EPC项目管控.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第17页 共17页【项目管控】强化EPC模式管控，推进布维工程精益化管理来源： 水电八局作者： 国际部 摄影作者： 时间： 2010-02-05     从2000年我国提出并推行“走出去”战略以来，国际工程承包业务与市场呈现出持续快速发展的局面，越来越多有条件的企业走向国际市场。公司也顺应时代潮流，顺应市场发展变化，利用长期积累的国际工程管理经验和国际工程人才优势，实施“国际优先”战略，积极进入高端市场，海外市场拓展得到了空前发展。     2007年4月，全国政协贾庆林主席出访非洲四国时，加纳能源部与中国水电集团国际公司签署了布维水电站工程的设计、采购、施工总承包合同项目即EPC合同项目，这是集团和公司在国际市场上承揽的第一个真正意义上的EPC项目。集团国际工程公司充分相信八局国际工程的施工管理经验和实力，全权委托水电八局实施，并组建了中国水电集团国际工程公司布维项目部，期待布维项目在运用EPC管理模式建设布维水电站工程中管理创新，实现工程的造价、质量与工期均达到最优，并从中积累成熟的管理经验，以便在整个集团进行推广。      重视EPC管理的探索占领非洲国际工程战略高地     布维项目工程建设得到了党和国家、集团公司和公司的高度重视，2008年9月，贾庆林主席接见集团公司总经理范集湘，要求中国水电集团公司把布维水电站建成让加纳人民放心的一流工程，成为中加经济合作的又一新成果，为增进中加、中非各国的传统友谊作出央企的贡献。2008年9月2日，集团公司副总经理王彤宙在视察布维项目时强调：布维项目承载着中加两国人民的友谊，也承载着集团公司管理创新，探索EPC项目管理模式与经验的重托。 2008年9月6日至8日，公司总经理林修建和副总经理黄敏到加纳布维项目现场视察工作时，要求布维项目部要充分认识布维项目的重要性，强调两国政府和集团公司对项目的高度关注，是给项目压力，也是给项目以动力，严格履约，高速度、高效率、高质量建设好布维工程。2009年10月，公司朱素华书记来工地视察后提出，要把布维建设成拓展非洲市场的桥头堡，进一步明确了布维项目部在公司国际化战略规划中的战略定位。      国际部总经理杨一心同志说：领导对项目的关注，既是对项目的重视也是对项目的鞭策，既然我们顺利踏入了国际工程高端市场，就必须扎扎实实做好在手工程，进一步巩固国际工程战略高地，进一步拓展非洲市场。      林修建总经理在布维视察时指出,公司对EPC项目存在管理方式不熟、人力不足等问题，布维项目部要尽快适应这种管理模式，才能有序地实施项目的建设。为此，布维项目先遣部队在施工设备、物资尚没到达加纳的时候，就集中组织员工学习、研究EPC的管理模式，找出EPC管理模式的典型特点，搭建了适合EPC管理模式的组织架构，制定了适合于布维工程特点的一系列管理办法，使项目机构在较短的时间内就集成了战斗力，保证了项目建设的有序进行。      设计管控实现项目设计最优化     EPC总承包的管理模式可以充分控制工程造价。设计是工程造价节约最关键的一环，从设计出发控制投资是降低工程造价的根本途径。EPC总承包的方式可以真正将限额设计落到实处，落实到了工程从初步设计到竣工的每一个环节。因此在“EPC总承包”模式下承包商具有很强的投资控制优势，可以避免概算超估算、预算超概算、结算超预算的局面，可以使建设项目的投资控制过程相对简单，投资控制目标容易实现。尽管EPC总承包方式的项目管理有显著的优势，但对总承包商的要求较高。它要求总承包商在项目管理、工程技术、工程经济等方面具有综合实力，尤其在工程核心设计方面要有独特的优势或协调能力。布维是以施工企业为承包商的EPC项目，我公司的优势主要在施工技术而不是设计上，而EPC模式中设计是工程的核心，他决定着项目的成败与否。因此，集团公司选择实力强，协作精神好的西北勘测设计院负责布维项目的设计，由项目部负责管理和协调。项目一上马，工程设计的重要性就引起了公司、国际部和项目部的高度重视，并将此作为重要管控项目。在与西北勘测设计院2年多的合作中，双方能以诚相待，精诚合作，充分沟通，设计意见基本统一，形成了良好的合作关系。加之该院领导也非常重视布维项目，副院长兼总工白俊光在2009年8月曾率多名技术副总工来布维现场考察工地，根据实地考察的地质情况，对坝体结构和地质处理进行了局部的调整和适量优化。截止目前，设计工作基本满足工程总工期的要求和现场施工的需要。特别是在设计优化方面，能充分理解总承包商的意图，在确保结构安全的前提下，大胆进行优化，为工程节省了大量的时间成本和工程造价。 曾任项目部执行经理的杨一心和常务副经理刘秀平就非常重视设计管理工作，亲自参与主要工程的设计会审，努力在设计的安全性和经济性中找到最佳的平衡点。对自行设计的砂石系统、混凝土生产系统、车间等工程提出减少混凝土基础，钢结构采用螺栓连接等指导性意见，减少工程的一次性投入，减少现场的金结制安工程量，缩短建安工期，为系统按时投产提供了技术保证。项目部领导随时掌握现场工程的实际情况，通过科学论证优化设计，在导流明渠设计优化中，根据地形情况，大胆假设，对明渠地形进行坑探试验，通过数据反映本身具备防渗条件，说服设计和专家组优化设计，取消纵向KCF防渗墙一道，取消粘土防渗墙一道，减少混凝土8000M3，降低工程造价约150万美元，同时也缩短了工期，为提前一年实现大江截流目标创造了条件；在坝肩开挖和基坑开挖中，根据实测地形情况优化设计，减少开挖量15000M3，节约混凝土回填150000M3，降低工程造价300万美元以上；根据岩石性质和火工产品单价高的实际情况，大胆改进施工方法，采用液压钻配破碎锤开挖，将施工对基岩的损伤降低到最小程度，同时也减少钻爆方量，节省了大量的火工产品和工期。     采购管控设备物资供应，后勤保障周密化      国际工程承包中,物资设备的选型比价、采购验收及使用管理水平直接影响或者决定项目的经济效益,设备选型、配备、维修和保养会极大影响项目的进展，项目投标和施工准备阶段做好设备选型配备工作对项目在进度、质量、效益、安全等方面产生决定性影响。布维工程地处欠发达的西非加纳，没有完整的工业体系，物资匮乏，加之市场发育不成熟，主要建材依赖从中国进口。设备物资采购，物流保障上存在很多实际的困难，主要有:采购周期长，少则三个月，多则5、6个月；运输成本高，一个标箱到达工地运费将达到4000美元以上；清关免税效率低,当地人节假日休假雷打不动，政府部门审批手续繁多；运输市场发育不良，不能满足物流的需要。为此，项目部采取了非常有效的管控措施，来保障设备物资的正常供应：1、在国际部的领导和支持下，在国内的物资采购由国际部保障办负责实施，并且在北京设立办事处，负责急件的空运，在加纳首都阿克拉设立了办事处，安排4人专门负责阿克拉零星采购以及国内到港物资的清关、免税工作，另外聘请了专业的清关公司代理清关，缩短清关免税办理时间，在库马西设立了办事处，负责工地附近市场上的零星采购以及陆路运输的周转协调工作，基本形成了一个完整的采购运输保障网络。2、要求职能部门增强设备、物资计划的超前性、系统性、周密性和准确性，至少提前三个月提交采购计划；3、利用国内到工地出差和回国探亲返工地的人员携带工程急需的配件和物资； 4、加强港口货物的验收、装箱、发运工作，及时将发运的时间、物资类别、数量给工地发送信息，在装箱的过程中，充分利用空间，多发货，降低物资的运输成本；5、加大运输设备的投入，增购20台拖车，随同当地运输车辆一道拖运工程所需物资，工程建设高峰期，将投入500多辆运输车辆，从阿克拉到布维工地的长达580公里的公路上，人们每十分钟就会看到一辆布维工地的运输车辆，形成了巨大的资金流并带动了沿途经济的高速发展。6、对于设备的选型和采购,充分考虑其通用性,尽量使用同一品牌的设备,挖掘机是清一色的CAT,载重汽车是清一色的中国重汽。考虑到机械配件进场困难的缘故，设备都进行双重配置，同时对所有设备的易损件都配备了一定数量的库存，尽管投入大，但工期能够保证。7、加大机修车间的技术和设备投入，确保主要工程机械的完好率，满足工程施工需要。由于工地土质的原因，施工道路扬尘特别严重，导致设备故障频繁发生，设备维修工作量大，机修车间保证了300多台套设备的零小修和保养工作外，还完成了50多台施工设备发动机的中、大修，基本满足项目部施工生产要求；系统设备加强日常保养和经常性维修，保证设备不带病工作，使设备的技术状态满足高峰强度的需要。由于项目部对设备、物资采购管控措施到位，布维工程尚没出现较严重的停工待料的情况。      2008年12月，集团国际公司决定将布维水电站成套设备，即电站发电系统、控制系统、电力变送系统、开关站、辅助设备的采购合同交与八局执行。成套设备采购，水电八局还是20年前计划经济时期湖南东江电站建设中做过，成套设备采购需要在众多的生产厂家按照特定的标准将各种不同的设备组织成套。同时，还要对设备的制造进行监管。布维水电站工程将于2012年年底第一台机组发电，成套设备的采购时间非常紧，今年10月，水轮机组模型试验在法国里昂阿尔斯通试验室成功进行，并顺利通过了联合验收，现已进入生产阶段。     施工管控工程进度高效化      在EPC工程总承包模式下，通过减少施工准备期可以大大缩短项目的总建设工期，在项目核准后，就可开始总承包发包，总承包合同一经签订，承包商就可开始施工准备工作。由于总承包商就是设计者，可以做到施工组织总设计、施工准备工作与初步设计同步进行，厂房开挖、地基处理与施工图设计同步进行，工程正式开工时间可以大幅度提前。     对于工程进度和工期成本在EPC总承包合同中异乎寻常的重要，项目部上下从一开始就有充分的认识，也始终把他作为工程的头等大事来抓。集团国际公司布维项目部执行经理、水电八局总经理助理、国际部副总经理杨一心曾经说过：布维项目工程，工期是最大的成本，速度就是效率，时间就是金钱，项目部必须惜时如金，坚决追求施工的高效率、高速度。2008年4月，布维项目部第一批设备到位，在工地尚没有形成“三通一平”的基本条件下，布维项目部就利用EPC管理模式的优势采取边设计，边准备，边施工的措施同步推动工程建设步伐。2年来，项目部在探索中前行，在实践中提高，在创新中发展。截止目前，项目部施工进度可控在控。2008年5月30日，1500米的右岸临时上坝道路建成通车； 5月31日，承包商营地、业主临时营地、临时办公室、仓库、实验室完工并交付使用； 6月，主办公楼和医院开工建设，钢筋厂、木工厂、炸药库和雷管房相继投产，通往料场和砂石系统的道路建成通车； 7月9日，右坝肩开挖放响第一炮，主体工程正式开工，并仅用34天完成一个百米高大坝的坝肩开挖； 7月26日，小拌和系统正式投产运行；8月31日，小砂石系统投产，仅用45天完成一座4立方的拌和楼的建设及配套的砂石系统的安装； 9月15日，导流明渠导墙首仓混凝土开浇，并仅用60天完成导流明渠的混凝土浇筑； 11月9日，上游围堰戗堤在左右两岸开始预进占，11月29日，导流明渠破堤过水，12月2日，布维水电站大江截流成功，总统库福尔亲临现场祝贺，实现提前一年截流目标。2009年，项目部继续保持较快的施工进度 ，6月30日，砂石加工系统将正式投入生产；7月18日，主坝第一仓混凝土开浇，加纳副总统马哈马现场见证了这重要时刻； 9月10日，1#拌合楼系统和砂石系统联动成功；12月18日，首仓碾压混凝土开盘浇筑，布维水电站大坝建设正式驶入“快车道”。     布维项目部在如此艰苦的环境下创造了水电施工奇迹，让同行业信服，让业主惊讶，赢得加纳总统、能源部、业主委员会、布维项目两岸的省长与中国国家领导人、驻加纳大使和华商会的一片赞扬声。中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林接到集团公司布维水电工程截流的捷报后，做出重要批示：感谢中国水利水电建设集团的同志们所做出的努力。希望你们再接再厉，进一步发挥“重合同、守信用、能担当”的精神风貌，把加纳布维水电站建成“一流工程、优质工程”，为中非友谊和中非经贸合作做出贡献。     安全管控程序规范制度化。    “安全责任，重于泰山”这是常务副经理刘秀平经常强调的话。布维电站项目施工在安全管理方面有三大特点，一是边坡较高，从下游围堰EL 103.5高程到缆机平台EL283高程高度达180余米，存在立体交叉、多层作业局面，缆机轨道基础施工、灌浆平洞施工、支护、开挖、混凝土浇筑等工作经常同时展开；二是岩体的强风化随时可能造成岩体垮塌；三是当地劳工安全意识薄弱，安全教育难度大，这些特点使得项目的安全形势非常严峻。营造和谐的安全环境是建设和谐项目，促进项目工程顺利进行的重要因素。针对不良的安全环境，项目部高度重视，把安全工作和安全目标与项目管理人员工作职责紧密联系起来，落实到安全目标管控之中。一是发挥宣传优势，通过会议、专题学习等多种形式宣传学习国家的安全生产法、集团公司和公司关于安全管理的有关规章制度、文件精神，进行安全专题宣传教育；由项目部在施工现场关键部位布置具有公司企业文化特色的，适用于国际工程安全管理的宣传警示牌60余块。二是按照安全责任目标开展日常的安全检查、安全隐患排查、危险源辨识、安全月例会等工作，及时提出安全工作中存在的问题和整改意见；三是积极开展“安全演练”、“安全月活动”、“隐患排查活动”和“安康杯竞赛”活动等群众性安全管理工作；四是在安全隐患多的关键施工区域实施项目管理人员安全施工责任区活动和党员先锋工程，如在下游贝雷桥、上游围堰渣场路口和左岸上坝公路路口设置爆破警戒区，并实施安全责任区，配备20余台对讲机，由项目安全副总监负责和10余名警戒队员对爆破区实行警戒管理，保证了爆破时段的安全。     布维的用工结构复杂多样，管理以八局员工为主，机电施工以巴基斯坦劳务为主，当地劳务为辅，土建施工从国内引进了少量的四川劳务，大量使用当地劳务作为普工。人员结构复杂，特别是当地劳工，参加工作以前从未受过安全知识教育，一经录用就是中国水电的员工了，对安全常识是一窍不通，这给项目部的安全管理和教育带来了难度。我们的管理人员硬是将进场安全教育、班前五分钟讲话、操作规程翻译成了英文，耐心地传授给他们。为了加深印象，同志们还将操作规程、班前五分钟讲话内容写在黑板上，设备操作按钮都用中英文进行标识，通俗易懂，千方百计地让他们弄明白为止。      由于项目重视安全管控，落实全员安全责任制，使员工的责任和义务与项目实际工作联系在一起，使布维的安全管理目标处在可控范围之内。布维项目从开工以来，未发生一起人身伤亡事故，机械设备安全事故控制在一定的水平上。     后勤管控党群工作创新自动化     党委管后勤是现代企业一条不成文的规则，这样有利于把党组织的政治核心作用和凝聚力渗透在日常工作的点点滴滴中。布维项目党工委按照服务中心工作的要求，完成党建工作的“规定动作”，积极创新党建工作，在带动项目朝精细化管理方向发展起到了推波助澜的作用。     项目部党工委书记陈秋敏告诫行政办的同志们：让职工吃好、住好、娱乐好、少想家、不浪费是后勤管理工作的出发点也是落脚点。而国际项目后勤管理一直是项目部包办，包吃包住，按照定额的生活标准提供食品和日常用品，饮食采取自助餐的形式想打多少就多少，日常生活用品定时发放。虽然经费控制在标准之内，但人员素质参差不齐，浪费现象随处可见。布维前期也是采用这样的方法，随着加纳物价飞涨，货币塞地贬值较快，经费越发难以控制，党工委和行政领导充分沟通后，决定通过创新后勤管理来带动项目管理朝精细化方向发展。生活消费采取打卡制，生活物资、吃饭、喝水都实行货币化，自己费用，超出部分自行充值消费。新的制度实行后，餐桌上再也看不到狼藉的残饭残菜了，饮用水采购也大幅降低，经费控制压力也变小了，现后勤管理正在一步一步完善之中，但成效已经非常明显了。生活用电管理一度也是问题突出，经常超负荷跳闸。因加纳电网没有改造升级，还是60年代的电网，无法满足工程建设需要，为此，项目部选择柴油发电机集中发电来供应生产、生活。随着油价的回升，发电成本越来越大，且无功用电情况比较严重，项目部组织相关部门多次监察，但效果不好，群众还意见大，有的说破坏他的隐私权了，有的说他有什么特殊原因，推脱责任。为使节能降耗工作强制执行转化为自觉行动，项目部制订了节约用电的激励机制，对节约的部分给予一定奖励，对超过核定数额的电量收取全额电费，得到了全体员工的支持，也不用去查房了，且电费节约了将近一半，电厂耗油量大为减少。布维项目劳动力实行本土化，目前已经使用劳工1000余人，高峰期需达到2000人以上。劳动人事对劳工的人事、工资管理非常繁琐，四个中方职员总是加班加点，忙得不亦乐乎。为将大家的精力从繁琐的事务工作解放出来，有时间去考虑一些管理的事，项目部党工委极力建议引进先进的人事管理软件，并根据项目实际不断完善。通过使用引进的人事管理软件，极大地提高了考勤数据、工资计算、人员人数统计处理的工作效率（可以节省约10-50倍的时间），且极大减少了这些方面的差错率；通过使用这软件，可以极其方便地查询各种证照的不同到期时段的人数及清单，现有人员的非在岗状况（出差、病假、事假、工伤、年休等）、员工的历次异动详情（包括在职状态、部门、工岗、工资及其发放信息）；使项目部的人事管理更加贴近国际工程项目部现实的人事档案管理、智能化的考勤和工资管理，是精细化管理的一项重要的内容。 加强项目各项工作的管控力度是一个循序渐进的过程，是满足EPC管理模式的要求。布维项目部通过加强管控力度，向精细化管理迈出了坚实的一步。有理由相信，布维项目部通过实施精细化管理，一定会将布维水电站建设成西非大地上一颗璀璨的明珠，一定会将布维项目建设成开拓非洲市场的桥头堡EPC项目的设计控制来源：不详    作者：佚名    添加时间：2007-4-6 18:25:00    点击次数：181次无论在投标阶段还是在项目运作过程中，设计工作始终是EPC项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、组成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中材料设备采购和施工的前提。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。大量经验表明，影响工程项目投资控制的关键在设计阶段。 我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使得国内企业在独立运作国际EPC项目时较为被动，尤其是施工企业由于缺乏设计能力和设计控制经验，要解决设计问题，在总承包项目运作过程中，往往会采取设计分包的形式进行项目总承包。以施工为主体的承包商，如何在EPC项目运作过程中有效组织和引导设计单位的力量搞好设计控制、把握环节重点，是其项目管理的一个重要课题。笔者结合参与EPC项目的运作和设计控制的情况，针对以施工为主体的承包商如何搞好EPC项目中的设计控制谈谈体会。 EPC项目的主要设计过程 主要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段控制重点各有不同。 投标阶段设计控制重点：根据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书。 实施阶段设计控制重点：在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细施工图设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细设计。这些审查必须由有相应资质的国际审核机构和专业人员完成，通过设计安全审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。 对于工程管理过程中出现的设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，在履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版。 工程后期设计管理：主要完成操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单。指导试车管理和维修工作。 投标阶段的设计控制 EPC项目投标时，项目业主(Client)或管理承包商(Project Management Contractor简称PMC)在招标文件(Invitation To Bid简称ITB文件)中一般采用基础设计包(Basic Engineering Design Package)的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案图。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价一次包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在受到勘察设计深度限制、没有充裕时间进行详细设计的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。 在开展投标设计前，设计者除认真学习ITB文件和技术标准、规范外，应充分了解业主和PMC的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方案比选，更重要的是要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。比如，川铁国际承建的东南亚某国铁路工程，地处市郊，沿线穿过沼泽地，业主设计技术标准：采用UIC荷载标准（国际铁路联盟），一次性铺设无缝线路，要求10级防震。这些标准对线下路基及结构工程提出十分苛刻的要求，路基稳定要求进行地基处理，抗震性能要求提高结构强度。这些强制性的标准，将导致工程量的增加并影响总体造价；一旦被忽视，还会给项目带来重大损失。 在市场经济条件下，业主或PMC对工程既要求安全运行和合理寿命又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势，但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主或PMC的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。 在编制工程概算时，施工总包单位应发挥主导和决定性作用。设计单位确定工程量单以后，切记不能按国内定额来进行价格组合。同一国家不同的地区，因为环境条件的不同，价格水平不一；国际工程，由于各个国家发展水平和市场条件的不一样，价格相差甚大；所以，总包单位应根据施工方法、材料设备、劳动力来源及掌握市场的实际情况对每一个单价进行分析，对影响总体报价水平的单项工程进行重点把握，对设计尚不明确的单项工程应进行风险评估。 实施阶段的设计控制 1.引进限额设计的管理方法 在设计阶段有效地控制工程投资，有很多的措施和实践经验，限额设计就是一项有效的管理方法。 限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计的控制对象是影响工程设计的静态投资部分。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计是将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程而得出的。限额设计实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，从而达到对工程投资的控制与管理。 工程一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是因为：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般不超过5)，但60%-70左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。 为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照ITB文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。 在合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。 2.加强信息沟通，加快工程进度 EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中就要求总承包商充分发挥EPC项目整体协调优势，完全打破那种等设计图纸全部完成之后再进行采购和施工的连续建设模式。 在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。及时编制订货技术规格书，根据项目总体网络计划编制设计进度计划，将设计节点控制纳入项目计划监控体系。完成一部分分项工程设计后，按照PMC管理要求履行审批程序就能交付采购和工程实施，缩短施工周期。在项目总体网络计划中要求设计、采购和施工的适当衔接。设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交叉。设计人员编制订货技术规格书后，还要参与订货技术评审。合理衔接不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量。项目设计计划确定之后，保证设计输入的及时和准确就成为EPC项目设计管理的首要任务，也是制约设计进度的关键。设计输入不仅包括基础设计包的内容，还要包括相关信息的传递和设备材料供货商的详细资料。作为EPC项目的设计管理者，首先要通过定期召开设计协调会和往来电子信函的形式保证与PMC设计管理沟通渠道的畅通，确保设计文件的审批速度和审批质量；其次要加强与采办等相关方的联系，保证采购信息的及时沟通和反馈，及时提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。 3.关注技术变更，及时进行工程索赔 尽管PMC提供的基础设计资料对设计工作范围、执行标准以及设备选型做了详细规定，但在设计过程中通过设计计算和校核难免出现一些无法满足规范规定的要求或需要一些附加技术条件，必然会出现技术变更。按照FIDIC条款要求在颁发工程接收证书前的任何时间，雇主可以发布指示或要求提交建议书的方式变更。对图纸、设计和规范提出变更一般都要涉及工程量和工程费用的变化，必须做好相应费用索赔工作。国际EPC项目的技术变更标第 17 页 共 17 页