量量加工加工加工加工路线路线路线路线 杂乱杂乱杂乱杂乱 工艺对象工艺对象工艺对象工艺对象 专业化专业化专业化专业化杂乱，但有一杂乱，但有一杂乱，但有一杂乱，但有一 定的主要路线定的主要路线定的主要路线定的主要路线 混合组织方式混合组织方式混合组织方式混合组织方式 加工路线一定加工路线一定加工路线一定加工路线一定 产品对象产品对象产品对象产品对象专业化专业化专业化专业化中间型组织方式中间型组织方式混合组织方式混合组织方式2022/9/2162第62页，共199页，编辑于2022年，星期四 生生 产产 运运 作作 组组 织织 形形 式式 工艺对象专业化工艺对象专业化 产品对象专业化产品对象专业化 小批量、订货生产产品小批量、订货生产产品 大批量、备货生产产品大批量、备货生产产品 生产周期较短生产周期较短 生产周期较长生产周期较长 处于寿命周期早期的产品处于寿命周期早期的产品 处于寿命周期中、后期处于寿命周期中、后期 的产品的产品 适适于于“早早进进早早出出”策策略略 适适于于“晚晚进进晚晚出出”策策略略 设计质量设计质量 质量的稳定性质量的稳定性 强调顾客化产品和产量的强调顾客化产品和产量的 强调低成本强调低成本 灵活变动性灵活变动性 缩短交货时间缩短交货时间 交货时间长交货时间长 产品战略产品战略生产运作生产运作战略决策战略决策竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系2022/9/2163第63页，共199页，编辑于2022年，星期四纵向集成与虚拟集成原材料原材料原材料原材料零件零件零件零件制造制造制造制造部件部件部件部件制造制造制造制造售后售后售后售后服务服务服务服务部件部件部件部件装配装配装配装配产品产品产品产品装配装配装配装配零售零售零售零售批发批发批发批发配送配送配送配送向后集成向后集成向后集成向后集成向前集成向前集成向前集成向前集成纵向集成纵向集成2022/9/2164第64页，共199页，编辑于2022年，星期四纵向集成与虚拟集成（续）订单订单订单订单接收接收接收接收企业企业企业企业产品设计产品设计产品设计产品设计 装配装配装配装配零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商A A零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商B B零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商C C顾客顾客顾客顾客2022/9/2165第65页，共199页，编辑于2022年，星期四纵向集成与虚拟集成（续）企业企业企业企业产品产品产品产品设计设计设计设计原材原材原材原材料料料料加工加工加工加工制造制造制造制造加工加工加工加工制造制造制造制造产品产品产品产品装配装配装配装配顾客顾客顾客顾客订单接收订单接收订单接收订单接收运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输2022/9/2166第66页，共199页，编辑于2022年，星期四生产运作能力的基本概念一般定义：设施的最大产出率广义地讲：人员能力、设备能力和管理能力的总和狭义地讲：n是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 n实际生产能力取决于所生产的产品n企业内各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量2022/9/2167第67页，共199页，编辑于2022年，星期四？如何度量生产运如何度量生产运作能力？作能力？用投入来度量用投入来度量用产出来度量用产出来度量2022/9/2168第68页，共199页，编辑于2022年，星期四？如何度量生产运如何度量生产运作能力？作能力？“最大能力最大能力”技术上的技术上的“最大最大”含义；含义；除设备所需的正常维修除设备所需的正常维修保养时间以外，设备连保养时间以外，设备连续运转时的产出能力续运转时的产出能力“正常正常”能力能力经济上的经济上的经济上的经济上的“最大最大最大最大”含义；含义；含义；含义；在企业一定的管理方针在企业一定的管理方针在企业一定的管理方针在企业一定的管理方针下，设备的最大产出能下，设备的最大产出能下，设备的最大产出能下，设备的最大产出能力力力力2022/9/2169第69页，共199页，编辑于2022年，星期四如何规划生产运作能力1.能力究竟多大好?2.能力的利用率多高为最好？利用率=平均产出率/能力 能力缓冲=1-利用率3.不同行业、不同企业在能力缓冲上的不同考虑4.能力扩大的时间与规模 积极策略/消极策略/中间策略2022/9/2170第70页，共199页，编辑于2022年，星期四能力闲置部分能力闲置部分能力闲置部分能力闲置部分预测需求预测需求预测需求预测需求能能能能力力力力时间时间时间时间能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模积极策略积极策略积极策略积极策略2022/9/2171第71页，共199页，编辑于2022年，星期四能能能能力力力力能力短缺部分能力短缺部分能力短缺部分能力短缺部分预测需求预测需求预测需求预测需求时间时间时间时间能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模消极策略消极策略消极策略消极策略2022/9/2172第72页，共199页，编辑于2022年，星期四能力短缺部分能力短缺部分能力短缺部分能力短缺部分能力闲置部分能力闲置部分能力闲置部分能力闲置部分预测需求预测需求预测需求预测需求能能能能力力力力时间时间时间时间能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模中间策略中间策略中间策略中间策略2022/9/2173第73页，共199页，编辑于2022年，星期四能力规划的辅助决策方法n如何估计未来的能力需求?n市场需求能力需求n需要采取哪些决策步骤？n如何评价候选方案？n定量/定性方法n难点：未来需求的不确定性2022/9/2174第74页，共199页，编辑于2022年，星期四Chapter 7 Strategic Capacity Planning7.1 Capacity Management in Operationsn生产能力的概念生产能力的概念(P.264)生产能力是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 n实际生产能力取决于所生产的产品n战略性能力计划战略性能力计划n企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响n例：松下电工执行总裁的困扰例：松下电工执行总裁的困扰2022/9/2175第75页，共199页，编辑于2022年，星期四n规模经济规模经济(Economies of Scale)n随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降n“生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大”n规模经济与经验曲线(Experience Curve)n产品符合顾客需要n足够大的需求n范围经济性范围经济性(Economies of Scope)与战略柔性与战略柔性(P.272)n以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合，它要求在不同产品线之间快速转换n大规模定制试图实现二者的结合大规模定制试图实现二者的结合2022/9/2176第76页，共199页，编辑于2022年，星期四n增加生产能力
