XXXX04春企业竞争战略与策略讲义(定稿).docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第53页 共54页企业竞争战略与策略讲义目 录第一讲 产业内竞争态势研究01第二讲 产业内竞争行为研究10第三讲 迈克尔·波特的竞争战略理论27第四讲 杰克·特劳特的竞争战略理论30第五讲 杰克·特劳特关于商战的理论38焦作大学经济管理学院2014年04月第一讲 产业内竞争态势研究一、产业：企业竞争研究的新视角当我们开始来研究竞争的时候，我们实际上关注的是谁在与我们竞争，竞争对手在干什么，想干什么，竞争对手的行为可能会对我们产生什么影响，我们采取某种措施后竞争对手可能有什么反应，怎样对付竞争对手等等？我们不难注意到，所有上述内容都是指向竞争者的。因此，我们需要以竞争者为主要研究对象，这样就产生了竞争研究的产业视角。任何经营单一业务的企业或企业集团的某一业务单元都存在于其相应的产业环境中。按照迈克尔波特（Michael E.Potter）的观点，产业是由生产可以相互替代的同类产品并在同一市场范围内参与竞争的一群企业组成的。显然，这里的产业，既不是一、二、三次产业划分中的产业，也不同于通常意义上的行业，它是竞争战略研究中一个独特的定义。一般情况下，需要同时从两个方面来界定一个产业，一是按产品品类，如电视机产业、西服产业、皮鞋产业、速冻面制品产业、方便食品产业、餐饮服务产业、服装机械产业、石油产业等。二是按市场，可以按照区域市场界定，如全国性市场、某一区域市场、某一城市市场等；也可以按照顾客类别市场界定，如高端市场、低端市场、婴儿市场、青少年市场、教师市场、银行客户市场等。我们在市场上看到的各种各样争夺市场的行为，如广告、降价、终端促销等，无一不是企业发动和推进的。产业竞争实质上就是在同一市场范围内相互有竞争关系的企业对市场的争夺。产业视角就是要在明确产业范围的基础上，研究竞争对手在哪里、竞争寡头之间的相互影响，以及在此影响下产业内企业对竞争行为的选择等。二、产业的5种竞争性市场结构我们常说竞争无处不在，事实上这只是一个并不准确的、笼统的说法。现实中的企业面临的竞争形势是各不相同的，举几个显而易见的现象就很能说明这一点。如自来水公司因为垄断就不存在竞争对手，而一个农业生产者面对竞争，想要把自己的粮食卖得稍微贵一点都不行。一个居民区的小杂货店每天波澜不惊地开着门，而一个大汽车制造商则面临着和它相似的几个汽车制造商的激烈竞争。按照经济学家的观点，一个市场的竞争程度取决于其市场结构如何。市场结构是指在某一市场上竞争者在数量、市场份额、规模上的关系，以及由此决定的企业之间的竞争关系和价格形成机制。企业所处产业的市场结构不同，其竞争行为会有很大的不同，所以，理解市场结构有助于企业来判断市场竞争的激烈程度，洞察竞争态势，估计竞争者的竞争反应行为，从而更有利于企业分析和判断市场机会，有利于制定正确的竞争战略和策略。有五种类型的竞争性市场结构：完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争市场、寡头竞争市场、寡头垄断市场。1、完全竞争市场完全竞争是指竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构。在完全竞争市场上，有许多交易相同产品的买者和卖者，市场价格是供求平衡基础上的均衡价格，任何一个买者和卖者都无法影响市场价格的变化，他们只能是市场价格的接受者。实现完全竞争的条件包括：（1）市场上的产品是同质的，即不存在产品差别。（2）市场上有许多厂商与消费者。这些厂商与消费者的规模都很小，其中任何一个的销售量或购买量在这个市场上都只占很小的比例，从而也就无法通过自己的买卖行为影响市场价格。（3）资源完全自由流动，信息完全畅通。2、完全垄断垄断是指市场上只有一家企业，一家企业供给整个市场。造成垄断的原因有：政府特许、自然垄断、某独家厂商控制了生产某种产品的全部资源或关键资源的供给。3、垄断竞争垄断竞争是指许多厂商生产和销售有差别的同类产品，市场中既有垄断因素又有竞争因素存在的市场结构。引起这种垄断竞争的基本条件是差别产品的存在。由于市场上厂商数量足够多，每个厂商提供给市场的同一类产品都有自己的某种独特性，都能吸引喜欢自己这一（或这些）特性的一部分顾客，从而形成自己现实的顾客群，对这些顾客形成垄断。这就是经济学家所说的“有差别就会形成垄断”的意思。但是，不同厂家生产的产品虽然有一定的差别，但毕竟是同一类产品，它们并不是不能替代的，所以，它又有一定的竞争性。例如，顾客只有200元，要买一条裙子。A企业的生产的裙子显得年轻活泼，B企业的裙子时髦漂亮，两种裙子都是198元一条，都令顾客爱不释手，这时A企业和B企业之间就存在竞争关系了。一个垄断竞争的市场结构，必须满足下列条件：（1）不同厂商生产的产品是有差别的，这些产品彼此之间又存在某种程度的替代性。（2）市场上有很多的厂商，每个厂商的规模都比较小。（3）进入市场的障碍比较少。在现实的经济生活中，垄断竞争是一种广泛存在的是市场类型，尤其在文化娱乐、零售业和服务业中普遍存在。例如，书籍、CD、电影、电脑游戏、艺术品、工艺品、收藏品、小食品、风味小吃、餐馆、钢琴课、家具、大部分的服装等。在垄断竞争的市场上，企业数量是足够多的，每个企业的规模都不大，所以每家企业都可以忽视任何竞争对手的反应。况且由于不同企业所做的产品并不一样，企业之间并不存在直接的、正面的竞争机会。结果是，如果一家企业推出新产品或降价，那么，它可能为自己争取到大量顾客。但是它从任何一个竞争对手那里争取来的顾客数量都很小，以至于没有一个竞争对手会采取报复性措施。所以，在很大程度上，垄断竞争市场上的企业是各人做各人的，大家不太关心竞争对手在干什么，大家主要的精力在想顾客需要什么，怎样创新才能吸引顾客购买，使顾客喜欢我们的产品。我们可以把这种情况叫做“弱竞争性”。产品差别是造成竞争被弱化的原因。所谓弱化的竞争，是指这种竞争比较温和，常常不会以价格战、广告战、促销（狭义的促销，主要指营业推广）战等残酷的方式进行。垄断竞争市场上的竞争缺乏“真刀真枪”对着干的激烈性，如果说有竞争的话，更多地体现在选择上、体现在创新上。首先是经营品类的选择，如果经营同一品类的话，看谁品种选择得好。差别产品有很多品类、品种选择的余地，企业要选择自己最拿手的、顾客又喜欢的品类、品种。如果两家企业选择了同一品类、品种，那就要比一比看谁的产品更有特色。有没有特色，说到底是创新能力的竞争，而差别产品本身具有无限的创新的空间。例如，一个人，投资30万元做一个小型服装企业。他首先要决定做什么品类的服装。如果选择做童装，那么做那些品种呢？最后决定做女孩的裙装、上衣、裤子。做的话一定要做出来特色，来吸引那些爱漂亮的小女孩购买。再如，张三决定在一条繁华的小街上摆个小吃摊，这条街上已经有3040个小吃摊或店了，有做烩面的、烙煎饼的、烤羊肉串的、卖糖葫芦的、做凉皮的、炸鸡腿的、卖鸭脖的等等。张三选择卖白吉馍，那么，接下来他就要考虑怎样把白吉馍做得风味独特，使人爱吃了。4、寡头垄断寡头垄断是指市场上只有少数几家企业（无任何小企业）垄断整个市场的供应，例如航空运输、石油、天然气、钢铁、飞机、造船、军工产品等产业。寡头垄断产业应该满足下列条件：（1）厂商所生产的产品是无差别的同质产品。（2）行业中厂商数量较少，因而每一个厂商在市场中都有相当大的市场份额，当它改变自己的产量或价格时，会对市场的均衡价格和销售量产生影响，会影响竞争对手的利润。这就是说，寡头企业之间相互影响的程度很大。（3）进入寡头垄断市场存在比较大的障碍，这种障碍表现在现有厂商比试图进入该市场的厂商在规模经济性、技术装备、获得政府特许、对投入要素的控制等方面的任何一方面都占有优势。在寡头垄断市场上，因为是同质无差别产品，所以少数的几家寡头之间要竞争的话，也几乎只能是在价格上展开竞争。而如果一个企业降价，那么其他的寡头也必然会跟进降价，结果是两败俱伤，谁也得不到好处。怎么办呢？寡头之间就会进行公开的或默契的串谋，约定谁也不率先降价。为了防止这种妨碍竞争，损害消费者利益的事情发生，经济学家认为国家应该制定法律，反对寡头串谋。5、寡头竞争在寡头竞争的市场上，厂商数量并不是很多（但比寡头垄断要多许多），它们通过努力创造产品差别、价格差别、销售渠道差别和产品、品牌形象差别等，来试图占领更大的市场，取得更多的市场份额。因为在寡头竞争的市场上企业数量不是很多，每个企业的规模都不小，以至于一个企业如果采取推出新产品、降价或给予经销商更多的折扣等竞争手段的话，那么，其他企业的销售就会受到影响，市场份额就会减少不少。所以，每家企业都关心对手正在或可能会采取什么竞争行为，关心自己如果采取某种竞争行为以后竞争对手会做出何种反应。中高档的快速消费品和耐用消费品产业、高价值大量购买的原材料、零部件和机械设备产业多属于寡头竞争的市场结构。寡头竞争市场应该满足下列条件：（1）厂商所生产的产品属于相似产品，其相似程度介于无差别产品和差别产品之间。（2）少数寡头占领了大部分的市场份额。（3）市场的进入壁垒比垄断竞争多，比寡头垄断少。寡头垄断和寡头竞争有着很大的不同。根本点在于寡头竞争的产品是相似产品，而寡头垄断的产品是同质的。在寡头垄断市场上，企业之间竞争的主题是串谋（更多的时候是默契串谋，明显串谋不多）与打破串谋。当然，串谋被打破以后，竞争者之间也会打“价格战”、“促销战”，并且在一定的情况下，在一定的时期，寡头垄断市场上竞争者之间的战争还有可能相当激烈，但是，其持久性、激烈性和丰富性要比寡头竞争市场逊色许多。在寡头竞争市场上，企业之间的竞争主题是制造差别。虽然产品的差别性比垄断竞争市场上的小，但是毕竟有。更重要的是，为了竞争，企业会自觉地、努力地去创造产品差别。除了成本差别、产品实体差别外，企业还可能去设法造成消费者心理感觉上的差别；或通过赋予产品品牌一些精神、文化上的内涵来制造差别等。6、总结图11总结了市场结构的五种类型。之所以会出现5种产业市场结构类型，核心原因是同一产业内企业生产出来的同类产品的差别化程度。同质产品的话，会形成完全竞争（地理条件限制，只能分散生产）或寡头垄断（适合大规模生产）；相似产品的话，会形成寡头竞争；差别产品的话，会形成垄断竞争。产品差别？ 一家企业同质产品许多企业 同质产品 相似产品 差别产品 几家企业 较多企业 许多企业完全竞争小麦 蔬菜加油站纯粹寡头原油航空运输寡头竞争空调、汽车洗发水垄断竞争小吃、服装工艺品完全垄断自来水有线电视图11 市场结构的五种类型7、寡头垄断、寡头竞争、垄断竞争三种市场类型之间的比较（如表11所示）寡头垄断寡头竞争垄断竞争产品差别性同质产品相似产品，介于二者之间差别产品厂商数量少较多， 多厂商规模大存在大寡头、小寡头、小企业，类似“二八结构”小进入、退出壁垒多较多少厂商相互影响程度最强强最弱厂商竞争方式、手段短期价格战，长期串谋价格战、努力创造产品差别（包括心理性差别）选择性竞争，创新性竞争三、产业内战略位置分析1产业内战略位置的含义战略位置是指企业可以选择在此开展业务的经营领域，包括产品位置和市场位置。（1）基于产品分类的产品位置。即企业选择经营的产品品类和品种。同一大类的产品里面有众多的品类和品种，企业的经营能力有限，必须有所选择。除了基于产品的功能、形式、用材等所划分的不同产品位置（类别）外，产品位置还包括产品的不同档次（包含价位的不同）、不同技术模式、不同服务水平等。（2）基于市场细分的市场位置。即企业所选择的目标市场不同。市场位置包含两大方面：买方类型不同，如同一产业内，有的以消费者为市场，有的以集团消费为市场；再如消费者市场中的高、中、低端市场，男性市场、女性市场，不同年龄段的市场，不同阶层的市场，不同职业的市场，不同民族的市场等；生产者市场中的不同规模用户，不同所有者形式用户，处于不同产业的用户等。不同地理区域的市场位置，如全球性市场、全国性市场、区域性市场、企业所在地的本地市场；城市与农村市场；一级市场、二级市场、三级市场、四级市场；不同城市的市场；以及服务性产业的同一城市不同位置的市场（商圈不同）等等。2. 战略位置的重要性（1）当一个人决定要投资办企业时，他首先要决定办一家什么样的企业，生产什么样的产品，为哪些细分市场服务。并且，它所确定的经营位置，应该是一个独特的、利润丰厚的好位置（至少经营者自认为是这样）。（2）现有企业要制定竞争战略，他必须首先弄清楚产业中有哪些战略位置、自己目前在哪个位置。战略位置不同，平均利润率也不同，即吸引力不同。选择进入哪个战略位置，是战略的方向性问题。企业认为自己所处的位置不具有吸引力，不满意自己的位置的话，就会寻求移动自己的位置，试图进入产业内其他更有利可图的位置。3绘制产业内战略位置矩阵图矩阵图的横向坐标代表市场位置及其有关的战略变量要素，如细分市场、市场的地理位置、渠道、市场的淡旺季等。矩阵图的纵向坐标代表产品位置及其有关的战略变量要素，如产品的品类、品种、高中低档次（包括不同价位）、全产品线或宽产品线、规模大小等。有的情况下，如果无法明确不同的市场位置，或找不到有用的战略变量要素，可以不标注横向上的变量，模糊之。纵向上的产品位置亦然。P1P2P3P4P5M1 M2 M3 M4 M5图 12 产业内战略位置矩阵图如果某一产品位置上对应的细分市场不存在，可以在对应的方格内打“×”，表明此处为无效位置。如某公司对割草机产业绘制战略位置矩阵图如下。 大型 割草机 小型 割草机 大农场 小农场 园林部门、 小区物业 图13 割草机产业战略位置矩阵图为了很好地标明产业内的战略位置及其竞争态势，还可以采取标注法。即在有效的战略位置的方格内，标注该位置上的企业数量、企业特征、战略举措、市场占有率等信息。如绘制医院产业战略位置矩阵图如下。5家1家×××××1家×××××1家×××××0家×××××许多 全科医院 男专科 女专科 颈肩腰腿疼痛专科 儿科 社区门诊 男 女 老年人 儿童 社区居民图14 某城市医院产业战略位置矩阵图4. 绘制产业内战略位置矩阵图的用途1.用于甄别有效的产业战略位置。通过做产品与市场的一致性检验，看某一产品位置与某一市场位置是否适应，从而确定哪是有效位置，那是无效位置。2.发现有价值的、新的战略位置。通过矩阵图可以一目了然地发现那些被人们忽视的、未被占领的新的、有价值的战略位置。3.确认企业自身的位置，决定是否移动自己的位置。如果企业对自身目前所在位置的经营情况不满意，可以寻求新的、更好的位置。4.有助于研究者关注产业演变带来的战略位置变化。产业内战略位置会随着产业演变而变化。产业演变是指某一产业受相关驱动因素变化的影响，导致产业内竞争者数量、竞争者规模、产品位置、市场位置、竞争方式与手段等内容发生了较大的变化。企业要具有产业演变的意识，关注、研究和预测本产业可能发生的演变，并采取相应的应对战略来适应产业的演变。案例研究：焦作市电动自行车销售产业战略位置分析及中兴车业超市的竞争战略研究产业范围：产品为电动自行车销售服务，市场为焦作市。（一）产业内战略位置分析1、战略位置要素的确定（1）市场因素：地理位置。主要3个位置：贸易大厦内及其附近（包括贸易大厦内部，贸易大厦南门及和平街辉龙小区段）；大铜马西、南；其他位置。（2）产品因素：经营的品牌多寡、营业面积。分多品牌和单一品牌、大、小营业面积。2、2006年（含当年）之前产业内的战略地图（见图13）无无中兴1家有服务有广告50%多品牌大营业面积约30家，无广告，无服务，40%56家，无广告，无服务3家单一品牌小规模铜马西、南 其他位置 大厦及其附近 图13 2006年之前产业内的战略地图3、从2007年初以来，一转眼，这个产业已经发生了许多令人惊心动魄的变化（1）雅迪店以及“雅迪”品牌的崛起。一年多来，雅迪在4个地方开了4家门店：贸易大厦内（规模较大）、贸易大厦南门南和平西街上（规模不大）、百货大楼焦东超市门口（规模不大）、铜马北亿万饭店东南角2层配楼（规模很大）。2008年初，雅迪开展了大规模的促销活动，包括降价（降300元800元不等）、送大礼、送食用油等。此外，在市内许多地方，发现雅迪的巨幅路牌广告，宣传雅迪，宣传雅迪的促销活动。贸易大厦的雅迪店里还经营有豪顺、小鸟、司玛特等品牌。（2）在贸易大厦南门口，既有单一品牌大面积店，也出现了多品牌大面积店。例如，普利斯通店、新日店、东野店、黑马店等，经营的品牌有普利斯通、新日、新蕾、东野、千鹤、黑马、速派奇等。这些店几乎都有很大的门店招牌，有的在贸易大厦南面墙壁上还有醒目的广告牌。其中，最引人注目的是成龙为“新日”做的广告。（3）在东方红广场南原焦作商厦里面，朝南开了一家蓝海店，经营“蓝海”和其他几个品牌。在新亚电器城南边出现一个巨幅的歌手孙悦代言“蓝海”牌电动车的广告。雅迪店、新日店等5、6家，有促销，有服务45%1家中兴1家10%多品牌大营业面积约30家，部分有广告、有服务，约45%2家无单一品牌小规模铜马西、南 其他位置 大厦及其附近 图13 2006年之前产业内的战略地图 （二）中兴车业超市的竞争战略研究1、2006年之前中兴车业超市（原车业超市）为什么能够做到NO1？（1）做的历史长。（2）面积大。（3）在电视上做宣传（黄金时段上得少，晚上11点到12点之间有个宣传片，约8分钟）。报纸（焦作日报焦作广播电视报）上有时也有宣传、广告。（4）据宣传说服务很好。30万元购得检测设备，有一支专门的服务小分队。在别处买的车，坏了也修。2、2006年前、后，中兴车业超市面临的竞争威胁（即进攻威胁）（1）竞争对手增加投资，扩大营业面积，增加品牌，形成上冲的威胁。并且降价、加大广告宣传力度，或也大幅度提高服务水平。（2）新企业、新品牌、新品种威胁，夺占市场。即在贸易大厦附近或他处有更多的经营者出现。因为货源充足、新的制造企业和新的品牌层出不穷，所以这种可能性很大。3、2006年前、后，中兴车业超市应采取的防御策略（1）防御策略的目标：保持NO1地位，进一步扩大市场占有率，减少新进入威胁。（2）在矩阵图中发现最重要的、最具价值的战略位置，必须迅速占领。这是最重要的。（3）其他战略措施：进一步增加品牌数量、保持高服务水平、降价、加大促销力度等4、2007年初以来，中兴车业超市衰落的原因（1）在最重要的销售地段，没有自己的销售店。（2）没有采取任何防御性措施，任由其他企业发展，任由雅迪在亿万饭店建店等。作业：1请用文字表述寡头垄断、寡头竞争、垄断竞争三种市场类型之间的区别。 2谈谈你学习本讲的收获、体会以及不太理解的内容。第二讲 产业内竞争行为研究一、产业内竞争行为研究的一种分析模型当我们去研究市场竞争的时候，常常发现市场上的竞争纷繁复杂，理不出头绪，有一团乱麻的感觉，但是，我们要透过纷繁复杂的表象，洞察其中的竞争是如何展开并不断升级的。这里，试着给出一种研究产业内竞争的分析模型。（一）产业内竞争的展开可以从两个维度来观察产业内的竞争是如何展开的，一是平面经营位置维度，二是纵向竞争手段维度。具体而言，经营位置是指企业选定的经营范围，它也有两个维度来界定，一是产品位置，即企业决定做哪一个或哪几个种类的产品；二是市场位置，即企业决定进入哪一个或哪几个细分市场。在经营位置问题上，竞争者有两个目的，一是在产业中占据一个好位置（指适合自己、利润丰厚、有发展前途的经营范围），二是在某一位置尽量扩大自己的市场占有率。竞争手段是环伺市场的竞争者获取好位置、扩大市场占有率的武器。其形象就像是骑在马上的竞争者手持利刃来抢夺市场，因此，可以把企业在竞争手段方面的竞争看成是在纵向维度上进行的。在一个产业演变的初期和成长期，企业在经营位置维度上的竞争往往表现为跑马圈地。跑马圈地实际上就是对经营位置的占领。在跑马圈地阶段，产业中的位置大多都是空白，机会非常多，好位置也不少。企业除了做好方向性的谋划外，另一个关键就是要加快新产品研制步伐，看准时机，快速进入，取得先发先入优势。随着产业逐步向成熟转化，竞争开始进入巩固占领期，即企业采取防御战略，巩固自己已经占领的“领地”。接下来，自己的阵地巩固住了，就会进入渗透侵入阶段，即采取进攻策略，试图侵占别人的市场，这样进攻与防御就形成了拉锯战的态势。争夺地盘就需要竞争手段。企业界有这样的说法：三流的企业做产品，二流的企业做市场，一流的企业做品牌，超一流的企业做社会影响力。此处强调的就是竞争手段的问题。下面，我们就按照这个思路来谈一谈纵向竞争是如何展开的（如图21所示）。企业要想在平面上占领市场，就必须有自己的产品，因此产品层次的竞争最为基础。企业首先要保证能将产品生产出来，并有一定的生产规模。当竞争对手都具备了一定的生产能力，就开始比质量。当大家的产品质量都稳定了，就开始比技术创新，看谁能够不断开发出来新产品。再进一步，比各自企业产品对市场的适应性，看谁能更好地满足细分市场的不同需求。以产品为基础，企业就会在市场营销手段上展开竞争。在这个层次上，价格战、渠道战、促销战、目标营销等各种营销手段层出不穷，花样迭新，你方唱罢我登场，一曲更比一曲高。在品牌竞争层次，企业已不能满足于仅靠市场营销手段来获得市场，而是要着眼长远，努力打造一个可以持久的强势品牌，以品牌来占领市场。要想创造一个强势品牌，首先是做“实”，即做好产品的实体定位，并采取正确而有效的产品策略、价格策略、渠道策略和营业推广策略。也就是要进一步做好产品和市场。在此基础上，企业就应该着重在品牌的做“虚”上下功夫。做“虚”就是要做好品牌的心理定位，树立品牌形象，确立品牌个性，建立品牌核心价值，设计品牌符号，并做好品牌的资讯性传播工作，即做好广告和宣传方面的传播活动。最后，企业还要通过持续深化品牌传播，维护和不断改善品牌资产。竞争手段的最高层次是做社会影响力。具有社会影响力的企业，在公众心目中，必定是一个有社会责任感、努力增进公众福祗、努力为社会服务的组织。正因为如此，这个企业就非常为公众所信赖。在这个竞争层次上，首先要求企业不做有损社会利益的任何事情，诚信经营；其次，企业要勇于担当社会责任，做有益于社会的事情；第三，还要持续做好企业形象的社会性传播。持续做好企业形象的社会性传播勇于担当社会责任，做有益于社会的事情不做有损社会利益的任何事情，诚信经营社会影响 力竞争 持续深化品牌传播，维护和不断改善品牌资产做好广告、宣传等方面的资讯性传播确立品牌形象、品牌个性，建立品牌核心价值，设计品牌符号 品牌竞争更细的市场细分，更好地满足细分市场的需求促销战，如广告战，名人战，营业推广之战等渠道战，例如，决战终端价格战市场竞争产品对市场的适应性，更好地满足市场的不同需要技术创新，不断地开发新的品种质量竞争生产能力产品竞争图21 纵向竞争图一般情况下，竞争会先在较低的层次上展开，进而是高一层次的竞争。不同的产业，或某一产业在不同的阶段，其竞争的激烈程度是不同的，这就造成了竞争中竞争层次的递进速度有快有慢。如果是竞争激烈的产业，不同层次上的各种竞争手段会很快被采用，并呈现出拉锯战的态势，即某些竞争手段被反复使用，且在内容上不断创新、力度上不断增强。在纵向竞争手段上的拉锯战，与平面上进攻与防御的拉锯战是一个事情的两个方面。其中平面竞争是“地盘拉锯”，纵向竞争是“手段拉锯”，可将其概括成一个公式即：产业内竞争的展开地盘拉锯手段拉锯（如图22所示）。在竞争的拉锯战中，在某一时间段内，一般都会有一个或几个竞争的焦点。此时，焦点就是集中争夺的地盘，或某一竞争手段中具体的内容和主题。随着竞争持续地展开，新的焦点也会不断地被创造出来。例如，空调产业竞争中对高端市场的争夺、开发光波空调、名人广告、打“服务牌”、“健康牌”、“节电牌”、“环保牌”等等，这些都是竞争焦点的体现。 影 响 力 竞 争 争 竞 力 品 牌 竞 争 响 争 影 竞 营 销 竞 争 牌 争 品 竞 产 品 竞 争 销 营 争 竞 品 产图22 产业竞争展开剖面图（二）产业内竞争的升级如果竞争仅仅就象上面所说的这样开展起来就完了的话，那也太简单了一些。事实上，竞争的复杂程度远不止于此。竞争复杂性的根源在于产业内的竞争升级，随着竞争升级，横向和纵向竞争的内容都会发生巨大的变化。1、竞争升级的内涵竞争升级是指产业内的大部分竞争者采取战略性行动，通过大规模的强势资源投入，如资金投入、技术投入、人才投入、经营创新等，极大地提升了竞争力，从而在纵向竞争中采取更有力、更有效的竞争手段，在平面竞争中进入具有更高要求的、有价值的经营位置，或扩大在原有位置上的市场占有率。其结果是产业内的竞争在一个更高的水平上展开，一轮竞争过后，企业之间重新洗牌，产业呈现出一种新的格局，产业集中度进一步提高。2、造成竞争升级的直接驱动力产业内的大部分竞争者为什么要进行大规模的投资呢？造成竞争升级的直接驱动力是产业内某一寡头或从其他产业进入本产业的寡头，为了取得对其他竞争者的“俯视”地位，率先发力，采取战略性行动，投入更优势的资源，从而使自己的竞争实力跃升到一个新的层次，竞争地位更具优势，获取的竞争性利益更多、更大。这样一来，率先发力企业的示范作用，加上其发力以后对其他企业造成的巨大竞争压力，会促使产业内有条件的企业纷纷仿效，采取提升战略，追加战略性投入，从而形成产业内的一致性行动，继而引发竞争升级。值得注意的是，其他产业的寡头进入本产业时，他们常常强势进入，既可以自己投资设厂上项目，也可以采用购并的方式。寡头进入之后一般都会进行大量的资源注入，并对原先的资源进行重新整合。个别时候，产业内某家规模不大的非寡头企业也可能引发产业“地震”，造成产业内竞争升级。这种情况的出现，多是因为这个企业带来了极具创新性的经营模式或新技术、新产品。如当年的微软公司在软件产业虽远称不上寡头，但是，它崭新的技术和产品，完全颠覆了该产业原有的思维模式，从而带来了产业升级。3、造成竞争升级的战略性行动在考察寡头造成竞争升级的行为时，要注意区分战略性行动和策略性行动。寡头的战略性行动往往需要大规模的投资，需要投入更多、更优势的资源，或在技术上实现飞跃性的创新。而竞争者的策略性行动往往只有小规模的投资，甚至不需要投资（如价格战），它只是竞争者在横向和（或）纵向维度上采取新的或调整性的行动，这些行动是企业在进攻策略和防御策略方面的创新问题或力度增强问题，只是加剧了竞争，而不会引起竞争升级。也就是说，策略性行动属于产业内竞争展开的内容，战略性行动属于竞争升级的内容。（1）通过大规模投资，以增加规模经济，或进行纵向整合，从而建立强大的、牢固的防御壁垒。勿庸置疑，规模经济能够带来成本的大幅度降低，使企业取得成本优势。另外，扩大规模以后，会使建立更好更完善的服务系统、分销系统和做全国性的广告成为必要和成为更经济的事情，从而形成自己的竞争优势。而对手如果规模小的话，他们这样做很可能就是不经济的。寡头的规模扩大以后，它必定要为增加的生产能力寻找市场支撑，必定在市场营销上有新的动作，来攫取更多的市场份额，从而使市场格局发生重大变化。生产规模的扩大还是一种有效的、不易被模仿的壁垒，也增加了纵向整合的可能性，并使纵向整合也成为一种有效的壁垒。当某个寡头对规模进行投资的时候，其他企业可能的反应行为有：效仿；或投资于技术创新，以实现差异化；实力较弱的寡头，可能不得不采取聚焦的战略，选择较狭窄的经营范围进行投资，以实现差异化或成本领先。没有任何战略性行动的企业，过一段时间以后会遭淘汰。（2）对技术或人才进行强势投入。通过技术创新、技术改进，开发具有高创新性的产品，进入高端、高级、高质量的产品领域（位置），从而实现差异化竞争优势。另外，某一寡头在技术或人才上的投资，也可能导致更高的生产效率，以取得成本优势。（3）经营创新。就是要采取新的经营模式，或开展更高水平的经营活动。经营创新的内容很丰富，如高水平的广告和促销活动、新的销售渠道、开辟新的细分市场、新的服务项目、新的服务流程设计、高质量的服务水平、创新的生产方式和生产过程、战略联盟、业务整合（企业主动整合或通过购并实现整合）、提升社会形象的努力等等。需要特别指出的是，寡头发力的基础是资金、技术研发、设备、人才等的投入，而这些投入的背后，还有一个不为人注意的因素，那就是管理创新。管理创新包括重新构建企业组织结构、新的激励制度、引进新的管理人才、高水平的培训等等。管理创新发生在企业内部，一般不会对其他竞争者产生示范作用，不会变成大多数企业的一致性行动，因此，它不是直接引起竞争升级的行动，但显然它有助于企业发动战略性行动，是企业战略行动成功的保证和必要条件。4、竞争升级的层架结构一般情况下，每隔一段时间，产业内的竞争就会升级一次，在新的竞争层级上，竞争仍会按照横向和纵向两个方向展开。新的竞争升级过后，竞争的形势和竞争的格局就会发生新的变化，也就是人们常说的产业进行了重新洗牌。这样，沿着竞争升级的路径就会形成一个竞争的层架结构，即某一寡头的强势资源投入竞争升级新一轮竞争市场重新洗牌某一寡头再进行强势资源投入竞争再次升级（如图23所示）。四、如何使用这个模型基于产业视角观察产业内竞争有三个维度：平面维度，纵向维度和竞争升级维度。在每个维度上都有一些观察和研究的重要战略信号、信息。因此，企业必须持续不断地监测其产业环境，以发现这些信号、信息。通过对这些信号、信息的监测和研究，非常有助于企业观察竞争对手，把握产业内竞争的态势，判断产业内竞争展开和升级的步骤与节奏，预测竞争的趋势。尤其值得注意的是，产业内寡头们之间的进攻与防御行动、某一寡头的发力、另一产业中寡头的进入等都是向负责维护企业战略健康性的经理们发出的“红灯警告”。这一系列的“红灯”应当引发一系列分析，以预测产业内竞争的重要变化，从而有助于企业制定正确的竞争战略和策略，使企业在产业竞争中永立于不败之地。 争 影 响 力 竞 争 竞 力 争 品 牌 竞 争 响 竞 营 销 竞 争 影 牌 争 品 竞 争 产 品 竞 争竞 争 升 级 销 竞经营创新 营 品产升 级人才投入 影 牌 争技术投入 品 竞 争 产 品 竞 争 销 竞资金投入 营 品 产 位置 图23 竞争的层架结构剖面图案例：速冻升级 三全发力2005年11月28日，三全公司“牵手”影视明星蒋雯丽后在郑举行形象代言启动仪式；就在此前的11月18日，三全悄然与惠济区政府就560亩新征土地协议进行签字；而在12月9日，三全还将组团前往上海的家乐福中国总部就双方全球化战略合作进行磋商。看似不相关的活动，背后拉开的是三全布局产业升级的一道“组合拳”。平静两年之久的速冻行业随着龙头昂动“风生水起”。两年的沉静，不是“沉寂”，而是“沉淀”，速冻龙头在看似平静的两年中正悄然然完成蜕变。“速冻产品增长正来到一个新的临界点。”郑州三全食品股份有限公司总经理陈南说：速冻业新一轮产业升级正在到来，三全已从产品、渠道、管理、人才上做好了起跑准备。一、蒋雯丽代言“三全”，速冻业打破平静2005年11月28日，郑州中州皇冠假日酒店，郑州三全食品股份有限公司董事长陈泽民与国内著名影视明星蒋雯丽正式“牵手”。“牵手”影视明星蒋雯丽是我们双方的缘分，我很喜欢看她的作品，她也很喜欢吃我们的三全食品。”陈泽民用轻松的口气说出速冻龙头的雄心，三全公司将有更大的举措，更大的发展，三全这个民族品牌会做得更精更强更大。在众多娱记对蒋雯丽穷追猛问之时，许多人不会想到，蒋雯丽代言三全食品的背后，是速冻龙头三全公司正在开打速冻产业升级的“组合拳”，平静了2年之久