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管理心理学讲稿本讲稿第一页，共八十四页第一章概述第二章个性心理第三章群体心理第四章组织心理本讲稿第二页，共八十四页管理的产生共同劳动共同劳动共同的目标不同的想法不同的想法协调管理管理本讲稿第三页，共八十四页管理者？做什么？通过其他人来达成目标对管理者/领导者的要求：（1）控制以及学会如何控制（2）培养人：帮助员工学会如何对自己所承担的工作负责以及如何恰当决策第一章第一章 概述概述本讲稿第四页，共八十四页管理三大系统管理三大系统 物物物系统物系统人人物系统物系统人人人系统人系统自然科学，技术、工艺学，自然科学，技术、工艺学，金融财务金融财务工效学工效学工效学工效学,工程心理学工程心理学工程心理学工程心理学管理学，管理心理学管理学，管理心理学管理管理对象对象本讲稿第五页，共八十四页一、管理心理学？“有有关关组组织织情情景景中中个个体体、群群体体和和组组织织管管理理行行为为的的理理解解、解解释释、预预测测和和变变化化规规律律，以以便便改改进进和和提提高高工工作作生生活活质质量量和和管管理理效效能能的的学学科科”。心理的实质心理是脑的功能，是对客观现实的反映。心理是脑的功能，是对客观现实的反映。本讲稿第六页，共八十四页二、管理心理学的内容体系一般分为三个层次：个体心理个体心理群体心理群体心理 组织心理组织心理个体、群体、组织三者是密不可分的一个整体。一方面，组织的结构形式、制度和专业性质，制约着个体的心理和行为，也影响着群体中的人际交往关系；另一方面，个人的心理与行为又影响着组织功能的发挥，个体的进步与人格的健康直接影响着组织的生命力与效能的发挥。本讲稿第七页，共八十四页三、基本前提虽然人有差异性，但是人的行为也有一一般般规律规律行为一般是可以预测的，对行为的系系统统研研究究是做出合理准确预测的重要手段例子：例子：进入电梯一般都是面对着电梯口，进入电梯一般都是面对着电梯口，有问题会先举手等等有问题会先举手等等 被问到敏感的问题时，总会有生理的反被问到敏感的问题时，总会有生理的反应应-测谎仪测谎仪本讲稿第八页，共八十四页常识与科学研究的区别愉快的工人是生产力高的工人有效的管理者是成功的管理者面试是一个非常好的手段，可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来最有效的群体是和谐的（没有冲突）的群体本讲稿第九页，共八十四页四、基本特征科学性系统性权变性本讲稿第十页，共八十四页1、科学性尽管管理心理学的许多结论初看起来似乎是人所共知的常识，但它是科学。与常识的不同之处在于运用了科学的系统方法进行研究，排除了常识中的各种偏见，保证了研究结论的可靠性和可信性，而不是一般的经验、与臆断。例子：有效管理者和成功管理者 进一步问题，美国的研究结果在中国成立吗？本讲稿第十一页，共八十四页2、系统性组织行为并非由各学科拼凑而成，有其完整的系统性。（1）有明确界定的范围组织环境（2）有基本的理论和观点（3）系统观、权变观、各种人性理论本讲稿第十二页，共八十四页3、权变性组织行为中没有绝对真理客观现实：人是错综复杂的，所以解释人的活动的理论也应该是复杂的。意义：组织行为学的概念和理论必须反应情景和权变条件：参与管理在某些情景下有效，但是在另外一些前景下，独裁式决策风格反而更加有效管理是科学，更是艺术！管理是科学，更是艺术！本讲稿第十三页，共八十四页第二章个性心理第一节人性假设第二节人的需要第三节人的动机第四节人的挫折第五节激励理论本讲稿第十四页，共八十四页正正常常成成人人的的心心理理现现象象心理过程心理过程个性心理个性心理（人格）（人格）认知过程认知过程情感过程情感过程意志过程意志过程个性心理个性心理特征特征个性心理个性心理倾向性倾向性能力能力气质气质性格性格需要需要动机动机兴趣兴趣感觉：感觉：个别属性的反映。个别属性的反映。知觉：知觉：整体属性的放映。整体属性的放映。记忆：记忆：对感知过程的存储和提取。对感知过程的存储和提取。思维：思维：间接概括过程。间接概括过程。想象：想象：对表象进行再加工。对表象进行再加工。本讲稿第十五页，共八十四页第一节人性假设人性假设是指管理者在管理过程中对人性假设是指管理者在管理过程中对人的本人的本质属性质属性的基本看法。的基本看法。管理心理学的人性观认为，人有人的尊严，人有人的“自我”。这种自我的重要特征是渴望获得别人的尊敬。本讲稿第十六页，共八十四页一、经济人假设源于享源于享乐乐主主义义哲学和哲学和亚亚当当斯密关于斯密关于劳动劳动交交换换的的理理论论认为认为人的一切行人的一切行为为在于追求自身最大的在于追求自身最大的经济经济利利益，人的工作益，人的工作动动机是机是获获得最大的得最大的经济报经济报酬酬。“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说唤起他们利己心的话。我们不说自己需要，而说对他们有利。说唤起他们利己心的话。我们不说自己需要，而说对他们有利。”亚当亚当.斯密斯密本讲稿第十七页，共八十四页多数人生来懒惰，且尽可能逃避工作多数人工作是为了满足基本的生理和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须采用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。多数人没有雄心大志，不喜欢担负责任，宁愿接受别人的领导或指导。人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己。n管理工作的重点是如何提高劳动生产管理工作的重点是如何提高劳动生产率、完成任务。率、完成任务。（任务管理）（任务管理）n管理是少数人的事，与广大工人群众管理是少数人的事，与广大工人群众无关，工人听从指挥。无关，工人听从指挥。n强调严密的组织和制定具体的规强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术范和工作制度，如工时定额、技术规程等。规程等。n用金钱刺激工人劳动积极性，严厉用金钱刺激工人劳动积极性，严厉惩罚消极怠工者。惩罚消极怠工者。“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”政策政策观点观点相应管理措施相应管理措施本讲稿第十八页，共八十四页二、社会人假设这这种假种假设设是在梅奥的霍桑是在梅奥的霍桑实验实验基基础础上提出上提出来的。来的。人人们们最重最重视视在工作中与周在工作中与周围围的人友好相的人友好相处处，良好的人良好的人际际关系关系是是调动调动人的人的积积极性的决定极性的决定性因素；人性因素；人们们在工作中得到的物在工作中得到的物质质利益，利益，对对于于调动调动人的人的积积极性只具有次要的意极性只具有次要的意义义。本讲稿第十九页，共八十四页人的行为动机不只是追求金钱和物质，而是人的全部社会需求工人的工作效率，随上级满足他们社会需求的程度而变化科技的发展及工作合理化结果，使工作本身失去了乐趣和意义，人们便从工作的社会关系中去寻求乐趣和意义工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重要n管理者不应只注意生产任务完成，更应注管理者不应只注意生产任务完成，更应注意意关心人，满足人的需要关心人，满足人的需要。n奖励方式上，考虑个人奖励，更应提奖励方式上，考虑个人奖励，更应提倡倡集体奖励集体奖励观点观点相应管理措施相应管理措施n参与式管理参与式管理n管理者职能改变，不只限于计划、组管理者职能改变，不只限于计划、组织和控制，更应该注意织和控制，更应该注意上下沟通上下沟通。n管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应应重视职工间的人际关系重视职工间的人际关系，要培养职工，要培养职工归属和整体感归属和整体感本讲稿第二十页，共八十四页产产生背景：西方人本主生背景：西方人本主义义思想盛行思想盛行人人类类需要的最高需要的最高层层次是自我次是自我实现实现，即人要充，即人要充分地分地发挥发挥自己的潜能。自己的潜能。人一旦达到人一旦达到这这个境界，就会有个境界，就会有自制能力自制能力，就，就会会调调整个人目整个人目标标，使之与，使之与组织组织目目标结标结合。管合。管理人理人员员的任的任务务就是就是创创造条件，促成造条件，促成“自我自我实现实现的人的人”的的产产生。生。三、自我实现人（自动人）假设三、自我实现人（自动人）假设本讲稿第二十一页，共八十四页人并非天生厌恶工作，而要看工作的条件如何，如果环境条件有利，工作如同游戏和休息一样自然正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性工业化社会条件下，一般人的潜力只利用了一部分n管理者的重要任务是创造一个使人得管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境以发挥才能的工作环境n对人的激励主要是给予来自工作本身对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要成绩，满足其自我实现的需要观点观点相应管理措施相应管理措施n给予工人更多的自主权，实行自我控制，给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力让工人参与管理和决策，并共同分享权力本讲稿第二十二页，共八十四页经济人社会人自我实现人（自动人）管理重点生产任务人（职工）工作环境管理者职能监督者人际关系调节者生产环境与条件的设计者与采访者奖励方式金钱良好人际关系获得知识、增长才干，发挥潜力管理制度任务管理参与管理民主管理本讲稿第二十三页，共八十四页人人类类的最大需求因人、因的最大需求因人、因时时、因地而不同。不可能有、因地而不同。不可能有纯纯粹的粹的经济经济人，也不可能有人，也不可能有纯纯粹的社会人或自我粹的社会人或自我实现实现人。人。实际实际存在的只是在各种情况下采取不同反存在的只是在各种情况下采取不同反应应的复的复杂杂人。人。没有一套适合于任何没有一套适合于任何时时代、代、组织组织和个人的行之有效的方法和个人的行之有效的方法在管理上，在管理上，领导领导方式、管理方式、方式、管理方式、奖奖励方式都要灵活多励方式都要灵活多变变。四、复杂人假设四、复杂人假设本讲稿第二十四页，共八十四页第二节第二节 人的需要人的需要一、马斯洛需要层次理论二、麦克利兰成就需要理论三、需要的满足本讲稿第二十五页，共八十四页生存需要生存需要安全需要安全需要归属与爱需要归属与爱需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现缺失性需要缺失性需要成长性需要成长性需要一、马斯洛需要层次理论本讲稿第二十六页，共八十四页缺失性需要和成长性需要缺失性需要和成长性需要成长性需要：成长性需要：自我实现缺失性需要缺失性需要尊重归属和爱安全生理满足后动机作用不但不减弱，反而增强满足后动机作用不但不减弱，反而增强不满足时有强烈动机作用，满足后动机作用即减弱不满足时有强烈动机作用，满足后动机作用即减弱本讲稿第二十七页，共八十四页1、多种需要并存、多种需要并存2、优势需要、优势需要3、低层次需要不因高层次需要的发展而消、低层次需要不因高层次需要的发展而消灭灭本讲稿第二十八页，共八十四页生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要自我实现的需要自我实现的需要尊敬的需要尊敬的需要感情的需要感情的需要复杂人假设复杂人假设（超（超Y理论）理论）以工作的合理安排以工作的合理安排满足其需求满足其需求以社会承认以社会承认满足其需求满足其需求以金钱以金钱满足其需求满足其需求经济人假设经济人假设（X理论）理论）社会人假设社会人假设（人群关系理论（人群关系理论）自我实现人假设自我实现人假设（Y理论）理论）人性假设理论与需要层次理论人性假设理论与需要层次理论本讲稿第二十九页，共八十四页成就需要成就需要权力需要权力需要情谊需要（归属需要）情谊需要（归属需要）麦克利兰成就需要理论麦克利兰成就需要理论人的需要人的需要二、麦克利兰成就需要理论二、麦克利兰成就需要理论本讲稿第三十页，共八十四页三、需要的满足合理合理的需要的需要不合理不合理的需要的需要人人的的总总需需要要不正当不正当的需要的需要不现实不现实的需要的需要教育引导教育引导暂时解决暂时解决不了的需要不了的需要当前能解决当前能解决的需要的需要创造条件逐步解创造条件逐步解决，并做好解释决，并做好解释工作工作靠自己靠自己努力解决的需要努力解决的需要靠同事靠同事帮助解决的需要帮助解决的需要靠组织靠组织帮助解决的需要帮助解决的需要采取采取具体步骤具体步骤予以予以支持支持本讲稿第三十一页，共八十四页需要层次论在管理中的应用需要层次论在管理中的应用 承认和研究员工的各种需要承认和研究员工的各种需要 满足员工的各种合理需要满足员工的各种合理需要 引导员工去实现高级需要引导员工去实现高级需要 教育员工运用正当手段满足需要教育员工运用正当手段满足需要本讲稿第三十二页，共八十四页第三节人的动机需需要要内内心心紧紧张张动动机机行行为为目标目标满足满足消除消除紧张紧张促促使使引引起起产产生生达达到到强化强化行为的基本过程刺刺激激本讲稿第三十三页，共八十四页动机的种类1、生理（先天先天）性动机如：饥饿、疼痛2、衍生性（后天后天）动机经过学习而产生的动机如：爱、成就、独立、害怕3、优势动机行为由众多动机中最强最强的一个决定。（1）嗜好与兴趣（2）价值观（3）抱负水准本讲稿第三十四页，共八十四页一、员工挫折的成因一、员工挫折的成因客观成因：客观成因：社会社会工作工作家庭家庭主观成因：主观成因：本身条件本身条件经历经历心态心态第四节第四节 人的挫折人的挫折本讲稿第三十五页，共八十四页二、挫折容忍力二、挫折容忍力1、生理条件2、过去的经验和学习3、对挫折的知觉判断本讲稿第三十六页，共八十四页三、挫折行为三、挫折行为（一）情绪上的反应1、直接攻击自信者2、转向攻击（1）转向自己缺乏自信、悲观者（2）转向他人引起挫折的对象不能、不敢攻击（3）其他事物）其他事物来源不明引起不良情绪，来源不明引起不良情绪，寻找替罪羊寻找替罪羊本讲稿第三十七页，共八十四页2、不安、不安情绪上情绪上不稳定，忧虑焦急不稳定，忧虑焦急生理上出现头昏、冒冷汗、心悸、胸部紧生理上出现头昏、冒冷汗、心悸、胸部紧缩、脸苍白缩、脸苍白3、冷漠、冷漠去无替罪羊攻击去无替罪羊攻击4、退化、退化幼稚行为，如哭闹、激动幼稚行为，如哭闹、激动本讲稿第三十八页，共八十四页（二）防卫的方式1、合理化作用、合理化作用2、逃避作用、逃避作用 逃向另一现实、逃向幻想世界、逃向生理疾病逃向另一现实、逃向幻想世界、逃向生理疾病3、压抑作用、压抑作用4、代替作用、代替作用5、表同作用、表同作用6、投射作用、投射作用7、方向作用、方向作用本讲稿第三十九页，共八十四页（三）挫折管理预防挫折预防挫折1、消除产生挫折的原因、消除产生挫折的原因2、改善人群关系、改善人群关系3、改善管理制度和管理方式、改善管理制度和管理方式正确对待受挫人正确对待受挫人1、采取宽容的态度、采取宽容的态度2、提高认识，分清是非、提高认识，分清是非3、改变环境、改变环境4、精神发泄、精神发泄心理治疗心理治疗本讲稿第四十页，共八十四页第五节激励理论一、需要激励理论二、双因素理论三、期望激励理论四、公平理论五、挫折激励六、强化理论本讲稿第四十一页，共八十四页 生理需要生理需要安全需要安全需要 归属和爱的需要归属和爱的需要尊重需要尊重需要 自我实现的需要自我实现的需要 薪水，工作环境、工作时间，薪水，工作环境、工作时间，生活设施，生活设施，医疗保健医疗保健 各类保险措施，雇佣保障各类保险措施，雇佣保障 企业形象建设劳资协谈制度，企业形象建设劳资协谈制度，团体活动、娱乐，互助制度团体活动、娱乐，互助制度需要层次需要层次管理措施管理措施 考核晋升制度，表彰奖励制度考核晋升制度，表彰奖励制度培训进修制度培训进修制度，参与决策参与决策、管理管理制度，利润分享制度、企业内创业制制度，利润分享制度、企业内创业制度。度。一、需要激励理论一、需要激励理论本讲稿第四十二页，共八十四页启示启示1、正确认识需要的多层次性、正确认识需要的多层次性2、管理手段、条件与各层次需要联系起、管理手段、条件与各层次需要联系起来来3、针对性激励、针对性激励本讲稿第四十三页，共八十四页二、赫滋伯格双因素论二、赫滋伯格双因素论对员工工作满意度的新说法：对员工工作满意度的新说法：满意满意没有满意没有满意 不满意不满意没有不满意没有不满意双因素论双因素论激励因素：激励因素：保健因素：保健因素：成就、发展、对工作本身的成就、发展、对工作本身的 兴趣、责任感兴趣、责任感.薪水、安全、个人生活、薪水、安全、个人生活、上下级关系、地位上下级关系、地位.本讲稿第四十四页，共八十四页双因素论对激励理论的贡献：双因素论对激励理论的贡献：首先首先注意员工的保健因素，注意员工的保健因素，消除不满情绪。消除不满情绪。关键关键运用激励因素，调动员工运用激励因素，调动员工 真正、持久的工作积极性。真正、持久的工作积极性。本讲稿第四十五页，共八十四页三、期望型激励理论三、期望型激励理论-还未得到的是最好的还未得到的是最好的 佛罗姆的公式佛罗姆的公式：动机（动机（M M）=效价（效价（V V）与期望（）与期望（E E）的乘积）的乘积调节效价激励员工的意义和方法调节效价激励员工的意义和方法因人、因事、因时的效价因人、因事、因时的效价本讲稿第四十六页，共八十四页个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标A AC CB BA-努力与绩效的关系B、绩效与奖励的关系C、吸引力本讲稿第四十七页，共八十四页1、选择激励手段（员工感兴趣、评价高）、选择激励手段（员工感兴趣、评价高）启示：启示：2、确定目标的标准不宜过高（大多数人经、确定目标的标准不宜过高（大多数人经过努力可实现）过努力可实现）3如果不从实际出发，不考虑实际需要，不可能如果不从实际出发，不考虑实际需要，不可能实现激励的作用实现激励的作用本讲稿第四十八页，共八十四页形形色色的调节期望激励法形形色色的调节期望激励法前景描绘法前景描绘法小步多级晋升法小步多级晋升法期望调节法期望调节法期权奖励法期权奖励法本讲稿第四十九页，共八十四页四、公平型激励理论四、公平型激励理论 “不患寡、而患不匀不患寡、而患不匀”本人报酬本人报酬本人投入本人投入他人报酬他人报酬他人投入他人投入 公平公平心情舒畅、努力工作心情舒畅、努力工作1 1、改变自己的报酬与付出、改变自己的报酬与付出2 2、有意曲解自己的报酬或他人的报酬或付出、有意曲解自己的报酬或他人的报酬或付出3 3、竭力改变他人报酬、竭力改变他人报酬不公平不公平 紧张、不安紧张、不安本讲稿第五十页，共八十四页公平理论与分配激励公平理论与分配激励 公平分配公平分配 让员工获得公平感让员工获得公平感 平均分配平均分配 让员工获得归属感让员工获得归属感按需分配按需分配 让员工获得安全感让员工获得安全感本讲稿第五十一页，共八十四页启示：启示：相对收入比绝对收入更具激励效果相对收入比绝对收入更具激励效果力求公平力求公平重视对激励对象心理上的引导重视对激励对象心理上的引导本讲稿第五十二页，共八十四页耶尔克斯多德逊定律耶尔克斯多德逊定律 激活水平与行为效率之间的关系呈倒激活水平与行为效率之间的关系呈倒U U字函数字函数关系。关系。行行为为效效率率焦虑程度焦虑程度五、挫折激励五、挫折激励减减少少挫挫折折增增加加挫挫折折本讲稿第五十三页，共八十四页六、行为修正型激励理论六、行为修正型激励理论强化理论强化理论基本原理基本原理强化理论是以学习的强化原则为基础的理解强化理论是以学习的强化原则为基础的理解和修正人的行为和修正人的行为增强或维持行为的强化增强或维持行为的强化正强化：把一种刺激物加入有关情景正强化：把一种刺激物加入有关情景负强化：把一种刺激物从有关情境中排除掉负强化：把一种刺激物从有关情境中排除掉减少或抑制行为的强化减少或抑制行为的强化消退：排除某种强化物消退：排除某种强化物惩罚：给予某种反感的刺激惩罚：给予某种反感的刺激本讲稿第五十四页，共八十四页七、激励方法七、激励方法（一）激励的原则1.理解人、尊重人2.时效原则3.功过分开4.以奖为主、以罚为辅5.物质奖励与精神奖励相结合6.实事求是、奖罚合理本讲稿第五十五页，共八十四页（二）激励的方式1 1、物质激励法：晋升工资物质激励法：晋升工资/颁发奖金颁发奖金/其他物其他物质奖励质奖励 其作用首先来自人们生存的基本需求，所其作用首先来自人们生存的基本需求，所以物质性激励来自于行为者本身。以物质性激励来自于行为者本身。它是一种主动的力量。但当人们拥有一定它是一种主动的力量。但当人们拥有一定必需的物质财富后，物质财富增加所产生的必需的物质财富后，物质财富增加所产生的激励作用的边际增长率呈递减趋势。激励作用的边际增长率呈递减趋势。本讲稿第五十六页，共八十四页2、精神激励目标激励目标激励情感激励情感激励榜样激励榜样激励行为激励行为激励荣誉激励荣誉激励考核激励考核激励尊重激励尊重激励关怀激励关怀激励危机激励危机激励表扬激励表扬激励 主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上的满足而产生的内在动力。是一种发自内心的，主动的力量。本讲稿第五十七页，共八十四页第三章团体心理团体是由两个或两个以上的人组成的，团体内的成员在工作上互相依赖，在心理上彼此在工作上互相依赖，在心理上彼此意识到对方，在情感上交互影响，在行为上意识到对方，在情感上交互影响，在行为上有共同的规范。有共同的规范。正式团体非正式团体本讲稿第五十八页，共八十四页一、非正式团体的形成一、非正式团体的形成一般是由于某种相同的利益、社会背景及习惯、准则等原因而产生的，是人类需要的因素结合而产生的。本讲稿第五十九页，共八十四页1、个人因素“我们是志同道合者”社会背景社会地位共同的兴趣和价值观本讲稿第六十页，共八十四页2、工作位置工作位置靠近者，彼此接触多前排后排霍桑试验中有关配电盘卷线工作报告本讲稿第六十一页，共八十四页3、工作性质成员在组织中所从事的工作，其性质相同者容易组成一个团体。前排后排霍桑试验中有关配电盘卷线工作报告工作较难，产生优越感本讲稿第六十二页，共八十四页4、作息时间及其他因素工作性质相近，工作位置也靠近，但如果工作性质相近，工作位置也靠近，但如果没有安排适当的休息时间，如休息时间太没有安排适当的休息时间，如休息时间太短，或休息时间强迫大家做团体操，而不短，或休息时间强迫大家做团体操，而不让成员有足够的交流的机会，亦难以形成让成员有足够的交流的机会，亦难以形成一个非正式团体。一个非正式团体。本讲稿第六十三页，共八十四页5、组织因素组织频繁调动个人，尤其是中心任务的工作岗位，或采用流动作业方式，使成员之间不需要有交互活动，则非正式团体难以形成。本讲稿第六十四页，共八十四页二、非正式组织的作用1、获得安全感2、满足社交需要3、满足自我确定的需要4、满足尊重的需要5、增加自信6、增加安全感7、其他本讲稿第六十五页，共八十四页三、团体成员关系分析三、团体成员关系分析AHEDFGCB吸引吸引排斥排斥吸引或排斥的方向吸引或排斥的方向小团体孤立E、D彼此冷漠F、D彼此冷漠小团体本讲稿第六十六页，共八十四页四、团体行为冲突1、冲突的性质建设性冲突目标一致，手段不同以争论问题为中心破坏性冲突目的不同，对抗性由争论问题，转为人身攻击本讲稿第六十七页，共八十四页2、冲突处理的方法在组织内可能发生的冲突主要有以下几种：（1）职工、权力、团体间（2）权力、地位不同团体间（3）附属团体对抗大团体本讲稿第六十八页，共八十四页常见解决方法（1）交涉与谈判）交涉与谈判（2）第三者仲裁）第三者仲裁（3）吸收合并）吸收合并（4）运用权威或武力）运用权威或武力本讲稿第六十九页，共八十四页3、预防团体冲突的方法1、设立共同的竞争对象引向外部2、订立超级目标满足各团体的目标3、安排各团体相互往来的机会增强彼此的了解4、避免形成争胜负的情况全体利润分享5、强调整体效率，强调整个组织效率，以及各部门对整体贡献的重要性6、加强教育冲突的后果本讲稿第七十页，共八十四页第四章组织心理第一节领导理论第二节学习型组织本讲稿第七十一页，共八十四页第一节第一节 领导理论领导理论1、“领导领导”与与“领导者领导者”的区别的区别2、“领导领导”与与“管理管理”的区别的区别领导者只是组织中的一种角色，而领导是领导者的一种行为，领导者只是组织中的一种角色，而领导是领导者的一种行为，是一种人与人之间的关系，以及人与工作或人与目标之间关系是一种人与人之间的关系，以及人与工作或人与目标之间关系的一种形式。的一种形式。范围：领导工作的范围小些；管理的范围大些范围：领导工作的范围小些；管理的范围大些 性质：领导工作是为社会活动指出方向，创造态势，开拓性质：领导工作是为社会活动指出方向，创造态势，开拓局面；管理工作是为社会活动选择方法，建立秩序，维持运转局面；管理工作是为社会活动选择方法，建立秩序，维持运转的行动的行动 层次：领导体现了管理过程的战略性，因而具有综合性。层次：领导体现了管理过程的战略性，因而具有综合性。领导者一定是管理者，但管理者不一定是领导者。领导者一定是管理者，但管理者不一定是领导者。本讲稿第七十二页，共八十四页一、领导者应具备的基本条件 高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者（1）技术技能：管理知识、方法、专业技术知识、计算能力；）技术技能：管理知识、方法、专业技术知识、计算能力；（2）人文技能：善于与人共事并对部下实行有效领导的能力；）人文技能：善于与人共事并对部下实行有效领导的能力；（3）概念技能：了解整个组织及自己在组织中的地位和作用，）概念技能：了解整个组织及自己在组织中的地位和作用，了解部门之间相互依赖、相互制约的关系，了解部门之间相互依赖、相互制约的关系，了解环境对组织的影响、制定组织战略。了解环境对组织的影响、制定组织战略。技术技能人文技能概念技能本讲稿第七十三页，共八十四页二、领导的行为和效率领导行为四分图 本讲稿第七十四页，共八十四页1、抓组织“抓组织”即以工作为中心，包括确定组织目标、工作设计、计划和程序制定、职责和关系的明确、沟通途径的建立等等。2、关心人“关心人”即以人际关系为中心，注重人际环境的营造，尊重下级意见，注意下属情感和问题等等。本讲稿第七十五页，共八十四页领导方格图对工作的关心程度对工作的关心程度对对人人的的关关心心程程度度低低高高高高本讲稿第七十六页，共八十四页1.1型领导型领导虚弱管理型虚弱管理型 管理者和整个组织的失败管理者和整个组织的失败9.1型领导型领导任务管理任务管理 独裁式的领导，下级只能奉命行事，职工没有进取心，独裁式的领导，下级只能奉命行事，职工没有进取心，缺乏创造力缺乏创造力1.9型领导型领导乡村俱乐部管理型乡村俱乐部管理型万一人群关系受到影响，组织效率会随之降低万一人群关系受到影响，组织效率会随之降低5.5型领导型领导中间型中间型碰到真正的问题，总想敷衍了事；碰到真正的问题，总想敷衍了事；奉守传统的习惯，从长远看，会使组织逐渐衰落奉守传统的习惯，从长远看，会使组织逐渐衰落9.9型领导型领导团队管理型团队管理型管理工作发扬集体精神，职工都能运用智慧和创造力进行工作，管理工作发扬集体精神，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，任务完成得出色。关系和谐，任务完成得出色。本讲稿第七十七页，共八十四页独裁式领导民主式领导放任式领导团体方针的决定一切由领导者一人决定所有方针由团体讨论决定，领导者给予激励和协助完全由团体或个人决定，领导者不参与团体活动的了解与透视分阶段的工作内容和方法，因此无法了解团体活动的最终目标职工一开始借了解工作程序和最终目标，领导者提供两种以上的工作方法供职工选择领导者提供工作上需要的各种资源，当职工前来咨询时，即给予回答，但不作具体指示工作分工与同伴的选择由领导者决定后通知职工分工由团体决定，工作的同伴由职工自己选择领导者完全不干预工作参与与工作评价的态度处示范外，领导者不参与团体作业。领导者采用个人喜欢的方式评价职工的工作成果领导者与职工一起工作，但避免干涉指挥。依据客观事实评价职工的工作成就除成员要求外，否则领导者不自动提供工作上的意见，对职工的工作成果不作任何评价。三、领导方式选择三、领导方式选择本讲稿第七十八页，共八十四页比较民主式领导：团体工作效率最高，对工作比民主式领导：团体工作效率最高，对工作比较满意；较满意；独裁式领导：团体工作效率比较最高，但成独裁式领导：团体工作效率比较最高，但成员间的人际关系差；员间的人际关系差；放任式领导：人际关系固然不错，但工作效放任式领导：人际关系固然不错，但工作效率最低，数量与质量都非常差，而且对领导率最低，数量与质量都非常差，而且对领导者并不满意。者并不满意。本讲稿第七十九页，共八十四页四、领导理论四、领导理论权变理论权变理论序号12345678以人为主以工作为主高低上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境有利性有利有利有利适中适中适中适中不利领导方式任务导向任务导向任务导向人际关系导向人际关系导向无资料无关任务导向本讲稿第八十页，共八十四页领导生命周期理论参与共享想法，便于做出决定 高关系 低工作高关系高工作推销解释决定，提供阐明的机会低关系低工作授权移交决定和执行的权力指导提供特殊指导并严密监督 低关系高工作关关系系行行为为高高低低工作行为工作行为高高成熟成熟成熟成熟不成熟不成熟有能力，积有能力，积极肯干，有极肯干，有信心信心有能力，积极有能力，积极肯干，不可靠肯干，不可靠没能力，积没能力，积极肯干，有极肯干，有信心信心没能力，没能力，不积极，不积极，不可靠不可靠下属的成熟度下属的成熟度本讲稿第八十一页，共八十四页目标通路理论领导者行为领导者行为领导者行为领导者行为指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型环境的权变因素环境的权变因素环境的权变因素环境的权变因素任务式结构任务式结构工作权力系统工作权力系统工作群体工作群体结果结果结果结果绩效绩效满意满意下属的权变因素下属的权变因素下属的权变因素下属的权变因素控制点控制点经验经验知觉能力知觉能力本讲稿第八十二页，共八十四页 第二节第二节 学习型组织学习型组织 学习型组织理论的产生学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。本讲稿第八十三页，共八十四页学习型组织的前提五项修炼1、自我超越2、改善心智模型3、建立共同愿景4、团队学习5、系统思考本讲稿第八十四页，共八十四页