建筑工程项目标准化管理.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第34页 共34页建筑工程项目标准化管理1 总则 1.0.1  为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，制定本规范。1.0.2  本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。1.0.3  本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基本依据。1.0.4  建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。1.0.5 建设工程项目管理应坚持 以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。1.0.6  建设工程项目管理除应遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。2 术语2.0.1  建设工程项目（construction project）    为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。2.0.2  建设工程项目管理(construction project management)    运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。2.0.3  项目发包人（project employer）    按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。2.0.4  项目承包人(project contractor)    按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。2.0.5  项目承包(project contracting)    受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。2.0.6  项目分包（project  subcontracting）    承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。简称为分包。2.0.7  项目范围管理(project scope management)    对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。2.0.8  项目管理目标责任书(document of project management responsibility)    企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。2.0.9  项目管理组织(organization of project management)    实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。2.0.10  项目经理(project manager)    企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。2.0.11  项目经理部（或项目部）(project management team)    由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。2.0.12  项目经理责任制(responsibility system of project manager)    企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。2.0.13  项目进度管理(project progress management)     为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.14  项目质量管理(project quality management)    为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.15  项目职业健康安全管理(project occupationl health and safety management)    为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.16  项目环境管理(project environment management)    为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.17  项目成本管理(project cost management)    为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。2.0.18  项目采购管理(project procurement management)    对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.19  项目合同管理(project contract management)    对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。2.0.20  项目资源管理(project resources management)    对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.21  项目信息管理(project information management)    对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。2.0.22  项目风险管理(project risk management)    对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。2.0.23  项目沟通管理(project communication management)    对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。2.0.24  项目收尾管理(project closing stage management)    对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。3 项目范围管理3.1  一般规定3.1.1  项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。3.1.2  项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。3.1.3  项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。 3.1.4  项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。3.2  项目范围确定3.2.1  项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。3.2.2  确定项目范围应主要依据下列资料：  1  项目目标的定义或范围说明文件。   2  环境条件调查资料。    3  项目的限制条件和制约因素。    4  同类项目的相关资料。3.2.3  在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。 3.3  项目结构分析3.3.1  组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析应包括下列内容：    1  项目分解。    2  工作单元定义。    3  工作界面分析。3.3.2  项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。3.3.3  项目分解应符合下列要求：  1  内容完整，不重复，不遗漏。   2  一个工作单元只能从属于一个上层单元。    3  每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。    4  项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。3.3.4  工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。3.3.5  工作界面分析应达到下列要求：  1 工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。     2  在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。  3  在项目的实施中应注意变更对界面的影响。3.4  项目范围控制3.4.1  组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制。3.4.2  组织在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。3.4.3  组织在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。3.4.4  项目范围变更管理应符合下列要求：    1  项目范围变更要有严格的审批程序和手续。    2  范围变更后应调整相关的计划。    3 组织对 重大的项目范围变更,应提出影响报告。3.4.5  在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备。3.4.6  项目结束后，组织应对项目范围管理的经验教训进行总结。4 项目管理规划4.1  一般规定4.1.1  项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。4.1.2  项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。4.1.3  项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。4.1.4  项目管理实施规划应由项目经理组织编制。4.1.5  大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。4.2  项目管理规划大纲4.2.1  项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。4.2.2  编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：  1 明确项目目标。  2 分析项目环境和条件。  3 收集项目的有关资料和信息。  4  确定项目管理组织模式、结构和职责。  5  明确项目管理内容。  6  编制项目目标计划和资源计划。  7  汇总整理，报有关部门审批。4.2.3  项目管理规划大纲可依据下列资料编制：  1  可行性研究报告。  2  设计文件、标准、规范与有关规定。  3  招标文件及有关合同文件。  4 相关市场信息与环境信息。4.2.4  项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：  1  项目概况。  2  项目范围管理规划。  3  项目管理目标规划。  4  项目管理组织规划。  5  项目成本管理规划。  6  项目进度管理规划。  7  项目质量管理规划。  8  项目职业健康安全与环境管理规划。  9  项目采购与资源管理规划  10  项目信息管理规划。11 项目沟通管理规划。  12 项目风险管理规划。  13  项目收尾管理规划。 4.3  项目管理实施规划4.3.1  项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。4.3.2  编制项目管理实施规划应遵循下列程序：  1  了解项目相关各方的要求。  2  分析项目条件和环境。  3  熟悉相关的法规和文件。  4  组织编制。  5  履行报批手续。4.3.3  项目管理实施规划可依据下列资料编制：  1  项目管理规划大纲。  2  项目条件和环境分析资料。  3  工程合同及相关文件。  4  同类项目的相关资料。4.3.4  项目管理实施规划应包括下列内容：  1  项目概况。  2  总体工作计划。  3  组织方案。  4 技术方案。  5  进度计划。  6  质量计划。  7  职业健康安全与环境管理计划。  8  成本计划。  9  资源需求计划。  10  风险管理规划。   11  信息管理计划。12 项目沟通管理计划。13 项目收尾管理计划。  14  项目现场平面布置图。  15  项目目标控制措施。  16  技术经济指标。4.3.5  项目管理实施规划应符合下列要求：  1  项目经理签字后报组织管理层审批。2  与各相关组织的工作协调一致。  3  进行跟踪检查和必要的调整。  4  项目结束后，形成总结文件。5 项目管理组织5.1  一般规定5.1.1  项目管理组织的建立应遵循下列原则：  1  组织结构科学合理。  2  有明确的管理目标和责任制度。  3  组织成员具备相应的职业资格。  4  保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。5.1.2  组织应确定各相关项目管理组织的职责、权利、利益和应承担的风险。5.1.3  组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。5.1.4  组织管理层的项目管理活动应符合下列规定：  1  制定项目管理制度。  2  实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。  3  对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。5.2  项目经理部5.2.1  项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。5.2.2  项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。5.2.3  项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。5.2.4  建立项目经理部应遵循下列步骤：  1  根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。  2  根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。  3  确定项目经理部的组织设置。  4  确定人员的职责、分工和权限。  5  制定工作制度、考核制度与奖惩制度。5.2.5  项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。5.2.6  项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。5.3  项目团队建设5.3.1  项目组织应树立项目团队意识，并满足下列要求：  1  围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。  2  建立协同工作的管理机制和工作模式。  3  建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。5.3.2  项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。5.3.3  项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。5.3.4  项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。5.3.5  项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。6项目设计管理6 项目设计管理 6.1  一般规定 6.1.1 工程总承包项目的设计必须由具备相应设计资质和能力的企业承担。 6.1.2 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。 6.1.3 设计管理由设计经理负责, 并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 6.1.4工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。 6.1.5当需要进行设计分包时，应进行设计招标。招标活动应执行中华人民共和国招标投标法、建设工程勘察设计管理条例、建筑工程设计招标投标管理办法中的有关规定。 6.2  设计计划 6.2.1 设计计划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经工程总承包企业有关职能部门评审后，由项目经理批准实施。 6.2.2设计计划编制的依据一般应包括： 1 合同文件。 2 本项目的有关批准文件。 3 项目计划。 4 项目的具体特性。 5 国家或行业的有关规定和要求。 6 企业管理体系的有关要求。 6.2.3 设计计划宜包括如下内容： 1 设计依据：包括项目批准文件、合同文件、设计基础资料、国家及行业规定的设计深度要求等。 2 设计范围。 3 设计的原则和要求。 4 组织机构及职责分工。 5 标准规范。 6 质量保证程序和要求。 7 进度计划和主要控制点。 8 技术经济要求。 9 安全、职业健康和环境保护要求。 10与采购、施工和试运行的接口关系及要求。 6.2.4 设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足企业的质量方针与质量管理体系的要求。 6.2.5 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并宜建立项目设计执行效果测量基准。 6.2.6 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。 6.3  设计实施 6.3.1 设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。 6.3.2 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主确认后，由项目经理批准发表。 6.3.3 设计组应建立设计协调程序，并按工程总承包企业有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。 6.3.4 工程总承包企业应建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。  6.3.5设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。 6.3.6编制初步设计文件，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要。编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。 6.3.7 项目部应建立并格控制设计变更程序。根据项目需要或业主的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。 6.3.8 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。 6.3.9 在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。 6.3.10根据合同约定，提供试运行阶段的技术支持和服务。 6.4  设计控制 6.4.1 设计经理应组织检查设计计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施。设计进度的主要控制点一般应包括： 1 设计各专业间的条件关系及其进度。 2 初步设计完成和提交时间。 3 关键设备和材料请购文件的提交时间。 4 进度关键线路上的设计文件提交时间。 5 施工图设计完成和提交时间。 6 设计工作结束时间。 6.4.2 设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防措施。设计经理及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目质量信息。设计质量控制点主要包括： 1 设计人员资格的管理。 2 设计输入的控制。 3 设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）。 4 设计技术方案的评审。 5 设计文件的校审与会签。 6 设计输出的控制。 7 设计变更的控制。 6.4.3 设计宜建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目费用的有效控制。应严格控制设计变更，并评价其对费用和进度的影响。 6.4.4 设计组应按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出请购文件，明确设备材料等级、规格和技术要求。 6.4.5 设计经理及各专业负责人应配合控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施，进行有效控制。 6.5  设计收尾 6.5.1 设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成全部设计文件外，还应准备或配合为获取业主对设计文件的确认及正式验收合同项目，进而达到最终关闭合同所需要的相关设计文件。 6.5.2 设计经理及各专业负责人应根据规定，收集、整理设计图纸、资料和有关记录，在全部设计文件完成后，组织编制项目设计文件总目录并存档。 6.5.3 设计完成后，应编制设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训反馈给工程总承包企业有关职能部门，进行持续改进。7 项目合同管理7.1  一般规定7.1.1  组织应建立合同管理制度，应设立专门机构或人员负责合同管理工作。7.1.2  合同管理应包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。7.1.3  承包人的合同管理应遵循下列程序：   1  合同评审。  2  合同订立。  3  合同实施计划。  4  合同实施控制。  5  合同综合评价。6 有关知识产权的合法使用。7.2  项目合同评审7.2.1  合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价。7.2.2  合同评审应包括下列内容：  1  招标内容和合同的合法性审查。  2  招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。  3  合同双方责任、权益和项目范围认定。  4  与产品或过程有关要求的评审。  5  合同风险评估。7.2.3  承包人应研究合同文件和发包人所提供的信息，确保合同要求得以实现；发现问题应与发包人及时澄清，并以书面方式确定；承包人应有能力完成合同要求。7.3  项目合同实施计划7.3.1  合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。7.3.2  合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式，编码系统和文档系统。承包人应对其同时承接的合同作总体协调安排。承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。7.3.3  合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。7.4  项目合同实施控制7.4.1  合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。7.4.2  在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。7.4.3  组织管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。7.4.4  进行合同跟踪和诊断应符合下列要求：  1  全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差。  2  定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报合同实施情况及存在问题，提出合有关意见和建议，并采取相应措施。7.4.5  合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。7.4.6  承包人对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容：  1  预测、寻找和发现索赔机会。  2  收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值。  3  提出索赔意向和报告。7.4.7  承包人对发包人、分包人、供应单位之间的反索赔管理工作应包括下列内容：  1  对收到的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。  2  通过合同管理，防止反索赔事件的发生。7.5  项目合同终止和评价7.5.1  合同履行结束即合同终止。组织应及时进行合同评价，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提出总结报告。7.5.2  合同总结报告应包括下列内容：  1  合同签订情况评价。  2  合同执行情况评价。  3  合同管理工作评价。  4  对本项目有重大影响的合同条款的评价。  5  其他经验和教训。8 项目采购管理8.1  一般规定8.1.1  组织应设置采购部门，制定采购管理制度、工作程序和采购计划。8.1.2  项目采购工作应符合有关合同、设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，符合工期、安全、环境和成本管理等要求。8.1.3  产品供应和服务单位应通过合格评定。采购过程中应按规定对产品或服务进行检验，对不符合或不合格品应按规定处置。8.1.4  采购资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性。 8.1.5  采购管理应遵循下列程序：  1  明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。  2  进行采购策划，编制采购计划。  3  进行市场调查、选择合格的产品供应或服务单位，建立名录。  4  采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。  5  签订采购合同。  6  运输、验证、移交采购产品或服务。  7  处置不合格产品或不符合要求的服务。  8  采购资料归档。8.2  项目采购计划8.2.1  组织应依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。8.2.2  采购计划应包括下列内容：  1  采购工作范围、内容及管理要求。  2  采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求。  3  检验方式和标准。4 供应方资质审查要求。  5  采购控制目标及措施。8.3  项目采购控制8.3.1  采购工作应采用招标询价或其他方式。8.3.2  组织应对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并应制定选择、评审和重新评审的准则。评审记录应保存。8.3.3  组织应对特殊产品（特种设备、材料、制造周期长的大型设备、有毒有害产品）的供应单位进行实地考察，并采取有效措施进行重点监控。8.3.4  承压产品、有毒有害产品、重要机械设备等特殊产品的采购，应要求供应单位提供有效的安全资质、生产许可证及其他相关要求的资格证书。8.3.5  项目采用的设备、材料应经检验合格，并符合设计及相应现行标准要求。检验产品使用的计量器具，产品的取样、抽验应符合规范要求。8.3.6  进口产品应按国家政策和相关法规办理报关和商检等手续。8.3.7  采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中，应按照职业健康安全和环境管理要求，避免对职业健康安全、环境造成影响。9 项目进度管理9.1  一般规定9.1.1  组织应建立项目进度管理制度，制订进度管理目标。9.1.2  项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。9.1.3  项目经理部应按下列程序进行进度管理：  1  制定进度计划。  2  进行计划交底，落实责任。  3  实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整。  4  编制进度报告，报送组织管理部门。9.2  项目进度计划编制9.2.1  组织应依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。9.2.2  组织应提出项目控制性进度计划。控制性进度计划可包括下列种类：  1  整个项目的总进度计划。  2  分阶段进度计划。  3  子项目进度计划和单体进度计划。  4  年（季）度计划。9.2.3  项目经理部应编制项目作业性进度计划。作业性进度计划可包括下列内容：1  分部分项工程进度计划。2  月（旬）作业计划。9.2.4  各类进度计划应包括下列内容：  1  编制说明。  2  进度计划表。  3  资源需要量及供应平衡表。9.2.5  编制进度计划的步骤应按下列程序：  1  确定进度计划的目标、性质和任务。  2  进行工作分解。  3  收集编制依据。  4  确定工作的起止时间及里程碑。  5  处理各工作之间的逻辑关系。  6  编制进度表。  7  编制进度说明书。  8  编制资源需要量及供应平衡表。  9  报有关部门批准。9.2.6  编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。9.3  项目进度计划实施9.3.1  经批准的进度计划，应向执行者进行交底并落实责任。9.3.2  进度计划执行者应制订实施计划措施。9.3.3  在实施进度计划的过程中应进行下列工作：  1  跟踪检查，收集实际进度数据。  2  将实际数据与进度计划进行对比。  3  分析计划执行的情况。  4  对产生的进度变化，采取措施予以纠正或调整计划。  5  检查措施的落实情况。  6  进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。9.4  项目进度计划的检查与调整9.4.1  对进度计划进行的检查与调整应依据其实施结果。9.4.2  进度计划检查应按统计周期的规定进行定期检查，并应根据需要进行不定期检查。9.4.3  进度计划的检查应包括下列内容：  1  工作量的完成情况。  2  工作时间的执行情况。  3  资源使用及与进度的匹配情况。  4  上次检查提出问题的处理情况。9.4.4  进度计划检查后应按下列内容编制进度报告：   1  进度执行情况的综合描述。  2  实际进度与计划进度的对比资料。  3  进度计划的实施问题及原因分析。  4  进度执行情况对质量、安全和成本等的影响情况。  5  采取的措施和对未来计划进度的预测。9.4.5  进度计划的调整应包括下列内容：  1  工作量。  2  起止时间。  3  工作关系。  4  资源供应。 5  必要的目标调整。9.4.6  进度计划调整后应编制新的进度计划，并及时与相关单位和部门沟通。10 项目质量管理10.1  一般规定10.1.1  组织应遵照建设工程质量管理条例和 质量管理体系GB/T 19000族标准的要求，建立持续改进质量管理体系，设立专职管理部门或专职人员。10.1.2  质量管理应坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统运作。10.1.3  质量管理应满足发包人及其他相关方的要求以及建设工程技术标准和产品的质量要求。10.1.4  组织应通过对人员、机具、设备、材料、方法、环境等要素的过程管理，实现过程、产品和服务的质量目标。10.1.5  项目质量管理应按下列程序实施：  1  进行质量策划，确定质量目标。  2  编制质量计划。  3  实施质量计划。  4  总结项目质量管理工作，提出持续改进的要求。10.2  项目质量策划10.2.1  组织应进行质量策划，制定质量目标，规定实施项目质量管理体系的过程和资源，编制针对项目质量的文件。该文件可称为质量计划。质量计划也可以作为项目管理实施规划的组成部分。10.2.2  质量计划的编制应依据下列资料：  1  合同中有关产品（或过程）的质量要求。  2  与产品（或过程）有关的其他要求。  3  质量管理体系文件。  4  组织针对项目的其他要求。10.2.3  质量计划应确定下列内容：  1  质量目标和要求。  2  质量管理组织和职责。  3  所需的过程、文件和资源。  4  产品（或过程）所要求的评审、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及接收准则。  5  记录的要求。  6  所采取的措施。10.2.4  质量计划应由项目经理部编制后，报组织管理层批准。10.3  项目质量控制与处置10.3.1 项目经理部应依据质量计划的要求，运用动态控制原理进行质量管理。10.3.2  质量控制主要控制过程的输入，过程中的控制点以及输出，同时也应包括各个过程之间接口的质量。10.3.3  项目经理部应在质量控制的过程中，跟踪收集实际数据并进行整理。并应将项目的实际数据与质量标准和目标进行比较，分析偏差，并采取措施予以纠正和处置，必要时对处置效果和影响进行复查。10.3.4  质量计划需修改时，应按原批准程序报批。.10.3.5  设计的质量控制应包括下列过程：  1  设计策划。  2  设计输入。  3  设计活动。4 设计输出。  5  设计评审。  6  设计验证。  7  设计确认。  8  设计变更控制。10.3.6  采购的质量控制应包括确定采购程序、确定采购要求、选择合格供应单位以及采购合同的控制和进货检验。10.3.7  对施工过程的质量控制应包括：1 施工目标实现策划。2 施工过程管理。3 施工改进。4 产品（或过程）的验证和防护。10.3.8  检验和监测装置的控制应包括：确定装置的型号、数量，明确工作过程，制定质量保证措施等内容。10.3.9  组织应建立有关纠正和预防措施的程序， 对质量不合格的情况进行控制。10.4  项目质量改进10.4.1  项目经理部应定期对项目质量状况进行检查、分析，向组织提出质量报告，提出目前质量状况、发包人及其他相关方满意程度、产品要求的符合性以及项目经理部的质量改进措施。10.4.2  组织应对项目经理部进行检查、考核，定期进行内部审核，并将审核结果作为管理评审的输入，促进项目经理部的质量改进。10.4.3  组织应了解发包人及其他相关方对质量的意见，对质量管理体系进行审核，确定改进目标， 提出相应措施并检查落实。11 项目职业健康安全管理11.1  一般规定11.1.1  组织应遵照建设工程安全生产管理条例和职业健康安全管理体系GB/T 28000 标准，坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针，建立并持续改进职业健康安全管理体系。项目经理应负责项目职业健康安全的全面管理工作。项目负责人、专职安全生产管理人员应持证上岗。11.1.2  组织应根据风险预防要求和项目的特点，制定职业健康安全生产技术措施计划，确定职业健康安全 生产事故应急救援预案，完善应急准备措施，建立相关组织。发生事故，应按照国家有关规定，向有关部门报告。要处理事故时，应防止二次伤害。11.1.3  在项目设计阶段应注重施工安全操作和防护的需要，采用新结构、新材料、新工艺的建设工程应提出有关安全生产的措施和建议。在施工阶段进行施工平面图设计和安排施工计划时，应充分考虑安全、