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管理学课程第十二章 控制1本讲稿第一页，共三十六页导入案例 戴尔公司与电脑显示屏供应商 v戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，2本讲稿第二页，共三十六页v并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。3本讲稿第三页，共三十六页v这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。4本讲稿第四页，共三十六页v戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。5本讲稿第五页，共三十六页v案例讨论题：案例讨论题：v1你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？v2戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？6本讲稿第六页，共三十六页12.1 控制活动控制活动12.1.1 控制的定义和意义控制的定义和意义1.1.控制的含义控制的含义 计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。知识以及确保与计划相符的纠偏措施。控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。保结果和计划相一致的过程。7本讲稿第七页，共三十六页2.2.控制的必要性控制的必要性 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬追求的目标一定能达到。（斯蒂芬罗宾斯）罗宾斯）具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：a.a.环境的变化环境的变化 b.b.管理权力的分散管理权力的分散 c.c.工作能力的差异工作能力的差异8本讲稿第八页，共三十六页3.3.管理控制的特点管理控制的特点(1)(1)管理控制具有整体性管理控制具有整体性(2)(2)管理控制具有动态性管理控制具有动态性(3)(3)管理控制是对人的控制并由人执行控管理控制是对人的控制并由人执行控 制制(4)(4)管理控制是提高职工工作能力的重要管理控制是提高职工工作能力的重要 手段手段9本讲稿第九页，共三十六页12.1.2 控制类型控制类型1.1.前馈控制前馈控制 亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。纠偏。10本讲稿第十页，共三十六页 前馈控制的显著优点前馈控制的显著优点 前馈控制是在工作开始之前进行的控制，前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力因而防患于未然，避免事后控制无能为力 的弊端。的弊端。前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。11本讲稿第十一页，共三十六页2.2.同期控制同期控制 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。组织活动开始以后而进行的指导和监督。a.a.监督监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；标的实现；指导指导是管理者针对工作中出现的问题，根据是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。b.b.同期控制的作用同期控制的作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现。可以保证计划的执行和计划目标的实现。12本讲稿第十二页，共三十六页3.3.反馈控制反馈控制 亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。其结果进行总结。a.a.反馈控制的反馈控制的方法方法主要包括财务分析、成本分析、质主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。量分析以及组织成员绩效评定等。b.b.作用作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。控制和活动的安排提供借鉴。c.c.弊端弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。13本讲稿第十三页，共三十六页12.2 控制过程控制过程 12.2.1 确立标准确立标准 1.1.确定控制对象确定控制对象 环境特点及其发展趋势的假设环境特点及其发展趋势的假设 资源投入（数量、质量、价格、投入、产资源投入（数量、质量、价格、投入、产 出期。控制成本）出期。控制成本）组织的活动（符合组织计划和期定结果的组织的活动（符合组织计划和期定结果的 要求）要求）14本讲稿第十四页，共三十六页2.2.选择控制重点选择控制重点 （1 1）获利能力）获利能力 （2 2）市场地位）市场地位 （3 3）生产率）生产率 （4 4）产品领导地位）产品领导地位 （5 5）人员发展）人员发展 （6 6）员工态度）员工态度 （7 7）公共责任）公共责任 （8 8）短期目标与长期目标的平衡）短期目标与长期目标的平衡15本讲稿第十五页，共三十六页3.3.制定标准的方法制定标准的方法 （1 1）统计性标准统计性标准 （2 2）根据评估建立定性标准）根据评估建立定性标准 （3 3）工程标准（预测标准）工程标准（预测标准）16本讲稿第十六页，共三十六页12.2.2 衡量绩效衡量绩效 1.1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 2.2.确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度 3.3.建立信息管理系统建立信息管理系统12.2.3 纠正偏差纠正偏差 1.1.找出偏差产生的主要原因找出偏差产生的主要原因 2.2.确定纠偏措施的实施对象确定纠偏措施的实施对象 3.3.选择恰当的纠偏措施选择恰当的纠偏措施 使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑注意消除人们对纠偏措施的疑虑17本讲稿第十七页，共三十六页12.3 有效控制有效控制 12.3.1 有效控制系统的特性有效控制系统的特性 u 准确性u 适时性u 经济性u 灵活性u 通俗性u 标准合理性u 战略高度u 强调例外u 多重标准18本讲稿第十八页，共三十六页12.3.2 适时控制适时控制 发生偏差及时纠正发生偏差及时纠正UCLCLLCL时间时间特特征征值值019本讲稿第十九页，共三十六页12.3.3 适度控制适度控制 1.1.防止控制过多或控制不足；防止控制过多或控制不足；2.2.处理好全面控制与重点控制的关系；处理好全面控制与重点控制的关系；3.3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析使花费一定费用的控制得到足够的控制分析成成本本与与收收费费 B C 控制程度控制程度AX1X2E净收益最大净收益最大控制成本控制成本控制收益控制收益20本讲稿第二十页，共三十六页12.3.4 客观控制客观控制 有效控制必须是客观的、符合企业有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的实际情况的 检查、测量、正确判断、正确评价检查、测量、正确判断、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离企业各时空点实施与计划的符合或背离程度程度 基于正确的认识，从而制订出正确基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制的措施，进行客观的控制21本讲稿第二十一页，共三十六页12.3.5 弹性控制弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。也就是说，应该具有灵活性或弹性。与控制标准有关与控制标准有关 与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标的组合的组合 弹性计划与弹性衡量标准弹性计划与弹性衡量标准 有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理 22本讲稿第二十二页，共三十六页思考题思考题1.1.什么是控制？在管理中控制的意义是什什么是控制？在管理中控制的意义是什么？么？2.2.控制过程一般有哪些步骤？控制过程一般有哪些步骤？3.3.控制有哪些类型，如何划分？控制有哪些类型，如何划分？4.4.有效的控制活动应注意哪些问题？有效的控制活动应注意哪些问题？23本讲稿第二十三页，共三十六页12.4 控制方法控制方法 12.4.1 预算控制预算控制预算的编制预算的编制 确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准产品研发产品研发采购活动采购活动生产过程生产过程市场营销市场营销售后服务售后服务 企业发展企业发展员工待遇提高员工待遇提高员工教育与培训员工教育与培训社会、社区责任社会、社区责任可持续发展可持续发展24本讲稿第二十四页，共三十六页12.4 控制方法控制方法12.4.1 预算控制预算控制确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准预算的形式1.静态预算与弹性预算静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。25本讲稿第二十五页，共三十六页2.增量预算与零基预算增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。26本讲稿第二十六页，共三十六页 预算的内容预算的内容 1.1.收入预算收入预算 2.2.支出预算支出预算 直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算 附加费用预算附加费用预算 3.3.现金预算现金预算 4.4.资金支出预算（多时段）资金支出预算（多时段）5.5.资产负债预算资产负债预算 会计年度末的财务状况预测会计年度末的财务状况预测27本讲稿第二十七页，共三十六页 12.4.2 比率分析比率分析1.财务比率财务比率（1）流动比率）流动比率 （%）流动比率流动比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债（2）速动比率）速动比率 （%）速动比率速动比率=（流动资产（流动资产存货）存货）/流动负债流动负债（3）负债比率）负债比率 （%）负债比率负债比率=企业总负债企业总负债/企业总资产企业总资产 （续）28本讲稿第二十八页，共三十六页（4）盈利比率）盈利比率 a.销售利润率销售利润率 销售利润率销售利润率=销售净利润销售净利润/销售总额销售总额 b.资金利润率资金利润率 资金利润率资金利润率 =某经营时段的净利润某经营时段的净利润/同一时段占同一时段占用用 的全部资金的全部资金29本讲稿第二十九页，共三十六页2.经营比率经营比率（1）库存周转率库存周转率 库存周转率库存周转率=销售总额销售总额/库存平均价值库存平均价值（2）固定资产周转率固定资产周转率 固定资产周转率固定资产周转率=销售总额销售总额/固定资产固定资产（3）固定资产利润率固定资产利润率 固定资产利润率：每单位固定资产创造的纯利润固定资产利润率：每单位固定资产创造的纯利润 （4）固定资产产值率固定资产产值率 固定资产产值率：每单位固定资产创造的产值固定资产产值率：每单位固定资产创造的产值（5）销售收入与销售费用的比值销售收入与销售费用的比值30本讲稿第三十页，共三十六页12.4.3 经营审计 1.外部审计外部审计 外部审计是由外部机构（如会计事务所）选派外部审计是由外部机构（如会计事务所）选派 的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状 况进行独立的评估况进行独立的评估 验证财务记录的真实性和准确性验证财务记录的真实性和准确性 分析这些记录是否符合公认的会计准则和记帐分析这些记录是否符合公认的会计准则和记帐 程序程序 优点：审计人员与被审单位管理层无依存关系，优点：审计人员与被审单位管理层无依存关系，不需要看经理的眼色行事，只需对国家、不需要看经理的眼色行事，只需对国家、社会、法律负责，确保审计的独立性与公社会、法律负责，确保审计的独立性与公 正性正性 缺点：可能对被审单位的流程等的了解不够深缺点：可能对被审单位的流程等的了解不够深 入，被审方某些人员不愿配合入，被审方某些人员不愿配合31本讲稿第三十一页，共三十六页2.内部审计内部审计 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段保证达成既定目标和执行既定政策的手段 经营过程各环节帐目齐全、准确经营过程各环节帐目齐全、准确 经营过程各环节资金使用的合理性经营过程各环节资金使用的合理性 控制系统的有效性进行检查并判别其合理性控制系统的有效性进行检查并判别其合理性 对采购、生产流程、工作质量、产品质量等进行审计对采购、生产流程、工作质量、产品质量等进行审计 试图对材料使用的合理性、材料能否达到要求进行判别试图对材料使用的合理性、材料能否达到要求进行判别32本讲稿第三十二页，共三十六页优点：优点：内部审计人员可提供有关公司政策、工作程序和方内部审计人员可提供有关公司政策、工作程序和方法的对策建议，促使公司政策更加符合实际，工作法的对策建议，促使公司政策更加符合实际，工作流程更加优化，作业方法更加合理，更有利于组织流程更加优化，作业方法更加合理，更有利于组织目标的实现目标的实现 有助于分权化管理有助于分权化管理不足：费用投入较多不足：费用投入较多 审计人员的技能要求高审计人员的技能要求高 检查者与被检查者之间易产生矛盾检查者与被检查者之间易产生矛盾33本讲稿第三十三页，共三十六页3.管理审计管理审计 定义：对企业所有管理工作及其绩效进行全面定义：对企业所有管理工作及其绩效进行全面 系统的评价和鉴定系统的评价和鉴定 审计专家：为了保证某些敏感领域得到客观的审计专家：为了保证某些敏感领域得到客观的 评价，企业通常聘请外部专家评价，企业通常聘请外部专家 审计方法：利用公开记录的信息，从反映企业审计方法：利用公开记录的信息，从反映企业 管理绩效及其影响因素的若干方面管理绩效及其影响因素的若干方面 将企业与同行其它企业或其它行业将企业与同行其它企业或其它行业 的优秀企业进行比较，以判断企业的优秀企业进行比较，以判断企业 经营与管理的健康程度经营与管理的健康程度34本讲稿第三十四页，共三十六页 反映企业反映企业 管理绩效及其影响因素主要有：管理绩效及其影响因素主要有：（1）经济功能：产品对公众的价值，对）经济功能：产品对公众的价值，对GDP的贡献的贡献（2）企业组织结构：组织结构的合理性）企业组织结构：组织结构的合理性（3）收入合理性：赢利的数量、质量（稳定可靠）收入合理性：赢利的数量、质量（稳定可靠）（4）研究与开发：新技术、新产品的研发）研究与开发：新技术、新产品的研发（5）财务政策：财务结构是否健全合理、财务政策）财务政策：财务结构是否健全合理、财务政策 和控制能否达到短期和长期目标和控制能否达到短期和长期目标（6）生产效率）生产效率（7）销售能力）销售能力（8）对管理当局的评估：知识、能力、勤奋、正直、）对管理当局的评估：知识、能力、勤奋、正直、诚实等素质进行综合分析和评价诚实等素质进行综合分析和评价35本讲稿第三十五页，共三十六页12.4.4 其它方法其它方法1.统计分析统计分析 用过去的资料或对未来的预测进行统计分用过去的资料或对未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比本企业的经营业绩，实析，从中发现规律，对比本企业的经营业绩，实行有效的控制。行有效的控制。简单明了（曲线、图表或其它历史资料使人一目简单明了（曲线、图表或其它历史资料使人一目了然），但可比性差，已发生的未必再发生，对未来了然），但可比性差，已发生的未必再发生，对未来的预测准确性并不高的预测准确性并不高2.现场观察现场观察 车间、作业场地、办公室、产品营销点等实车间、作业场地、办公室、产品营销点等实地观察地观察36本讲稿第三十六页，共三十六页