某著名咨询公司-中色建设-人力资源诊断报告.docx

中国有色金属建设股份有限公司人力资源诊断报告目 录1. 人力资源现状描述及分析11.1 人员构成状况描述及分析11.1.1 人员构成状况描述及分析11.1.2 中高层管理者构成描述及分析71.2 人员变动状况描述及分析102. 人力资源管理职能诊断142.1 人力资源规划142.2 人员招聘172.3 人力资源开发与培训192.4 上岗与晋升机制202.5 薪酬与激励232.5.1 薪酬制度分析232.5.2 薪酬结构及激励效果分析272.5.3 员工薪酬的公平性分析302.5.4 薪酬管理对员工行为的导向作用分析342.5.5 薪酬管理活动与公司未来发展的适应性分析352.5.6 薪酬管理制度、上岗与竞争机制、绩效管理制度的协调程度分析362.6 考核管理372.6.1 考核制度分析382.6.2 考核管理模式分析402.6.3 考核管理流程分析422.6.4 考核指标体系分析432.6.5 考核结果应用分析443. 问题综述及建议463.1 问题综述463.2 问题总结及建议47编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第53页 共55页中国有色金属建设股份有限公司人力资源诊断报告中国有色金属建设股份有限公司（以下简称中色建设）是一家以国际工程技术承包为主业、技术管理型的、具有多元投资主体的社会公众企业（股票代码：000758）。为了提高公司的人力资源管理水平，建立一套高效的人力资源开发与管理体系，实现公司制订的“走出去”战略，迅速做大做强，成为国内同行业领先的、具有竞争力的国际知名品牌和知名企业，为下一轮高速增长奠定人才基础和动力保证，现对公司的人力资源进行诊断，以期认清存在的问题，找到合适的解决方案。 本诊断报告的内容分为三部分：一是人力资源现状描述及分析；二是人力资源管理职能诊断；三是问题综述及建议。1. 人力资源现状描述及分析截止2003年6月20日，公司本部正式员工有127人，此外还有借用员工37人、外聘员工5人、退休员工11人。本次诊断以公司本部正式员工为主。1.1 人员构成状况描述及分析公司人员构成状况按照公司全体员工和中高层管理者两个层面分类描述。公司全体员工层面主要从职务等级、年龄构成、文化程度、技术职称、专业及从业背景构成等方面来分析，中高层管理者层面主要从年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析。更多免费咨询报告，尽在 1.1.1 人员构成状况描述及分析n 按职务等级划分，公司正式员工的构成情况如表1-1所示。表1-1层级高层中层基层合计职务公司领导财务总监董秘部门经理部门副经理副处待遇主管主办承办及办事员工人及其它人数41174043511015127比例4%48%48%100%图1-1从上表中，我们可以看出：公司各层级人员数量结构不合理。从管理层级来说，公司高层、中层、基层员工比例为4%、48%、48%，呈典型的“电池”型结构，表明公司中层人员偏多，在管理上没有形成一定的管理幅度，不符合管理的效率原则。从各职务级别来说，公司部门经理级有17人，副经理级有44人，而主管级有35人，主办级、承办级及办事员总共才有11人，从中层到基层没有形成合理的梯级，显示后继无人，不利于业务增长对人员的需求。公司中层员工较多，主要表现在部门副经理级人员数量较多。公司目前设有9个职能部门、10个代表处、5个项目经理部、9个控股公司，有一部分控股公司未派管理者参加，总计有29个部门负责人。而有一些代表处和项目经理部有一部分未设副职，公司部门正职与副职的比例平均超过1：2，即每个部门平均有2名以上中层副职。这种中层副职较多的人员结构，来源于公司现有的行政级别管理体系，与政府机构的管理体系类似，使公司管理层显得臃肿，容易产生官僚主义作风，不利于发挥管理者和员工两方面的积极性，降低了员工的工作效率。n 按年龄划分，公司全体员工年龄结构如表1-2所示表1-2年龄 结构30岁以下31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51岁以上合计人数162934162012127比例 12.6%22.8%26.8%12.6%15.8%9.4%100%比例35.4%39.4%25.2%100%图1-2从上表及图中，我们可以看出：员工年龄结构不太合理。公司现有员工中，35岁以下、36-45岁、46岁以上的员工比例分别为35.4%、39.4%、25.2%，在年龄结构上以40岁为中心呈正态分布。这种年龄结构具有成熟期公司的基本特征：处于收获期，业务开展较为平稳，增长率低，员工年龄逐渐增大，新进员工较少，后备力量薄弱。而处于成长期的公司，年龄结构应该呈“金字塔”型，以中青年为业务骨干，以老带新，支撑业务不断成长。公司目前的年龄结构，与高速成长的发展战略是不相符的。员工平均年龄偏大。公司全体员工平均年龄为39岁。公司以39岁为主体的年龄层，工作年限大都在15年以上，这个年龄段的员工，具有丰富的工程管理经验和海外工作阅历，但在开拓精神和学习能力上显得不足，比较适合于公司稳定发展的业务，也即适合守业，不太适合于公司的开拓性和成长性业务。公司要开拓新的海外工程承包业务和矿产资源开发业务，要大力开展实业投资及贸易业务，考虑到这些业务对人才的高要求和复杂性，应该以5-8年工作经验或海外工程建设经验的员工为最佳选择，年龄约在30-35岁之间；这个年龄段的员工，具有很强的开拓精神和学习能力，能够快速应变和较快地成长。n 按文化程度来划分，公司员工的结构如表1-3所示表1-3文化程度研究生本科大专中专及以下合计人数15613615127比例11.8%48.0%28.4%11.8%100%图1-3从上表及图中，我们可以看出：员工学历层次参差不齐，内在结构不合理。首先，公司高学历人员较多。具有研究生学历的员工有15人，占11.8%，本科学历的员工有61人，比例为48%，显示员工学历层次较高。公司业务的技术管理型特点，需要大部分员工具有较高学历，能够身兼数职，快速学习，独立解决海外工程承包中的各种事项。公司要成为国际化、多元化、学习型和成长型的企业，也需要员工学历层次较高。其次，公司还有较多的大专及以下学历的员工。公司员工中大专学历36人，比例为28.4%，中专及以下学历15人，比例为11.8%，两者相加有51人，占40.2%，比例较高。这部分员工一般多处于执行层，在承担公司业务的开发与执行上，存在着知识、能力和技能等方面的差距，如果数量过多则会影响项目执行的效率和效果，同时也不利于公司国际化业务的开展和学习型组织的构建。 n 按技术职称划分，公司员工的结构如表1-4所示。表1-4职称高级中级初级无职称合计人数64371313127比例50.4%29.2%10.2%10.2%100%图1-4从上表及图中，我们可以得出：全体员工职称层次较高。公司具有中高级职称人数有101人，比例为79.6%，表明员工的整体专业技能较高，在业务开展过程中能够有效地完成各项专业任务，符合公司“国际化”的业务发展方向。 n 按专业及从业背景划分，可以得出公司现有人才结构与业务发展的适应度。公司的业务发展方向主要是五个方面：国内外资源开发与经营、国际工程承包与管理、国际贸易、实业开发、长期资本投资等，需要的人才依次是工程技术及工程管理、金融证券及实业投资、国际贸易等相关专业及从业背景。公司人员的专业及从业背景构成如表1-6所示： 表1-5专业及从业背景工程技术及工程管理金融证券及实业投资国际贸易其他合计人数548560127比例42.5%6.3%3.9%47.3%100% 从上表中可以看出： 现有员工的专业及从业背景对目前主业的支持程度较高。公司目前的主业是国际工程承包，属于工程技术及工程管理专业及从业背景的员工有54人，占全部员工的比例为42.5%，属于其他及辅助性工作的员工有60人，占全部员工的比例为47.3%，员工的专业及从业背景与业务有较高的配合程度。而在非主业的实业投资、国际贸易等方面，总共有13名具有专业及从业背景的员工，占全部员工的比例为10%，在数量上也是不占主要部分。 从上述分析可知，现有员工的专业及从业背景对未来战略性业务发展的支持程度较低。公司如要快速壮大资产规模和营业收入规模，需要增加金融证券与实业投资人才、国际贸易人才等。1.1.2 中高层管理者构成描述及分析公司中高层管理者指的是部门副经理以上人员，共有66人，占全部员工的比例为52%。n 按年龄划分，中高层管理人员年龄结构组成如表1-6所示。表1-6年龄 结构30岁以下31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51岁以上合计人数413197131066比例 6.0%19.7%28.8%10.6%19.7%15.2%100%图1-5从上表和图中，我们可以得出：中高层管理者年龄结构较为合理。中高层管理者35岁以下有17人，比例为25.7%，36-50岁有39人，比例为59.1%，50岁以上有10人，比例为15.2%，呈正态分布，年龄结构较为合理，有一定的梯度，形成了以老带新的局面，给予了年轻人较好的成长空间。n 中高层管理者文化程度结构如表1-7所示。表1-7文化程度研究生本科大专中专及以下合计人数94311366比例13.6%65.2%16.7%4.5%100%图1-6 从上述图表中，我们可以看出：1) 中高管理层总体学历层次较高。中高层管理者中本科及以上的员工有51人，比例为78%，大专有11人，比例为11.7%，两者总数占全部中高层管理的89.7%，总体学历层次较高，完全能够满足管理对学历的要求。2) 中高管理层学历结构较为合理。中高管理层的学历结构以本科学历为中心，呈正态分布，研究生学历和大专学历数量差不多。这种学历结构，有利于部门内管理者分工，形成一定的职务等级制度，有效地发挥每一位管理者的作用。 n 中高层管理者职称结构如表1-8所示。表1-8职称结构高级中级初级无职称合计人数47152266比例71.2%22.8%3%3%100%图1-7从上述图表中，我们可以看出：中高管理者总体职称层次较高。公司中高层管理者中级以上职称人数有62人，占全部中高层人数比例为94%，表明企业管理者具有良好的专业技能，业务能力较强，能够承担具体业务工作，并且有能力指导基层员工的工作。1.2 人员变动状况描述及分析n 从2002年1月1日到2003年6月30日，公司员工变动情况如表1-9所示：表1-9时间流入流出增减数大中专毕业生外单位调入增加数退休本人 申请其它情况减少数本科其它研究生本科大专中专及以下中专本科副博士2002年度102321912003+62003年上半年00250071102+5合计165+11从上表中，我们可以得出：1) 公司员工的流失率较低。2002年度，公司员工流出3人，流失率为2%；2003年上半年，员工流出2人，流失率为1.6%，表明员工流失率较低。这种员工流失的状况，有利于稳定员工队伍，保持业务的顺利开展。低流失率同时也表明公司满足了员工的主要需求，对员工的吸引力较强，使员工不轻易离开公司。2) 人员结构比较稳定。2002年，公司引进了9人，流出了3人，净流入6人，占全部人员的4.7%；2003年上半年，公司引进了7人，流出了2人，净流入5人，占全部人员的3.9%。公司员工的变动率不足5%，表明人员结构比较稳定。这种情况与公司业务的平稳发展有关。近几年公司业务的增长率较低，现有的人员就能够满足业务的需要，人员的增减属于自然状态，没有大规模引进人才。公司稳定的人员结构，会导致员工年龄老化，知识老化，人员不能合理流动。3) 公司没有建立竞争淘汰机制和人员退出机制。公司人员的变动与业务发展有密切关系，在业务高速发展时期就会大规模地增加人员，在业务缩减时期就会减少人员。公司的业务发展不是一直都平稳发展的，而是有高低起伏的，但是公司人员的变动率很低，几乎没有高潮和低谷的情况，员工流失的现象也很少，表明公司没有建立有效的人员退出机制。从员工流失的具体情况分析，主要为申请出国留学或调走，没有被辞退现象，员工进了公司就好似进了保险箱，表明公司还没有建立竞争淘汰机制。这种情况与公司的国有企业背景有关，没有按市场经济的规则处理员工的流动。4) 引进人才的学历层次较高。从引进人才的学历来看，本科及以上的人才为13人，占全部引进人才的81%，学历层次较高。公司未来业务发展对人的要求会越来越高，需要较高学历层次的人才，目前的情况正符合这一发展趋势。n 从2002年至2003年6月30日，公司员工岗位变动次数如表1-10所示：表1-10变动类别2002年度2003.1.1-2003.6.30合计平调12021晋升9716从上表中，我们可以看出：1) 员工的晋升比例偏低。从职务晋升次数来看，2002年公司员工职务晋升发生9次，职务晋升比例为7%；2003年上半年发生了7次，职务晋升比例为5.5%。就这两年来看，员工的晋升比例平均为8%，这个比例相对于员工的职业发展需求来说，是偏低的。但同时，公司存在中层员工偏多的现象，这是由于公司只有行政级别一条路，干部能上不能下，多年积累而形成了大量的中层干部。较低的员工晋升比例，表明公司业务扩张速度不够快，提供的新增岗位较少；也表明公司用人机制僵化，没有形成竞争淘汰机制，不能满足员工的职业发展需求。2) 员工内部平行流动的比例偏低。2002年，公司员工内部调动才发生1次，2003年上半年发生了20次。2003年是因为机构调整的原因。在没有机构调整的时候，公司采用岗位轮换的方式来激励员工和培训员工的次数是偏低的，不利于员工多方面才能的发展，不利于提高员工的综合能力，不利于提高员工的工作满意度。3) 人员内部结构过于稳定，降低了人员发展的活力。从上述分析可知，公司较低的员工晋升比例和内部平行流动比例，形成了公司人员的内部结构过于稳定。公司员工只升不降，靠熬年头来获得晋升，而且变动的时间周期较长，形成了明显的论资排辈现象，降低了公司人员发展的活力。2. 人力资源管理职能诊断如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”，那么人力资源规划则是“方向盘”，培训开发系统是“加速器”，上岗与竞争系统是“车架”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”。只有“汽车”的各部分全面配合，才能培养出企业需要的核心人才，形成企业的核心能力，从而实现企业的发展战略。下面我们从上述各方面对公司人力资源开发与管理系统逐一进行分析。2.1 人力资源规划人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”。人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外部环境分析，要有较为完备的管理信息系统和较为完善的历史数据等。也就是说，企业要有相对稳定的组织机构，对业务进行了工作分析，形成了较为完善的岗位说明书体系。根据以上的分析，公司在人力资源规划方面存在的问题主要有：1) 缺乏有效、明确的人力资源总体战略。公司没有成文的人力资源战略规划。公司各部门和二级单位对人才的需求，是根据当前工作需要和短期的经营需求，确定需要什么样的人，数量是多少，没有明确的长远规划。对于公司拟开展的战略性业务，则没有相应的部门提出人才需求。在公司文件中国有色金属建设股份有限公司人员甄选和录用管理办法中色建（股）200350号第五条中，就明确规定：各部室、项目经理部、各代表处根据业务发展需要出现岗位空缺时，才能提交用人需求。公司人力资源总体战略的缺乏，使人力资源管理各职能成了“无头苍蝇”，不知往那个方向努力，人力资源部就成了一个执行机构和事务性机构。2) 公司现有的人力资源年度需求计划的制订不够规范。人力资源的年度需求计划应该在公司发展战略和人力资源总体战略的框架要求下，依据当年战略实施的要求来制订的。而公司并未考虑这方面的要求，仅仅是由各部门和二级单位上报下一年度的人才需求计划，汇总协调后制订年度的人才需求计划。这种自下而上的年度计划，考虑和满足的都是部门的短期需求，缺乏统一的审批标准，容易造成部门人员盲目增加。3) 公司对未来业务缺乏人才储备，在数量上、结构上、素质上与部分业务配合程度不高。作为国际技术工程承包项目，其签订与启动有时候并不是与预期的完全相同，业务有高峰也有低谷，缺少平衡性。公司目前并没有根据业务开展的情况而储备相应的人才，在数量上、结构上和素质上没有进行有意识的计划和培养，经常是临时寻找人员。尤其是一些项目开发活动，事先并没有按计划进行，需要临时抽调人员。这样的业务开展特点，要求公司做好人才的培养与储备。如果临时调用，有可能使参与人员并不专业对口，还得从头学习很多东西，影响工作效率和效果。人力资源总体规划的缺乏，原因是多方面的。首先，公司人力资源部脱胎于公司上市前原有的人事处，在管理理念、管理制度上仍沿袭了原有色金属总公司的许多东西。而有色金属总公司在人力资源管理上采用的是类似对国家公务员的行政管理体制，与企业市场化运作有一定的差距。其次，公司总体战略规划的不足导致人力资源规划的不足。公司战略散见于不同的文件中，没有成文的整体战略规划。据了解，公司没有发展战略的管理部门，没有执行战略的程序文件，也没有对战略的实施效果进行相应的考核。公司的总体战略规划在制订、执行、反馈、修订等工作程序上不够规范，没有形成一种强有力的战略导向的企业经营文化，战略行为产生了弱化现象。公司没有价值链业务规划，也没有对人力资源内外环境进行分析，也没有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据。在这种情况下，人力资源规划在总体战略规划中的比重就显得份量不足，容易出现各种问题。第三，公司高层领导和人力资源部对人力资源战略规划工作的执行不足。公司高层领导和人力资源部都认为，人力资源战略规划工作是非常重要的，是关系到企业生死存亡的大事，但在落实上没有很好的方法和措施，在时间和精力的分配上，并没有突出人力资源规划工作的重要性，显得执行力度不够。因此，公司在人力资源规划上，缺乏对人才需求的长远考虑，对未来人才需求情况不是很清楚。第四，公司各部门和二级单位在考虑人才需求时，会出于部门利益的考虑，忽略公司对人才的整体需求。在部门人才需求规划时，只考虑部门工作需要，不考虑与其他部门的人力资源共享，在公司层面有时就会出现重复要人和人才需求的短期行为现象。人力资源总体规划的缺乏，会给人力资源管理带来很多问题，有时甚至会影响公司整体战略的实施。 首先，对公司战略的实施产生不利影响。企业战略牵引着业务，业务需要核心能力去支撑，而核心能力的培育是人力资源管理的主要目的。人力资源规划是人力资源管理的第一步工作。人力资源规划在企业经营管理中有着极为重要的作用。如图2-1所示。 经营战略 人力资源规划 人力资源计划 执行环境变化企业的一切活 在一个行业或 人力资源战略 通过相应的技术 执行相应的动可以认为都 市场中，如何 确定一个企业 手段，结合企业 实施计划，是企业对外界 应对环境进行 将如何进行管 实际情况，将人 以实现企业环境的一种响 竞争的方向性 理以实现企业 力资源战略落实 总体战略目应，都是为了 决策，用以指 目标，提供了 为可执行的若干 标的过程。适应环境变化，引寻求机遇过 一种通过人力 计划的过程。其环境是企业活 程中的管理行 资源获得和保 中人力资源需求动的源头。 动。 持竞争优势的 分析是规划的核发展思路。 心和基础。图2-1 人力资源规划在企业经营管理中的地位 公司人力资源规划的缺失，对公司业务实施不能提供足够的人才支持，不利于形成公司的核心竞争力，从而影响总体战略实施的效果。其次，容易产生人才结构性的供求不平衡现象。由于没有人力资源规划，公司一些部门存在着人与岗的不配备现象。比如有一些项目上人员足够，但缺乏符合岗位需求的员工，一些岗位没有人承担，而一些人没有合适的工作可做，人与事不协调，从而形成人才结构性的供求不平衡。公司在引进人才的时候，是按照用人部门的需求去做的，但不能保证人与岗是很合适的。如果出现人才不合适岗位的情况，部门要退回人力资源部，是不容易的。这样，部门内的人员就会越来越多，而有些岗位仍没有合适的人才来承担。部门内仍然是能干的员工多做，不能干的员工少做，员工没有退出机制，结果各个部门都满员，但有时工作仍是忙不过来，于是就出现了忙闲不均的现象。 第三，对人力资源管理后续职能的实施产生不利影响。人力资源规划是人力资源管理的基础。缺少人力资源规划，人员的招聘工作就会陷于当前业务和短期行为，不能提供战略性人才储备。员工的培训和发展，不会与公司整体的发展相结合，不能做到岗位与才能的有效配合，降低员工的工作满意度。对于薪酬和考核工作来说，没有规划就失去了依据，不能有效地利用薪酬和考核工作来调动员工的工作积极性。人力资源的后续职能就不能充分发挥其在经营管理中的作用。2.2 人员招聘 公司人员招聘存在的问题主要有：1) 人力资源管理的基础工作做得不够扎实。在公司战略确定之后，就需要调整组织机构，进行工作分析，设置相应的岗位，编制岗位说明书，在人力资源方面提供战略实施的保证。公司在组织机构调整、工作分析、岗位说明书等方面的工作，做得不够扎实。公司的组织机构对总体战略的支持程度是不够的，存在一些薄弱环节，比如公司要实施扩大资产规模的战略，但在金融证券和实业投资方面设置的机构和岗位就明显不足，人才也不够。公司的组织机构还存在一些因人设岗、岗位重叠等现象，影响公司整体工作的效率。在岗位设置和工作分析方面的工作做得不够细致，一些员工没有花费相应的精力去编写岗位说明书，存在一些照抄现象，影响着岗位说明书的作用。有些岗位的职责定位不很清晰，部门之间的关系不够明确。这些都影响着招聘工作的效果。2) 招聘管理制度仍需进一步完善可操作性的实施细则。公司在2003年7月1日出台了一个招聘管理办法：中国有色金属建设股份有限公司人员甄选和录用管理办法中色建（股）字2003050号，此外没有其它的管理制度。该管理办法规定了招聘过程的一些原则性的东西，可操作性的实施细则不够完善。比如在面试环节，没有确定公司高层、中层、人力资源部门和用人部门等在其中应该承担何种责任，应该采用什么方式进行面试，面试需要测试的内容规定等，所用何种表格记录面试结果等，面试可操作性的规定不足。招聘工作不仅仅是人力资源部的工作，还涉及到公司领导和相关职能部门，需要较好的组织和协调工作，因此在招聘过程中需要各种制度来规范。公司在招聘方面可依据的管理制度却不足。3) 招聘工作流程的执行不到位。公司制订了一份招聘工作的流程，明确了各个基本环节应该办理的手续。但在招聘人才的时候，公司并没有很规范地遵照执行。这其中有公司高层领导的原因，仍沿袭原来招聘人才的管理办法；还有用人部门的原因，对招聘流程的作用认识不清楚，没有按规范遵照执行。4) 招聘人才的渠道和方式不够丰富。公司这几年来招聘人才的主渠道是集团公司或相关合作单位，多数属于行业内部招聘；从社会上或从大学招聘的数量只有一小部分。招聘渠道和方式不够丰富，优秀人才的选聘范围不够宽，影响着公司未来发展对人才的多样化需求。5) 公司没有建立内部竞争上岗机制，内部招聘工作很少。公司内部的竞争上岗是激励员工上进、发掘人才的好方法。但公司采用这种方式的情况较少。公司岗位出现的空缺，基本上是由公司管理层决策，人力资源部办理相关考核和聘用手续。虽然这种选择也遵循一些标准，但并不是统一、公开的，也不是采用竞争的方式进行的，对员工的指导和激励作用是很低的。公司没有充分发挥内部招聘对人员开发和激励的重要作用。公司在招聘方面存在的一些问题，与公司人员招聘工作的特点有关。首先，公司的人员招聘工作量不大。公司每年招聘人员的数量很少，一般来说人力资源部并不需要建立严密的流程，用于几个人的招聘，只有大概的程序就可以了。其次，公司招聘的人员大部分都是从集团公司或相关合作单位调人，主要走调人的程序，不用走正常的社会招聘程序。有小部分从大学或社会上招聘，由于人数不多，也就没有严格按规范化的程序去做。公司现有的招聘工作虽然不够完善，但对于现有的业务来说，还是符合人力资源管理的要求的。但在未来，公司确立了新的发展战略，需要引进更多的人才，特别是中高层人员。这种情况要求公司的招聘工作要更加规范和科学，能够在选择符合需要的优秀人才。2.3 人力资源开发与培训企业的人力资源除了从外部引进之外，更为重要的来源是内部人才的开发。公司在人力资源培训开发方面的管理制度，主要有：中国有色金属建设股份有限公司员工培训管理办法中色建（股）字200032号以及每年制订的员工培训计划文件等。公司在人力资源培训方面存在的问题主要有：1) 培训管理制度不够健全。公司现有的培训管理办法，对培训的全过程有一个基本的规定，但不够详细，缺乏操作性强的实施细则。比如，如何确定培训人员和培训内容的管理规范，在培训过程中如何实施管理功能，在培训结束之后如何进行效果评估等，都应制订相应的制度来规范。2) 人才培训开发与公司发展战略、业务开发联系不够紧密。公司的培训计划，与发展战略、业务开发、人力资源开发战略联系不够紧密，属于被动性培训管理。公司的培训需求计划是在对员工进行调查的基础上，结合工作需要，批准员工的培训申请，做成年度培训计划。这个培训工作计划是对公司来说，是被动的，与发展战略关系不大。公司没有进行有计划的培训，没有按照发展战略对人才的要求，对现有人才存量进行系统的开发。3) 公司培训体系没有建立起来，培训管理不到位，使得培训效果不显著。公司的培训，基本上是按照员工的需求，经批准后实施，对培训需求调查、培训过程、培训效果评估与反馈等工作做得较少。对员工培训的分层、分类工作做得不够，采用的培训方式不多，主要是参加学习班，而岗位轮换、挂职锻炼、内部培训等运用得少。公司虽然有不少的培训，每年投入三四十万给员工培训，但效果如何，没有进行详细的评估。对培训流程的管理不到位，影响了培训的效果。员工培训中存在的这些问题，究其原因，主要有：一是对培训在企业中应该发挥的作用认识不清楚。培训是内部人才开发的重要手段，是公司可持续发展的重要动力源泉之一。公司并没有认识到这一点，大多时候将培训作为一种福利给员工。二是对培训的重要性认识不足。培训是公司人力资源开发的重要手段。公司需要的各类人才，都可以从培训中获得足够的支持。公司对培训的认识，大部分停留在给员工的福利上，是员工自己的事，没有从人才开发的角度去认识。公司没有对现有的人才存量进行系统的开发，浪费了现有人才的巨大潜力。公司在培训方面存在的问题，产生了一些不良的后果。一是培训的投入与发挥的作用不配备，培训效果不够显著。二是培训的性质发生了变化，变成了员工的一种福利。而且培训次数是不均衡的，喜欢培训的员工总是得到培训，不愿培训的总得不到培训。2.4 上岗与晋升机制 公司在员工的上岗与晋升问题上，采用的是原有色金属总公司的管理办法，类似于国家事业单位的制度。这套制度以行政级别的晋升为主要内容，与公司业务开展、业绩考核关系不够密切，其中人为主观因素影响较大，因此在运行过程中存在着许多问题。1) 员工上岗与晋升缺乏明确、统一的标准。公司在岗位说明书方面做得不够细致，对岗位的要求不够科学，很多就是岗位上现有人员的现实情况的描述，不是按照岗位职责来规定任职资格的。这种岗位说明书对员工上岗和晋升的参考价值不大。因此，公司出现了职位空缺，一般都是由公司领导提名，在经理办公会上通过，然后由人力资源部负责执行晋升考核，征求职工的意见，然后任命。在选择人员的过程中，公司大多采用指派的方式确定人选，并没有完全按照岗位说明书的要求去做，实行一套明确和统一的标准，也没有相关的文件，只是有一套程序。而对于某个具体职位来说，却有学历、工作经验、职称、能力、业务技能等任职资格方面的要求，这些在选择时并没有完全考虑，这就容易导致各职位人员选择的标准不统一，产生不公平现象。2) 员工上岗与晋升管理过程不够规范和透明。员工在上岗与晋升过程中，大致要经过初选、考核、征求意见、上会投票或任命通过、办理晋升手续等程序。在这些程序中，大部分是不公开的，只是在小范围内进行，员工基本不知道。在执行上岗与晋升程序时，不用的人员可能采用不同的程序，有些程序可能就不履行，不够规范和统一。更为重要的是，员工不知道该职位选择人员的标准是什么；等到公布职位任命后，员工就感觉到任命过程中的不公平。3) 晋升跑道单一，公司只有行政级别一条路。公司仍按行政级别来规定员工的收入及相关利益，此外没有其它承认员工贡献的渠道。公司内不是所有的员工都适合做管理工作的，有的人适合做技术工作，有的人适合做销售工作，有的人适合具体操作。而这种唯一性，非常有力地牵引着员工的行为，使得员工都拼命往管理方向努力。员工将自己的精力不仅仅放在工作上，而且放在如何提高自己的行政级别上。这种情况会带来很多对工作和公司的发展不利的影响，如内部冲突加大，工作中缺乏公平，人际关系复杂，企业价值观产生严重偏差等等。4) 论资排辈严重，干部能上不能下。由于公司仍沿用政府事业单位管理的那一套晋升制度，不可避免地出现论资排辈现象，干部能上不能下。这一点从公司员工的组成中就能明显地看出，公司副经理以上的员工有66人，占总人数的52%，其中包括了4名享受副处级待遇的员工，形成了目前官员多而员工少的现象。公司上岗与晋升机制出现的问题，原因是多方面的。首先，受原有的行政体制影响。公司在晋升方面一直是用这种行政级别方式，没有什么大的变化。这种方式适合政府部门，但不适合企业。其次，行政级别制度的改革牵动全员，影响很大，且需要配套措施。公司如果打破现有的行政级别，采用竞争上岗的方式，重新聘任员工，就会减少官员数量，形成一种激烈竞争的局面。这种方式触动了失去原有行政级别员工的切身利益，在实施过程中会产生很大的阻力，有来自各方面的关系来干扰改革。而且，要改革行政级别制度，必须要制订新的晋升通道，制订一系列的配套制度，如任职资格制度、绩效考核制度等。第三，行政级别是员工在公司利益的主要决定因素，会牵一发而动全身，是一个系统工程，需要全盘考虑，制订操作性强的方案。公司目前的上岗与晋升制度，给公司的发展带来许多不利的影响。首先，影响员工的工作积极性。员工知道，再努力干，也得先等待，让年龄大的人先上去，然后才有晋升的机会。员工干好干坏、干多干少都是一样的结果，员工的工作积极性就会逐渐失去。而一部分员工不是通过业绩实现晋升的，而是通过人际关系等非工作因素实现了晋升，会给其他努力工作的员工一个很大的打击。其次，影响员工的上进心。员工看到努力工作、创造价值的人没有得到合理的晋升，而靠其它手段的人却得到了晋升，会严重打击员工的上进心。第三，形成人才浪费，使大家都往管理上靠。公司内并不是每名员工都适合做管理工作。在这种晋升制度下，员工却不得不去做管理工作。这样做的后果就是，员工的优势得不到发挥，却做着自己不喜欢的工作，影响工作情绪，效果不好，而自己的技术却荒废了，形成一种隐性的人才浪费。2.5 薪酬与激励薪酬与激励是人力资源管理这部“汽车”的“燃料”和“润滑剂”，与上岗和晋升制度提供的“跑道”和绩效考核提供的“发动机”一道，三大体系支持着员工的职业发展和薪酬晋升，是人力资源管理的核心内容。下面对公司的薪酬与激励制度进行分析。2.5.1 薪酬制度分析公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色总公司的那一套制度，基本结构没有大的变化。近年来，根据业务的实际情况，公司相继出台了一些修订办法，以弥补原薪酬体系的不足，比如：将技能工资标准提高，将各种补贴、月奖金发放标准提高，增加补贴种类，国外长期工作人员境外收入暂行管理办法，临时出国人员赴国外项目经理部短期工作现场补贴暂行管理办法等。这些修订制度的出台，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了员工薪酬的外部公平性，提高了赴国外工作人员的薪酬满意度和内部公平性。这套制度仍然在很多方面存在问题。公司目前运行的薪酬制度的特点是：1) 结构复杂，项目众多。表现在工资单上，就是目前员工的工资条需要两行才放得下，具体项目有20多项。项目内容是按不同的标准发放的，主要有以下几类：A、全体员工都相同的，如基础工资，每人都是280元/月，误餐补贴，每人440元/月；B、按岗位来确定发放标准的，如岗位工资、岗位津贴等；C、按政府行政职别来确定发放标准的，如房租补贴等；D、按职称来确定发放标准的，如书报费等；E、按学历来确定发放标准的，如新毕业学生工资的确定；F、按工龄来确定发放标准的，如工龄津贴等。一些项目还分有多个级别，如岗位工资，技能工资等，有的有十多个级别，最多的有四十二个级别。2) 各个项目等级差别很少，区分度不够。公司薪酬结构中，每个项目都是依据不同的评定因素，制订了多个发放的等级。为了有所区分，产生激励作用，各个等级之间有一定的级差。公司各项目的等级差别很少，没有形成一定的区分度。比如月奖金标准，最高的总经理是900元/月，最低的工人四岗是300元，中间隔着12个等级，差距最大的是150元，最少的是30元，均差是50元，没有拉开距离。月奖金本来是考核员工的短期绩效，但只有30-150元的等级差距，基本上不能体现运用月奖金来激励员工的意义。如表2-1所示。表2-1 月奖金标准 单位：元岗位名