管理组织学基本知识深刻复习第一章.doc

,第一章 管理者与管理一、教学目标1、了解学习管理学的重要性2、识别谁是管理者，管理者与非管理类员工的区别3、掌握管理的概念、管理者的工作（职能观点、角色观点和技能观点）二、教学内容1、管理者、管理者的分类及其工作环境2、管理的概念3、管理者的工作4、学习管理的重要性5、重新塑造和定义管理的要素6、管理实践的历史溯源三、教学重点1、管理的概念2、管理者的工作（职能观点、角色观点和技能观点）四、教学难点1、理解管理者的职能观点、角色观点和技能观点2、思考重新塑造和定义管理的要素五、开篇案例（一）大案例：节约后的致歉（管理者应该具备的技能、工作内容和工作关系）如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多不便。既使医院管理人员并没有那么强的道德感，光从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。他解释说，要是问题尚不严重，医院可能会设法腾出楼前的一块地方做停车用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资1000万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代后，便到外地休假三个星期。希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员，听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1000万美元的投资项目被取消了这使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是，在医院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实医院停车条例最有效方式的任务！在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天的行动后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。至于那位年轻的毕业生莫里，他不久就离开医院，在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。思考讨论题：1、你如何评价这位MBA毕业生将所学管理理论应用于实践的能力？他的做法有何不妥之处？你认为妥当或者不妥当是从哪个角度分析的？2、如果你是莫里，你会怎么避免类似情形的发生？3、依你之见，在组织中处理好人际关系是否有必要使用政治（或权术）手段？你怎么看待工作中的伦理问题？4、根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（1）、莫里成功地发现解决问题的办法，这是归功于他（ ）A、所学的科学管理知识 B、高度的工作热情C、学以致用的工作方法 D、管理者的基本素质（2）、莫里向查尔斯道歉的主要原因是（ ）A、莫里的报告使查尔斯提议的1000万美元投资项目取消了B、莫里的报告使医院停车条例得到了重视和执行C、莫里越过查尔斯向高层经理人员汇报D、莫里的报告使问题的解决复杂化了（3）、这位年轻的毕业生不久就离开了这家医院，其最有可能的原因是（ ）A、莫里的工作能力不够B、医院里的人际关系复杂C、医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识D、医院的人事管理存在严重问题（4）、莫里在这家医院的经历无疑使他得到了一次深刻的教训。这次教训（ ）A、使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作会产生积极的影响B、使他意识到在商界要如何精明为人，这点对他以后的工作会产生消极的影响C、使他认识到了管理理论与管理实践的关系D、使他认识到管理者需要具备哪些技能 （5）、这个案例表明，管理工作的内容与管理工作效果的关系是（ ）A、管理工作的效果取决于管理工作内容B、管理工作的效果不取决于你做什么，而取决于你怎么做C、实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，但简单的工作并不一定能取得如期的效果D、只有既研究工作内容，又注意处理工作关系，才能取得好的管理工作效果An: （1）莫里重视决策前的调查工作，在充分搜集信息的基础上运用所学知识分析问题，提出了成本最低的解决方案。他能够运用所学知识解决实际问题，但处理问题过于机械和呆板，不知根据组织环境进行必要的变通。 但他的做法有两个不妥之处，一个是越级请示，这涉及管理沟通和组织结构问题，在层级结构非常清楚的组织之中，越级沟通容易打破组织的正常的决策程序，造成信息传递路线的混乱和沟通误解，同时打击中层管理者的积极性，不利于团队团结。 另一个是决策方案忽视了员工的停车需求、实施时过于简单粗暴，这涉及人力资源管理、组织行为和调研信息搜集，莫里在调研和提出方案时只单纯强调成本的节约，而完全不关注本院职工便利停车的需求，从决策角度，搜集信息应当全面，方案应兼顾所有利益相关者的需求。医院作为雇主，为雇员提供便利的工作条件也属于职工福利的一部分，院内有车的职工其实是一个非正式群体，组织的决策应重视非正式群体的意愿，当非正式群体意愿和组织目标严重冲突时，应当充分沟通，并视情况对组织目标做适当调整。莫里提出的方案，并没有征询雇员的意见，招到他们抵制是很正常的，之后通过强迫手段实施，不沟通不宣传，自然造成很紧张的局面。 莫里首先应该改进搜集信息的途径，扩大信息来源，以使决策建立在充分掌握信息的基础上。其次，提出方案后应主动与院长助理沟通，在充分沟通的基础上，争取领导支持。第三，方案如果得到同意，在实施时应与雇员充分沟通，让他们理解医院面临的困难，主动执行，而不是强迫。 （2）在组织中处理人际关系需要相当的行为技巧和沟通技术，因为组织文化背景、沟通情境、事件紧迫性、利益冲突等原因，组织内很容易出现误解和反向选择。行为技巧和沟通技术可以帮助人们更好地处理沟通障碍和利益冲突，营造良好的组织环境。坦诚相处和精明为人是不矛盾的，在工作中同样重要，两者是互补的，坦诚并不代表口不择言、精明也不代表口蜜腹剑，如果将两者很艺术的结合，不仅对组织有利，而且对个人职业发展也非常重要。问题是两者都不能过度，过度坦诚和过度精明都是不适宜的。（二）小案例1：某制造分公司经理林洁和财务主管张力的对话下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理林洁和财务主管张力之间进行的。林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢?张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了；我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了!这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字来找过我们，不对吗?林洁：话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来?张力：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等)林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了!张力(火气十足地)：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么!我是这儿最努力的人，我还能多做什么?!从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林洁和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生?就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林洁是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力工作得还不够努力，而恰恰是因为他自己过分忙于去做具体工作，而不懂得他作为一位管理人员应该主要是设法通过他人来把事情办成功。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地“做”工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键办法是，张力的主管林洁要积极帮助张力从这次拖延交报表的事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。管理是我们这个现实世界普遍存在的现象。每一社会成员，都要同管理打交道，或者从事管理，成为管理者即管理主体；或者接受管理，成为管理对象即管理客体。更多的时候是一身二任，既是管理主体又是管理客体。而人在于定意义上就是具有组织和管理自己活动能力的社会动物。整个社会就是一个通过管理而正常运行的有机体。（三）小案例2：甜美的音乐 马丁吉他公司成立于 1833 年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像 Steinway 的大钢琴、 Rolls Royce 的轿车，或者 Buffet 的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过 10 000 美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克亨利马丁在 1904 年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然 100 年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在 20 世纪 90 年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于 800 美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占 65% 。公司 DXM 型吉他是 1998 年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在 2000 年接近 6 亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词： 管理技能、管理者角色 【问题】 1、 根据卡特兹的三大技能理论， 你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。 （1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 3、 马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？ 4、 马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。 【知识点链接】1. 根据案例可知，马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对于马丁最重要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。除此之外马丁还需具备一定的人际技能，以便将公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁最少需要的是技术技能，他应该雇佣有必备技术技能的员工去制造质量卓越的吉他。2.（1）马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他扮演挂名首脑；访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他扮演领导者，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便产品的改进，他还扮演监听者和传播者（2）马丁评估新型吉他的有效性时，扮演企业家和干扰对应者。作为企业家，马丁站在技术前沿，带领公司达到新的水平；他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，他扮演干扰应对者。（3）马丁使员工坚守公司的长期原则时，他扮演领导者、谈判者和资源分配者。作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他扮演谈判者和资源分配者。（一）名词解释1、管理：是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。2、管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。3、组织：将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。（二）简答题1、泰勒的科学管理的内容。 工作定额制；标准化原理；能力与工作相符；实行差别计件工资报酬制度；把计划职能与执行职能分开；实行职能工长制2、 组织的三个共性。a.每个组织都有一个目的，并且是由一定人员，按一定的方式聚合而成的。B.目标不会自然实现，人们必须为树立目标而进行决策并通过各种活动来实现这个目标。C.所有组织都需要建立一个系统来规范和限制其员工的行为。3、管理工作的职能观点的内容。 计划、组织、领导和控制。4、 管理工作的角色观点的内容。管理者应该具备的行动或行为所组成的各种特定类型，类型：人际关系角色，信息转换角色和决策角色。5、 管理工作的技能观点的内容，不同层次的管理者对各种技能的要求有何不同。理念技能、人际关系技能、技术技能和政治技能。基层的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。（三）论述题1、“南辕北辙”典故对管理工作有何启示？效果好的企业都有效率吗？如果你必须在效率与效果之间做出选择，哪一个更重要？为什么？决策方向错误，偏离目标过多，目标无法实现，且离目标越来越远。目标一旦确定，必须快速行动。毕竟，没有十全十美的效果，而市场上总是有赢家！所以说，我认为效率更重要。2、大学教师是一名管理者吗？按照职能观点和明茨伯格管理者角色的观点分别加以讨论。是的。他也要进行计划，组织，领导，控制。他是一个领导者和监听者。他拥有沟通技能和人际技能。人际关系角色，信息传递角色和决策角色。3、 是否存在一种最好的管理风格？为什么？没有的。管理是一门艺术，每个人都有自己的特色，没有最佳的。如果有最佳的，人们不就都往这方面发展了，那有什么意思。4、 企业管理是一个职业吗？为什么？不是，与企业管理有关的职业除了企业的管理者外，还有其它社会组织的管理者。如：学校管理等5、 为什么管理者对于一个组织获取成功来说尤为重要？（1）管理者的重要性在于一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理的决策，特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理能否审时度势，把握环境的变化，抓住环境的变化，抓住机遇，有胆略地进行风险决策。 （2）管理者之所以重要在于一个组织的良好效益必须要有严格的管理，而严格的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度。 （3）管理者之所以重要还在于合格的管理者本身往往又是创新者和改革者。 （4）管理者之所以重要还在于一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的协调和配合。 （5）管理者之所以重要还在于一个组织的目标能否实现和其效益的好坏，都要依靠组织中广大员工的工作热忱和奉献精神。6、 说出3个你愿意奉之为管理大师的管理者案例，说明你为什么认为他们称得上这个头衔？7、你认为管理是一门科学，还是一门艺术？职能中如何体现？ 我认为管理学是一门艺术，因为对于管理者而言，管理的方法与方式都是在不断的变化与发展的，在管理学中没有万能的、绝对的好方法，一切都是在不断更新的。面对不同的情况应有不同的对策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就会有很多种答案，每种答案思考方式不一样，但最终结果都是为了更好更快地完成工作的。所以就会有各式各样的理论、流派，百花齐放，形成一股特定的艺术特色，就像不同风格的音乐，不同派别的油画，但都有自己特定的目标。所以管理是一门完成工作的艺术。