【2022精编】[D]新医改下Z医院人力资源配置的优化策略.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第30页 共30页新医改下Z医院人力资源配置的优化策略第三章Z医院人力资源管理现状分析Z医院是甘肃省一所中医特色浓厚，临床科室齐全，集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的综合性的高校附属教学医院，是全国针灸临床研究中心甘肃分中心，甘肃省中西医结合肾病治疗中心，现为中华医院管理学会会员单位。医院占地面积1.7万多平方米，总建筑面积4万多平方米，各类医用建筑面积6.4万多平方米，设病床860张，31个党政、后勤科室，26个临床医技科室。30个专病门诊，4个省级重点学科，5个省级重点中医药专科，1个省级重点中医药建设单位，3个国家二级临床实验室。全院职工910人，其中高级职称94人，中级职称1盯人，博士32人，硕士91人，本科生117人，甘肃省优秀专家2人，博士生导师8人，硕士生导师37人，6人入选甘肃省“555”、“333”人才库，8人被评为甘肃省卫生厅中青年学术技术带头人。3，1组织结构情况组织结构是描述组织的框架体系，从管理学角度看，Z医院的组织结构基本属于直线职能型。在管理体制上实行院长负责制和职工代表大会制度，院长对医院的一切经营、管理活动相对独立，全面领导医院的各项工作并且承担相应责任，在对医院进行重大决策是进行集体讨论，在工作方面接受上级行政部门的领导，这些都体现了统一指挥、集中领导、权责统一、自主经营的原则。这种体制对于院长在医院中所处的中心地位做出了明确规定，可以对医院的医疗、科研、教学、预防、管理等工作有统一的领导权和决策权，有权任免医院科室干部，对于医院的资产经营、管理等方面具有有自主权。党组织则保证和监督党和国家的方针政策在医院的贯彻执行。Z医院现有一名正院长和五名副院长，在正院长的领导下，各个副院长依照各自的权限分别主管行政、后勤、医疗、护理等工作。分工明确，各司其职，各项工作有机结合，管理的范围涵盖全院所有部门。(见图3一l)3.2人力资源状况按照卫生部对医院所规定的人员编制和多年来我国医院管理的经验，医院人才的合理构成应为“金字塔形”，三级医院提出了医院人才一分布的期望比例为:1:3:6，即高级职称医务人员为1，中级医务人员为3、初级医务人员为6，此外，医护之间、卫生技术人员与管理人员之间、卫生技术人员与工勤人员之间的比例，除了卫生部的规定之外，还要结合医院所在当地的人口数量、经济发展状况、医院规模等情况进行相应调整。实践证明，上述人才的分布设想是符合当前医院实际情况的。但是，目前Z医院临床医生职称结构比例约为1:5:4，人才结构不符合“金字塔形”，中间层次人员拥挤，低年资医生比例少，造成医院当前出现“高职低聘”现象。Z医院的人力资源状况(详见表3一1至表3一9所示)如下:人员结构:医院现有在职员工910人，卫生技术人员753人，占职工总数的82.74%;医院床位与医生比为1:0.36，床位与护士比为1:0.91。此外该院的外科门诊大楼即将开始建设，总建筑面积为100000平方米，计划用3年的时间完成，到那时Z医院将成为拥有2000张病床的现代化大型三级医院。专业结构:卫生技术人员中，医生总数240人，占卫生技术人员的31.87%;护理人员共325人，占43.16%;药剂人员36人，占4.78%;其他医技人员巧2人，占20.190k。医、护比为1:1.35，医护比例符合国家推荐标准(1:1.2一1.5)。医生人力资源状况:全院医生总数240人，占卫生技术人员的31.87%。学历构成:博士32人，占13.330al;硕士91人，占37.92%;本科及以下117人，占48.75%。年龄结构:35岁以下104人，占43.33%;36一40岁36人，占15%;41一45岁39人，占16.25%;46一50岁12人，占5%;51一55岁29人，占12.08%;56一60岁12人，占5%;60岁以上8人，占3.33%。职称构成:高级职称1巧人，占47.92%;中级职称70人，占29.17%;初级职称55人，占22.92%。按照甘肃省执行的甘肃省卫生技术职务岗位设置及结构比例的意见(试行)，高级卫生技术职务比例控制在卫生技术人员总数的210/0，其中正高级比例控制在7%以内，副高级比例控制在14%以内;中级比例控制在34%以内;对于承担医学专业教学、研究生培养等任务的医疗卫生单位，可在控制比例的基础上适当增加，高级职务比例增加额度控制在5%以内，其中正高级控制在2%，副高级控制在3%以内，中级控制在10%;目前，虽然Z医院整体的职称结构符合规定，但是临床医生的职称结构不符合规定，临床医生职称结构表现为高级职称人员比例大，占47.92%，而中初级职称人员仅占52.O80k。3.42医院人力资源管理存在的问题3.4.1管理理念和管理体制存在的问题第一:人力资源管理理念的落后。目前，医院的人事部门仍然是作为一个行政部门存在，职能单一，没有建立真正的人力资源管理的观念，对人力资源和人力资源管理的重要性认识淡薄，这就从根本上导致了人事部门无法向医院提供强有力的人力资源产品和相关服务，很大程度上，影响了医院员工的整体素质，限制了医院向前发展的步伐。第二:人力资源管理制度的僵化。人力资源管理过程中，存在大量的行政干预。主要原因在于，医院现在并非一个完全的、独立的市场主体。它的所属性质导致了上级行政部门的“多头管理”。这种管理模式的存在对于医院本身来说，利弊参半。当医院还处于内部管理不规范、没有科学人力资源管理机制，以及社会上医疗人力资源市场机制还不健全的情况下，上级行政部门的干预、监督是非常必要的，有利于医院正规、有序的发展。但是也存在医院产生很强的“惰性”、“依赖性”，凡事都要依靠上级行政部门处理，决定。但是，随着社会不断发展，医院人力资源的整体效应并不能完全有效地发挥，人力资源流通通道不顺畅，主要原因在于行政部门的干预过多、内部人力资源管理机制不健全、社会医疗人力资源市场体系不完善。3.4.2员工的岗位管理方面存在的问题第一:岗位设置不合理。有些工作岗位的工作量太大，经常无法按时完成任务。有些岗位工作量小，导致员工上班时有较多空余时间，造成“忙的忙死、闲的闲死”的现象。这不仅浪费了人力资源成本，同时还破坏了员工内部的公平性和团队精神，造成一部分员工产生了抵触情绪，影响了工作进展。第二:职称晋升和岗位设置不相适应。以往医院在职称评定上采取了“一刀切”的政策。只要符合政策规定，就可以晋升职称，忽略了医院岗位设置的实际需要，从而使医院的高级职称及中级职称的人员增加过快，突破了规定比例，造成医院内不同科室专业技术职称比例失衡。第三:不同学科技术力量参差不齐。由于医院在岗位设置上没有统一规划，盲目增设、增编，导致了有的学科高级专业技术人员过于集中，有的学科则十分缺乏，还有的学科没有学科带头人。3.4.3医院在员工选拨录用中存在的问题第一:重学历轻能力。医院在以往的员工选拔录用过程中，首先想到的是学历，而且有对学历要求越来越高的趋势，但是在实际工作中，出现了很多被选拔录用的高学历员工根本无法将所学知识应用于实践，进而提高工作质量和工作效率，造成“高学历低能力”的现象。第二:重资历轻业绩。过去医院在选人用人上“论资排辈”，在“多年媳妇熬成婆”的漫长过程中，很多踌躇满志、才一华横溢的年轻人才，被磨圆了棱角，磨灭了理想，失去了应该原本应该能够发挥个人才能的机会。第三:人才流失现象严重。人才的流失，使得医院的日常工作受到影响，很多工作出现中断，或者暂时性岗位空缺。对于高级技术人才的流失，更严重的是造成医院一些重大科研项目、技术工作被迫停止。3.4，4医院在薪酬管理方面存在的问题第一:工资的激励作用没有得到充分发挥。我国自1993年事业单位工资改革，开始实行津贴制，目的是为了强化工资职能。使得职务相同而工作量不同的员工在薪酬上体现多劳多得的原则。但是在实际运行中，考虑到大部分医务人员的利益，津贴实际上都是全额发放，但是由于工资级差、档差不大，工资没有发挥到其应该有的作用，第二:工资升级制度层次过少、极差不大。目前医院每档工资极差不大，平均只有三百元左右。己经远远不能适应当前社会经济的发展形势。而且工资的升级通常与技术职务配套，技术职务只有四个等级，每个医务人员的职业生涯过程中只有三次晋升机会，以每次晋升需要五年计算，十五年只能提升九百元左右，工资的激励作用不断下降。第三:医务人员内部的薪酬不公平。目前医院实行科室综合目标管理，各个科室之间的奖金各不相同。在新医改大环境下，遵照国家规定，医院的大部分药物价格不断下调，医生的诊断收费和治疗收费在医疗收入中的所占比例越来越大，医技科室和手术科室的收入主要来源于仪器检查费用和治疗费用，收入明显高于那些主要依靠药物费用的科室，这样，形成了在两个不同科室但职务、资历相同的员工收入就存在较大差距，还有某些科室低职称低学历的员工收入远远高于另外科室高职称高学历员工的情况。这种现象造成了员工内部的矛盾，影响了团队合作。第四:医务与行政管理人员内部薪酬不公平。由于行政管理工作的特殊性，考核指标难以确定，医院行政管理人员的薪酬绩效属于综合平均绩效。导致了行政管理人员觉得自己的劳动无法得到正确的考核，只能取决于所有科室的总体效益，与自己的工作绩效关联不大。就会形成干好干坏一个样的心理，养成“人浮于事”的风气。此外让奖金高于行政部门的临床医务人员去从事行政管理工作，从心理上会产生抵触情绪，而奖金低于行政部门的临床医务人员又产生想去从事行政管理的工作的想法，这样，导致了很多员工无法安心于本职工作，工作激情大大降低。第五:薪酬的外部不公平。由于医院属于服务性行业，绝大多数员工都会接触大量不同的社会人群，在为不同人群服务的过程中，会下意识的将自己的劳动付出与薪酬回报和外界不同行业的人群进行比较，在同一些垄断企业和其他一些高收入行业相比之下，一部分医务人员感觉自己行业的风险性、劳动量很大，而收入明显落后时，就产生了心理的不公平感。这也是一些医务人员跳槽、转行，甚至收受红包，接受灰色收入的一个重要原因。3.4.5医院在员工培训方面存在的问题第一:员工培训的范围过于狭小。医院过去因为受培训经费所限，只对医护人员进行培训，忽视了对管理人员的培训，更忽视对医院管理者的培训，医护人员的培训范围里，只对阅历较浅的员工进行培训，忽视对资深员工的培训，这些做法在一定程度上制约了医院整体竞争力的提升。第二:培训过程缺乏针对性。医院过去在对培训工作中不考虑员工实际水平的差异，在培训过程采用统一模式、统一进度，甚至将培训视为福利的一种方式，奖励给表现出色的员工。这种做法，不但增加了培训成本，降低培训效果，并且违背了管理学的“木桶原理”，长板更长，而短板更短。第三:培训内容过于单一、狭窄。医院过去对员工的培训内容基本属于岗位职务培训方面。但是如果要增强员工个人的整体实力，提高部门及员工个人的竞争力，增强医院整体抵御风险的能力，需要使每个员工具备尽可能多的知识。不仅在学历、技术等方面培训，更要注意人文素质的提高，此外还要对员工进行法律、国家政策、管理学、卫生经济等方面的培训3.52医院人力资源SW盯分析SWOT分别代表:StrengthS(优势)、weakneSSeS(劣势)、。pportunities(机会)、threats(威胁)。主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容:第一:分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。第二:构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。第三:制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是:发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。第四:SWOT矩阵组合分析SWOT矩阵组合分析是对优势一机会组合、优势一威胁组合、劣势一机会组合、劣势一威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会;或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势一威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。3.5.1外部环境分析国家卫生政策对于Z医院人力资源的影响。2009年4月，中共中央国务院出台中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见，提出“鼓励各地积极探索政事分开、管办分开的有效形式。界定公立医院所有者和管理者的责权。完善医院法人治理结构。推进人事制度改革，明确院长选拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，实行岗位绩效工资制度。建立住院医师规范化培训制度。鼓励地方探索注册医师多点执业的办法和形式。强化医疗服务质量管理”的人事制度改革方向。2008年，中共中央组织部、卫生部、人事部联合出台关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见，提出“优化卫生人力资源配置，提高卫生服务质量为核心，理顺政事职能，下放管理权限，引入竞争机制，搞活用人制度”的人事制度改革思路。近几年来，甘肃省卫生厅进行了几次重大的卫生资源调整。在其总体规划中，将Z医院定位在本市四大临床医学教育培训基地之一。为了提高Z医院的整体综合实力，协同医院自身，共同投资2亿多元，用于医院即将建设的高达1S层、建筑面积10万平方米的门诊外科大楼工程。“十五”期间，兰州市连续多年不断提高离退休人员养老待遇标准，并对破产企业离退休人员及下岗职工的社会统筹退休金有了一定的提高。使得居民家庭收入得到一定的增长，生活质量得以改善。同时，本市连续出台多项保障措施，使得低收入群体的生活得到改善。并且提高最低工资标准，低收入家庭生活质量稳步提高。伴随着经济的不断发展，人民的生活水平、知识水平不断提高，就医行为从原来的单纯的看病行为，扩展到预防、保健、治疗等等综合性健康行为。3.5.2威胁分析行业之间的竞争首先，是同级别医院之间的竞争从宏观医疗卫生资料来看，在人才资源还是外在硬件资源，Z医院在同行中并非处于领先地位。但医疗服务市场的独特性又决定了它的特有的市场份额。而医疗市场份额的划分主要取决于以下几个方面:知名专家教授、高精尖医疗设备、医疗服务质量、医疗人员素质、医疗环境以及患者信赖感。在一定的地域范围内，与Z医院同级别的医院主要有3家。在不同程度、不同医疗领域构成威胁。他们是甘肃省人民医院、兰大一院、兰大二院。我们将针对医疗市场份额的关键因素，对这三家医院进行对比。(见表3一10、表3一11和图3一4)(l)甘肃省人民医院甘肃省人民医院是一所集合医疗、教学、科研、保健于一体的一所省属大型综合性三级甲等医院。甘肃省人民医院现有临床科室27个，44个专业，医技科室n个。临床检查治疗中心10个，省级重点学科10个。甘肃省人民医院有心内科、消化内科、烧伤整形科、医学影像诊疗中心、腹腔镜诊疗中心、口腔科、儿科、甘肃省临床检验中心、肛肠科、老年病科10个科室分别列入甘肃省省级重点学科。其中，心房颤动的射频消融治疗、心脏介入、肾移植、多层面螺旋CT后处理、牙领畸形矫治、小儿心脏介入治疗、大面积烧伤的综合治疗、腔镜的多专业广泛应用、消化科基因芯片的应用等专业领域已步入国内先进行列。相继开展了体外冲击波碎石技术、大咯血、消化道出血、脑血管瘤的介入治疗、严重畸形双膝关节置换术等一大批新技术、新业务。全院现有正高87人，副高143人，中职422人，其中博士生导师1名，硕士生导师37名，硕士生培养点21个，获政府特殊津贴专家5名，省、厅级中青年学术技术带头人30名。甘肃省人民医院现有16排螺旋CT机，核磁共振、ECT、数字减影X线机、数字化血管造影机、血液透析机、彩超、全套电子消化内窥镜系统、全自动生化仪、肺功能测定仪、医院信息化管理系统等一大批国内外先进的医疗设备，为提高诊治坚持水平打下了良好的基础。(2)兰大一院兰大一院始建于1948年，经过半个多世纪的发展，医院规模逐步壮大，现己成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的大型综合性“三级甲等医院”。医院其中专业技术人员1600人，405人具有高级技术职称，享受国务院特殊津贴专家n人，省厅级学科带头人30人。该院血液病专业、心血管外科、内分泌专业、传染病专业、呼吸专业、药剂专业、普通外科专业、小儿外科、心电生理介入专业、辅助生殖医学中心、危重病学专业、妇科肿瘤专业、小儿内科等13个科室被省卫生厅命名为全省重点专业科室。拥有大型高精尖检测、诊断、治疗设备300余台(件)，其中核磁共振仪、中子加速器、64层螺旋CT、全自动生化分析仪、血管数字减影仪、ECT、氢氦刀、鹰视准分子激光治疗仪、彩色多谱勒仪、宫腔镜及宫腔电切镜、液基薄层细胞检测系统、多导心电生理系统，在国内和甘肃省都居于先进水平。以器官移植和生殖医学为代表的新技术、新业务有较大发展:成功开展了甘肃省第一例肝脏移植、首例活体肝脏移植及首例肝肾联合移植，填补了甘肃省器官移植空白;生殖医学中心孕育并顺利降生甘肃省第一例试管婴儿，填补了甘肃省生殖医学的空白，目前IVF每年有750余例新鲜周期。心内科年完成心脏介入手术3000例，难度与例数均己进入全国先进行列。心外科可以完成所有心脏手术，并成功实施小体重复杂心脏手术填补甘肃省空白，年手术量超过650例，手术量、难度均在省内领先。医院现有博士研究生培养专业2个，博士研究生导师4人，硕士研究生培养专业26个，硕士研究生导师57人。(3)兰大二院兰大二院始建于1932年，经过近S0年的风雨历程，医院己发展成一所集医疗、急救、康复、保健、预防、医学教育和科研任务于一体的大型综合性“国家三级甲等医院”和“国家爱婴医院”。医院技术力量雄厚，人才济济。医院内外科技术在省内具有较强的优势，拥有甘肃省泌尿系疾病临床医学中心、甘肃省眼科临床医学中心，n个省级重点学科和1个甘肃省消化系肿瘤重点实验室，1个省级教学重点学科(外科学)、8个国家级培训基地，3个卫生部内镜培动基地;医院拥有博士后3人、博士92人、硕士3盯人，其中正高级专业技术人员107人、副高级专业技术人员220人，享受国务院特殊津贴n人，卫生部突出贡献专家2人，省级优秀专家6人，甘肃省“555科技人才工程”人选17人，甘肃省“333科技人才工程”人选9人，甘肃省第一、二层领军人才25人，甘肃省卫生厅专业技术学术带头人43人，亚专业学科带头人110人，国内外学术期刊编委80余人，SCI杂志审稿人4人，在中华医学会甘肃各临床专业委员会任主委、副主委30人。医院配备了直线加速器、64排螺旋CT、3.盯MRI、伽马刀、CR机、钦激光治疗系统等大型先进设备为高水平的诊疗提供了保障。现有博士学位授予点2个、硕士研究生培养点27个，博士生导师12名，硕士生导师9S名。作为兰州大学的附属医院，承担着兰州大学6个本科专业的临床教学以及硕博研究生带教任务，在院本科、硕士学生1000余人，并设有外科学和中西医结合临床博士点、临床医学博士专业学位点、博士后流动站等。现有博士学位授予点2个、硕士研究生培养点27个，博士生导师12名，硕士生导师98名。的冲击。3.5.3内部环境分析第一:优势专科。优势专科是医疗市场竞争中非常重要的竞争要素。Z医院作为一所以中医保健医疗为主体的综合性高校附属教学医院，经历了30几年的发展历程，积累了丰富的、独特的中医文化底蕴，锻造了一批技术一流、质量一流的品牌项目，成为Z医院参与市场竞争的主要优势之一。第二:国家优惠政策。Z医院属于国家中医药传统行业，这些年来，国家对于中医药产业的政策倾斜和投入力度不·断增大，又遇到“新医改“鼓励对中医药产业的鼓励和支持，国家和地方都对于Z医院给予一定的补贴及相应待遇支持。第三:服务意识优势。Z医院自建立以来，一直坚持“一切以病人为中心”的宗旨。在面对周围存在的几家医疗技术实力雄厚的综合性医院的竞争，医院在不断提高基础建设、医疗技术的同时，提出以服务意识、服务态度为优势的竞争策略。医院坚持以优美的就医环境、优势的服务态度来获得病人及其家属的认同。在实行多年之后，取得了很大的成效。这也成为Z医院同其他几家综合性医院比较时，非常突出的优势特点。第四:大学依托。Z医院作为甘肃省中医类高等院校的直属教学医院。凭借着特有的资源，在人才培养、教学、科研中有着更多的独有优势。每年承担着该高校，以及周边很多医学类院校过千名本科、专科、硕士研究生以及很多中专学生的临床教学工作。为医院开展的各类新项目及人才培养计划提供了可靠保障。3，5.4劣势分析第一:人事制度僵化，缺乏行之有效的激励模式。Z医院过去以往在很大程度上存在“重学历、轻能力“的现象。很多临床第一线的医疗员工，付出的劳动与个体名义的收入差距很大，普遍存在收取药品回扣、医疗器械检查回扣，以及开大处方，这些”灰色收入“在实际收入的比例不断增大，这种现象严重影响了未来医院的健康持续发展。第二:竞争意识淡薄。Z医院属于中医类医院，为社会提供综合性的医疗服务。但是，由于长期的历史原因，医院自身底子薄弱，国家对医院的投入又少于其他西医类综合性医院，成长时间明显不如其他综合性医院，所以，竞争实力远远不如其他医院。在这种情况下，很多医疗人员面对与更高水平的医院竞争时，总是有一种自卑心理。长期以往，就形成了固步自封的心理模式，竞争不过不如不竞争，安于现状。第三:整体综合实力薄弱。相比其他综合性医院，Z医院虽然拥有自己独特的优势学科，但是，其他医院拥有的优势学科大大多于Z医院。在很多疑难杂症方面，Z医院的综合实力距离其他医院有很大不足。缺乏相关学科的技术带头人以及相应的人才梯队。整体学科水平不高第四:缺乏专业的经营管理人才。Z医院同很多医院一样，医院的领导者大多都是从医疗一线上提拔起来的，而且大多都属于临床外科技术人才，很多人在担任行政工作以后，没有完全脱离本专业的临床工作，通常采取两面兼顾的形式，没有足够的精力以及相应的管理知识来规划医院未来的发展，用经验来代替专业的管理知识己经开始落伍于时代。3.6构造SWOT矩阵根据Z医院人力资源管理的现状，结合内外部环境进行SWOT分析。(见表3一12)第四章优化Z医院人力资源配置的具体策略4.1基本思路在科学发展观的引领下，政府的管理者要从国家战略的高度认识医疗行业在社会发展中的重要地位，明确行业发展的总体目标，并在此目标下构建医疗行业体系。医疗行业的人力资源管理离不开行业的整体发展目标，并为这个目标的实现服务。国家为新医改确定了医疗行业要服务于全体人民的思想方针，对公立医院提出了明确的公益性目标。国家在城市发展社区卫生服务，在农村推进新型农村合作医疗制度，力争尽快将基本医疗服务覆盖全民。要实现这个目标，需要大量合格的专业人才服务于医疗行业，原来单纯追求高、精、尖人才的行业人力资源管理理念显然不能满足其要求。人力资源管理既不能回到原来计划经济体制的老路，也不能继续走单纯市场化的道路，而要从行业整体的发展战略高度;从全面服务于多元化、多层次医疗服务体系的要求出发致力于医疗行业人力资源的开发、保持、使用。面对着13亿人口的卫生保健需求，行业的人力资源管理不仅要培养大量合格的医务工作者，还要发掘一大批能够在医学领域科研、实践方面领先的优秀人才一;不仅要向广大民众提供基本医疗保障服务，还要向社会提供优质的市场化医疗服务。并且让每个医务工作者人尽其才，服务于救死扶伤的崇高事业。医疗行业的人力资源管理机制要着手于人员配置充分、流动有序、合理评价、有效激励的四大职能，围绕着为全体国民提供有效医疗服务的目标，保证行业有充分的吸引力让最优秀的人才投身于医疗行业。医疗行业现己形成营利性机构和非营利性机构两个不同体系，新的人力资源管理机制要着力于消除两个体系间的流动障碍，为两个体系的共同良性发展服务。随着多层次医疗服务体系的完善，人员在上下级医疗机构间的流动问题也要在人力资源管理机制中解决。从当前的现实状况来看，Z医院处于同行医疗行业竞争中的劣势地位，但是，如果立即着手对未来发展的研究、分析，会逐渐将劣势弥补，并且不断提高，最终形成优势。而人力资源管理则是制约医院发展和行业竞争的重要因素。这就给Z医院的管理者提出了一个严峻紧迫，需要认真仔细考虑的问题一如何转变观念、利用当前“新医改”的有利形势，建立健全长期有效地医院发展模式，进一步扩大Z医院的优势，弥补自身的劣势，不断增强医院核心力。从内部看，首先Z医院应该利用自己当前的优势，如优势专科、服务态度等优势，其次，利用“新医改”给予的国家政策以及加入wTO后给医院人力资源管理带来的时代机遇。迅速转变观念，使医院和员工尽快适应时代发展和市场的变化，学会用市场经济的眼光和意识来观察问题，分析问题，解决问题。.此外，医院的管理者应该通过SWOT分析反映出来的情况，清晰地看到Z医院自身的现状和在未来发展道路上可能遇到的威胁、竞争和挑战。以及这些威胁和竞争在医院的具体领域造成何种程度的影响。还要认真分析、研究医院内部存在的各种具体问题，如整体综合实力较弱，人才不断流失，找到问题的最终根源，究竟是薪酬待遇不好，还是员工看不到医院未来的发展希望等等，这就是人力资源的管理，而人力资源管理的核心就是要懂得人心，人力资源是最难以管理的，因为它可以引发各种各样意想不到的问题。从外部来看，由于医院自身拥有的优势并不多，这就决定了它在未来生存、发展方面遇到的问题格外突出。有压力就会有动力，学会善于利用优势，则可以弥补短板，从而将劣势成长为优势，但是，处理不当，则会更加消沉，面临更为残酷的现实。所以，更需要客观、冷静地看待自己的现状，开发新的领域，拓展新的市场，认真分析竞争对手，从每一个具体的医疗项目、优势科室、人才资源等入手，清楚地看到竞争的领域和程度，捕捉形成威胁的具体细节，制定出应对威胁、完善自我的完整战略对策。医院的管理层要站在战略的高度用战略的眼光来制定医院长远的发展战略规划，利用机遇扩大优势，利用机遇转变劣势，利用机遇化解威胁，努力提高医院的整体综合实力。4.2树立人力资源战略管理理念树立医疗行业战略人力资源管理观念是当前的重要任务，这是目前工作中明显缺失的。人力资源是医院发展的有生力量，构成医疗体系中最重要的一环。应从行业发展的战略高度出发，促使医院从传统的人事管理模式中尽快走出来，从管理理论、理念、层次、方式和形态五个方面进行革命性的调整。目前无论行业整体还是具体的各个医院发展战略缺失的状况急需改变，政府和各类医院应该用目标明确的、全面整体的医疗行业战略来定位医院人力资源战略。将人力资源管理活动与医院战略紧密地结合在一起，即围绕医院整体战略确定相应的人力资源战略，制定合适的战略人力资源管理政策并加以实施，在政策制定上坚持以人为本。一方面把服务全体人民作为行业的天然责任，无论公立医院还是私立医院，都要保证医院的一切工作以维护人的生命健康为基本原则。另一方面要始终关注员工的需要与发展，员工的需求得到满足，其满意度就会提高、其服务质量就会提升，这又将传导给客户满意和忠诚度，从而促进医院实现战略目标、获取竞争优势。这种以人为本的理念应充分体现在战略人力资源优化配置上，重点在于员工岗位管理、员工选拔任用、薪酬激励和培训成长以及职业生涯规划各个环节，并用战略人力资源管理观念指导医疗行业人力资源管理全过程，促进新医改目标的全面实现。可以预见，未来在相当一段时间内，行业人力资源的主要流向是由非营利性公立医院向营利性医院民营医院转移。因为公立医院的公益性目标定位将使公立医院逐渐从竞争性医疗服务市场中退出，而我国社会政治、经济的快速发展带来的医疗市场需求将呈快速上升趋势，营利性民营私立医院的发展将有一个较快的进程，人力资源的需求会有大幅提高。政府在政策上也鼓励社会资本进入医疗市场，希望民营医院的发展能够补充公立医院服务覆盖的不足。从其他国家的医疗体系构成来看，公立医院是作为社会福利机构向平民百姓提供医疗服务的，它构成国家健康服务的“安全网”，基本覆盖全民。在发达国家，公立医院在整个体系中所占份额大多不超过50%。美国的医疗市场化程度较高，公立医院只占行业总量的10%，但公益性组织和私人举办的非营利性医院对公益性医疗服务有较大补充。一般发达国家市场化运作的营利性医院占行业总量的10一20%，我国的市场化运作的营利性医疗机构的规模和数量可能逐步向这个比例靠拢，公立医院的人力资源管理必须顺应这种要求，在人才竞争中主动消除流动障碍，为优化人才结构提供保证。现代人力资源管理因其特有的系统性、决策性、战略性以及复杂性决定了它的全部管理活动必须具有长远的战略、明确的规划和灵活的计划，来作为具体实施活动过程的指导和依据。而科学的人力资源战略管理则能够形成合理的人才梯队，建立有效地激励机制，培养医院的核心竞争力以及打造具有自身特点的医院文化，把医院之间的竞争带入到了一个良性轨道，从而促使医院的战略目标得以实现。树立现代人力资源战略管理理念，从根本上改变过去Z医院人事管理在管理理念和管理体制上的弊端，建立真正意义上的医院人力资源战略管理，从医院的全局和医院的长远目标出发，通过周密的科学论证，不但在员工的岗位管理、人员选拔任用，以及薪酬激励和员工培训发展等诸多方面，都可以设计出具有方向性、指导性、操作性的人力资源管理与开发的行动计划与实施策略。4.2.1医院人力资源战略管理层次要明确首先是医院最高战略决策层这一层次需要包括医院的最高管理层，并且要将人力资源部门主管纳入其中，发挥最大作用。最高战略决策层要根据医院的发展战略目标和自身现状，制定出医院战略领导者和高级管理者接班人规划，以发现、培养、造就新一代的医院高级管理人才;制定出人力资源管理规划，为预测今后一定时期内的医院的人才数量、类型、素质和人力资源管理部门提供的人才供需情况做出合理正确的人力资源战略决策奠定坚实的基础;优化激励管理，确定未来时段内最有效地激励体系、激励机制，优选出和实现医院长期战略目标相联系的激励种类、方式和方法;制定、实行人才开发战略，把员工的培训和开发作为战略性投资，制定培养未来员工的总体发展战略和计划等。其次是医院的职能管理层这一层次重点是根据医院最高战略决策层的战略决策来完善医院人力资源管理方针、方法和体系，制定人力资源管理规划，并且把人力资源管理规划细化成为具体的实施系统，例如设计人员选拔任用程序、激励方案等等。最后是医院的实务运作层重点就是要把上面两个层次最终做出的人力资源管理的各种政策、计划、规章制度等具体、到位的落实到实处。4.2.2人力资源管理战略的具体实施第一树立以人为本及人力资本的核心理念。医院要建立人力为资源的人力资源战略管理理念，把员工作为医院一切资源中最宝贵的资源。医院需要鼓励员工不断提高自身能力以增强医院的核心竞争能力，并且必须重视员工本身，把人力提升到资本的高度，加大人力资源培训投入，最大限度地开发利用医院员工的潜能，并且实现不断增值，同时，还要将人力作为资本要素，参与到医院的价值体系的分配。第二.建立以变应变的人力资源战略规划。医院的人力资源管理规划不仅仅要把传统意义上聚焦于人员供需的人力资源规划归入其中，同时还要更为加强人力资源规划和医院的发展战略保持一致。在新医改的大形势下，医院要对所面临的国家改革政策、医疗市场以及医院内外部环境理性的分析基础上，明确当前医院人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源的愿景目标以及和医院未来发展相匹配的人力资源管理机制，从增加医院与个人双重危机意识、提升员工素质层次、增强员工责任感入手，在人力资源管理上应对变化并且及时调整战略。在员工培养等方面及时做好规划，引入竞争机制、激励机制，形成才为我用、才尽其用的良性机制，同时制定出把目标转化为行动的可行措施以及相应的评价监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。第三.建立四个核心职能，打造战略人力资源队伍医院在人力资源战略管理上，着重建立人力资源岗位配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个核心职能，从而构建出一整套科学有效地“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。人力资源岗位配置要基于医院的战略目标来配置所需的人力资源，引进满足战略目标需求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效地人员流动机制，实现人力资源的合理流动。人力资源开发就是要对医院现有的人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足医院战略的需要，并且通过制定员工职业发展规划和保证员工和医院同步成长。人力资源评价是要对医院员工的素质能力和绩效表现进行客观评价，保证医院战略目标与员工个人绩效得到有机结合，还能为医院对员工激励和发展提供可靠地决策依据。人力资源激励就是根据医院战略需要和员工绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为医院创造价值的基础上实现个人的人生价值。第四.具有自身特点的文化战略医院人力资源战略要根据医院发展阶段的不同特点，着眼于建立具有自身特色的医院文化，其中深层次的内涵却需要医院采用的一系列制度规范，通过员工的具体行为表现出来“一切以病人为中心”的价值观，不仅仅反应了Z医院当前的经营哲学，更要通过人文精神的宣传、整合，通过文化促进组织的修炼，并且因为倡导而得到全体