全面风险管理体系建设.doc

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。全面风险管理体系建设 2021年6月 今年上半年，我们已经开展了风险经理专业化调整，试点专职审批人制度等工作，但在全面风险管理工作中我们还存在着许多问题，这些问题存在制约着我行进一步提升风险管理能力。 首先，我们还没有一支具有专业化能力、保持独立性工作的外派风险经理。以往的信贷主管往往是支行的信贷管理人员，其主要职责是帮助支行指导贷款业务搞上去。他们在信贷业务上，工作目标与支行营销团队的没有形成制衡，他们仍然担负着大量的支行行政事务，他们的好多福利也在支行发放，他们的评价工作也大量放在支行。以上种种原因，使他们在风险管理上不能保持独立性。所以，我们采取剥离风险经理的的行政事务、风险经理异地任职，风险经理采取跨行设立、由总行风险部进行统一进行工作评价等措施。以上种种其目标就是保持风险经理的独立性，使其在风险管理上保持独立性，确立“另一个角度看信贷工作”的机制。 其次，我们同样没有一支具有专业能力、保持与营销独立的专职审批人队伍。先谈谈我们现在的审批流程，一是支行团队长审批贷款，也就是自批自营，相互关照，实质上把握风险的只有面对客户的营销人员，以后的风险把控人员都是虚设的；二是支行行长审批贷款，他们整天面临着大量的行政管理工作，面临贷款任务目标，本身就存在着放款的冲动，审批贷款往往就问问面对客户的营销人员有没有风险，实质上把握风险的只有面对客户的营销人员；三是上报到总行信贷评审部的项目，信贷评审部是只评不审，所有的审批权都在贷审委手里。信贷评审部在运用专业的财务分析工具和内部评级工具上还有很多欠缺，不能用工具从多个角度考查贷款客户。贷审委存在责任和效果的问题，委员会制度最大的问题是大家都议议，事后又很难追究责任。只有少量的项目进行听证，80%的项目参加表决的人并不听证，这一点我深不理解为什么。据说原因有二：一个是额度小，在200万以上500万以下；二是第二次授信项目。我们来分析以上的二个原因，500万的额度我认为不是个小数目了，既然审批权在贷审委手里，但贷审委却不听一听，我看解决这个问题，要么有决定权就要听证项目，或者把这部决策权交给贷审中心。二是我们看看出现风险的贷款，70-80%都是续作项目，很少是首次授信项目，如果续作项目的风险并不低于首次授信项目，我们有什么理由，不听证续作项目呢。综上所述，我们在审批权的分配和行使上，还存在着很大的问题。我们应该建立专业化的审批中心和提升贷审会的审批效果。 三是我们的总行机关还没有形成专业化的全面风险管理机制。许多城商行和上海农商行等银行在总行设立了信用、操作、市场风险三大管理中心，我们在总行层面只有信用风险管理部门，没有操作风险、市场风险管理的牵头部门。操作风险需要风险部来牵头规范和管理，市场风险也需要逐步做起来，三大风险我们都关注了，我们才能说我初步实施了全面风险管理。信用风险的管理我们也存在着不精细的重多问题。例如客户经理对真实性的把握、风险经理对审查报告质量、审批部对审批项目财务分析的运用，贷审委的职责的履行，贷后管理的流于形式，等等问题还需要我们去完善。 四是我们还没有建立系统、完善的内部制度体系。打个比喻，我们治理国家，仅有各级政府机构还是远远不够的，我们还需建立以宪法为核心的法律体系。既需要行政体系，也需要法律体系。同样，我们商业银行也是既需要完善的风险管理架构，也需要建立风险战略、风险政策、管理办法和作业指导书四级的风险制度体系，同时合规管理部还需要牵头制订零售业务、公司业务、投行业务、国际业务、信用审查、财务管理等各业务条线的制度体系。我们现在没人能够牵头去开展此项工作。 五是我们还没有建立系统地模型分析工具，这个我不多说了，离形成体系还差距很远。 既然存在着以上问题，我觉得我们还需要在多个方面进行改进，说实在的，有时我也很心急，恨不得一下都提升完善起来，但事务发展自然有它一个起步、发展、完善过程，必须一步一步来，一口吃不成胖子，必须积小胜成大胜，形成局部突破到全面开花。我想在以后的三年时间里我们必须形成三个体系：一是建立全面风险管理的组织体系；二是建立完备系统的制度体系；三是建立以新资本协议为统一平台的模型体系。 （一）建立全面风险管理的组织体系 今年这是我们的一项重点工作，我们有序开展了一些探索，还需要进一步的完善。一是实行平行作业法的风险经理队伍，提升他们的专业能力，保持他们独立性地开展工作，剥离行政性工作已经完成了17家，算是基本完成。第二步是异地任职和跨行设立。我们需要在6月份给每一位风险经理重新分配管理的支行机构，由管理1家变更为管理2家。二是我们要建立以专职审批人为核心的审批队伍，提升信贷评审部的能力，改革贷审委的效率和质量。我们正选拔优秀的人才来做专职的审批人，5月底在轻纺城支行试点，6月份增加柯桥支行试点，再逐步推开。三是在总行设立信用风险、操作风险、市场风险三大中心，实现全面风险管理。 （二）设立独立的合规管理部，牵头建立四级风险管理制度体系和条线管理制度体系，实施违规积分管理。 （三）今年底，启动以资本管理为整体平台的模型体系建设。 第二篇：全面风险管理体系【知识要点】 专注于财务管理最佳实践的研究与传播 全面风险管理体系 thecomprehensiveriskmanagemengsystem 构建符合企业战略的风险管理体系 企业在经营中不遇到风险几乎是不可能的。风险一般是指影响目标实现的不确定性。美国coso组织为企业风险管理（erm）下的定义是：“企业风险管理是一项流程，由公司董事会、管理层和其它员工实施，适用于策略制定和全公司范围，可识别对公司有影响的潜在事项，在风险承受能力以内管理风险，为实现公司目标提供合理保障。”继2021年coso推出内部控制框架后，根据企业风险治理的发展和需求，在此基础上，又建立了企业风险管理模型和框架，并明确了内控作为风险管理的子系统，进一步说明了内部控制的实质是风险管理。 全面风险管理体系提出了企业建立风险管理的整体框架，在此框架下，企业可以根据自身管理的水平和阶段，针对具体风险，灵活地制定风险解决方案。通过体系框架下的风险策略、风险组织职能、风险信息系统、金融工具以及内控等多种管理手段，提高具体风险的管理效率和效果。 风险管理体系具有不同的层面，需要通过内控的执行来落地和实现。随着公司治理的需求及企业竞争的加剧，企业需要不断识别、评估和治理风险，才能在复杂多变的经营环境中持续发展。 课程优势 §系统全面：全面解析风险管理体系的作用和价值§观点独特：首次提出嵌入式风险管理体系 §工具实用：从财务、业务、模型等不同方面提供风险评估工具和方法 培训收益 §掌握先进的风险管理理论和实务操作 §明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的风险管理体系§针对企业风险，进行流程设计和流程优化 培训对象 §财务总监及其他相关的高级管理人员 §负责风险管理、内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员§财务与其他职能部门的经理和管理人员 课程大纲 第一模块：风险管理体系的框架和作用 电话：021-58362021传真：021-58361896bd 专注于财务管理最佳实践的研究与传播 nnnnn风险管理框架和内控的关系企业文化和全面风险管理意识的培养企业经营方向和风险管理的关系企业发展阶段和风险管理的关系 信息系统是实现嵌入式风险管理体系的基础 第二模块：目标确定和风险评估 nnnn确定风险管理目标风险评估方法和工具 根据企业业务循环识别关键风险区域制定风险控制关键领域 第三模块：风险对策和流程优化 nnnnn风险对策的主要类型和内容流程再造的内容流程再造的工具从流程再造到流程优化 利用信息系统进行流程管控和优化 第四模块：建设全面风险管理监督机制 nnn内部审计内控自我评价机制 风险管理政策和制度内控手册 电话：021-58362021传真：021-58361896bd 第三篇：全面风险管理及内控体系建设的要求全面风险管理及内控体系建设的要求 一、统一思想，提高认识，切实增强推进全面风险管理的自觉性和紧迫感 企业生存发展的过程，就是一个不断应对和化解各类风险的过程，关键在于管理人员是否有风险意识和辨析风险的能力，企业是否有防范风险的体系和防控风险的能力。因此，推行风险管理，不是你想与不想，认为有或没有；不是你愿不愿意、可不可以的问题；而是市场经济条件下，不以人的意志为转移，伴随一个人任职与企业运营始终的事情。对此，我们必须从以下三个方面来提高认识，统一思想，增强工作 的自觉性和紧迫感。 （一）企业所面临的各种风险需要应对，是市场经济的必然。风险是“未来的不确定性对实现目标的影响”。企业风险源于企业在实现其未来目标过程中的种种不确定因素。俗话说商场如战场，市场不相信眼泪。市场风云总是瞬息万变，企业作为市场主体，所面临的风险可谓无时不在、无处不有，所从事的每一项活动都伴随着相应的风险，没有风险的行业是不存在的。而且风险总是与目标相联系，目标定得越高，所要承担的风险就越大。2021年四季度，由美国次贷危机引发的全球金融危机给各个国家的各类经济体，造成了巨大的损失，更是实实在在地告诉我们，市场经济就是风险经济。在追求效益最大化的同时，努力把风险降到最低，控制在最小，是市场经济条件下，对现代企业的一个基本要求，这也是落实科学发展观的具体体现。特别是在当今经济全球化的时代，企业所处环境越来越复杂、面临的风险越来越多，我们不仅要关注独立的、个别的风险，更要对包括战略风险、投资风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险等在内的所有各类风险进行科学辨析、全面管理。全面风险管理不仅可以有效地帮助企业防范风险、降低损失，而且有利于企业科学开展危机管理，合理利用风险，化险为夷、化危为机，不断增强盈利能力，提升核心竞争力。 （二）国有企业所承担的国有资产保值增值本质要求，促使各级国资监管机构对推行全面风险管理提出刚性要求。确保国有资产保值增值、建设“责任型、创新型、和谐型”企业，是各级国资监管机构对国有企业的本质要求，也是企业和各级管理人员义不容辞的责任。要实现国有资产保值增值，就必须控制好风险，杜绝国有资产流失。近几年来，自上而下，各级国资监管机构十分重视，并采取许多有针对性的措施，加快推进国有企业风险管理和内控体系建设。2021年国务院颁布的企业国有资产监督管理暂行条例第三十六条明确规定，“国有及国有控股企业应当加强内部监督和风险控制”。2021年，国资委发布了中央企业全面风险管理指引，去年又对央企全面风险管理提出了具体的实施意见；2021年，财政部等五部委发布了企业内部控制基本规范及配套指引。近年来，山东省国资委在各类会议上反复多次要求，省管企业必须加强对投资、生产、经营、财务等各个环节风险点的控制，把各类风险发生的可能性降到最低，做到风险可控。2021年发布了山东省省管企业全面风险管理指引，并选择鲁信、兖矿、淄矿等8户企业先行全面风险管理试点，在取得较好效果，积累经验的基础上，去年底专门召开了省管企业全面风险管理工作会议，明确提出2021年要在省管企业中全面推行全面风险管理，并将这项工作列为对业绩考核的重点内容。因此，我们必须从履职尽责、确保国有资产保值增值、确保自身从政安全的高度，重视和抓好全面风险管理，优化整合资源，系统协调推进。 （三）公司现状和多年来改革发展的实践证明，推行全面风险管理是企业自身的实际需要。公司改制成立以来，总体始终保持健康、快速发展，这得益于我们一直高度重视风险防范与控制，特别是在组织结构完善、项目投资监管、生产经营管理等方面建立了一系列行之有效的管理制度和工作流程，较好地防范和减少了各类风险。特别是在应对国际金融危机的实践中，我们又进一步积累了宝贵的危机管理经验。但是，要清醒地看到，企业发展的内外部环境时刻都在发生变化，随着企业规模的不断膨胀，产业领域越来越广，产权结构日益多元，所跨地域不断扩大，所面临的各种风险因素也随之增加。去年以来，仅在法律诉讼方面，全公司就办理各类案件50多起，涉案标的额2300多万元，现已结案39起，尽管多数胜诉，但造成的损失仍有百万元之多。某单位在处理塌陷补偿时，将补偿费用张冠李戴，被事主诉至法院，面临再次支付补偿费用的风险。原莱阳龙兴与威海某公司发生煤炭购销业务，对方拖欠140多万元煤款未还，尽管通过法律途径胜诉并申请了强制执行，但由于对方是皮包公司，找不到人，执行不了任何东西。由于内控不严，某单位被某律师事务所起诉，索要56万元的代理费。省内某下属的液化气站违规为一家个体户提供提保，结果给企业造成40多万元的损失。这些案例深刻告诫我们，必须牢固树立“风险无时无处不在、管经营必须管风险、控风险就是增效益”的理念，像生产必须管安全那样，抓好风险管理和内控体系建设，这不仅是企业持续稳健经营的基础，也是公司实施战略转型的需要。特别是今年我们要按照“五转一推”战略方向和“五放一强”管控要求，实现“11168”目标，推进企业跨越发展全面升级，战略开发、项目建设、企业运营各方面任务都十分艰巨，科学处理好控风险与抓机遇的辩证关系，主动加强风险管理显得尤为重要。我们必须时刻把“练内功和防风险”放在重要位臵，创新体制机制和内部管理，努力在防风险中抓机遇，在调结构中求转变，优化资源配臵，不断提高运营效率和运 行质量。 二、理清思路，把握重点，分层次、分类别地科学辨析各种 风险 凡事预则立，不预则废。风险管理更应注重抓超前、抓防范，特别是要做好风险的认知与辨识，找准关键风险点、潜在风险源，找出相关规律，才能有的放矢地搞好风险管理，将风险事件发生机率降至最低。风险辨识作为全面风险管理的第一步，是对企业面临的、以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程。科学辨析各种风险，要正确把握好以 下几方面的关系： 首先，要明确全面风险管理的整体框架。所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。它是个三维立体的框架，第一维度为上面维度，是目标体系，包括战略、经营、报告、合规四类目标。第二维度为正面维度，是管理要素，包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控八个相互关联的构成要素，它们源自管理层的经营方式，并与管理过程整合在一起。第三维度为侧面维度，是主体单元，包括、部门、业务单元、分支机构四个层面。也可以说，全面风险管理为一个基础，即法人治理结构；三道防线，即一道为业务部门，二道为风险管理委员会，三道为审计委员会。对此，各级管理人员要很好地理解，科学地把握，用以指导风险辨析的实践和风险管理工作。其次，要弄清全面风险管理与内控体系建设的区别与有关误区。目前，在我们的管理人员中，对全面风险管理与内部控制的理解上还存在一些误区，要么将两者完全隔离开来，要么只是简单地将它们等同起来，要么将全面风险管理与内部控制体系建设理解为建章立制，这些都是片面和不完整的。在实践中这两者之间既是相互联系，又有所区别的，都有着丰富的内涵。两者的联系：一是全面风险管理涵盖了内部控制，它的体系框架包括内控，并将其作为一个子系统。二是内部控制是全面风险管理的必要环节，内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，内控系统是必要、高效和有效的风险管理方法。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。两者的差异：一是范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。全面风险管理所要达到的目标多于内部控制。二是活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的，内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。三是风险对策不一致。全面风险管理框架更有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，帮助决策层和高级管理层实现全面风险管理的各项目标。而这些内容都是现行的内 部控制框架所不能做到的。 第三，要科学搞好全面风险的辨析。要按照省国资委发布的风险管理指引要求，着重把握以下几个方面：一是立足企业实际。要遵循客观性、全面性、系统性、制度化和经常化等原则，摸清本单位、部门的底数，熟悉业务运营流程、掌握具体实情。在此基础上，全面、客观的辨析和预测各类风险，并制定切实有效的防控措施。要实事求是，不掩盖内部管理、战略发展等方面的问题，特别是对企业发展和经营有重大影响的、颠覆性问题，一定要识别出来，并研究适当的解决方案。由于风险随时存在，风险识别和风险分析的过程是一个循环往复的过程。二是把握科学方法。风险是以各种形式存在的，既有显而易见的，但更多的是存在于细节之中、具有隐蔽性，这就需要把握好风险与效率、效益之间的平衡关系，建立一种识别、评估、控制风险的科学方法，超前预测和及时化解经营风险、快速应对各种危机，并为企业提供决策依据。同时，要把风险管理的各项要求融入到企业管理和业务流程中，按照时间节点建立全面风险管理体系，做到风险排查事无重叠、又无遗漏，全覆盖、无缝隙，促使企业经营管理进入良性循环。三是突出重点领域。风险管理的重点领域，就是风险易发、多发的领域和将对企业造成重大影响的关键环节。从公司近几年风险管理的经验看，要突出抓住十个方面的重点，政策风险，主要是政策变化、对政策的理解和把握、政策遵守程度等方面的风险，特别是产业政策、工商、税务等方面。安全风险，这是煤矿企业所面临直接、主要的风险，其影响不仅有有形的，还有无形的。环保风险。全社会环保意识不断增强，环保要求越来越严、标准越来越高，企业面临的压力越来越大。战略决策风险。战略风险是最大的风险。这其中既有战略规划的风险，更有在工作中遇到突发事件、重大问题时，如何正确决策的风险。资源储备风险。在资源储备缺乏的同时，如何开发资源，开发什么样的资源，都存在需要关注的风险。市场风险。这其中既有行业竞争所带来的风险，还包括企业对于市场变化的承受能力、应对水平。去年，有个别单位与用户签订长期供货合同时，没有超前预测市场，导致结算价格远低于市场价，严重影响了效益。财务风险。企业管理的核心是财务管理，特别是资金管理、资本运营、投融资等领域，应收和应付款管理，都是风险管理的重点。合同风险。包括采购行为、工程和设备招投标过程中，所签订各类合同的规范性、严密性、完整性，合同执行的一致性方面存在的风险。人力资源风险。既有人力资源紧张带来的风险，还有劳动管理、各类保险、劳动保护等方面存在的风险。文化风险。文化是企业的灵魂，其风险存在于对企业文化的重视程度，建设程度，理解、认知和认同等。只有把准这些重点领域，分层次、分类别科学分析辨识，确定好企业的主要风险点、潜在风险源，采取有针对性的措施，才能控制和杜绝重大风 险事件发生。 三、强化责任，狠抓落实，系统推进全面风险管理及内控体 系建设健康运行 按照省国资委的部署和要求，在过去的5个多月的时间里，公司法务处牵头，围绕启动全面风险管理做了大量前期准备工作。先后出台风险管理体系建设规划和关于开展全面风险管理工作的实施意见，成立了领导机构，选聘了中介机构，组建了项目实施团队，确定了“试点评估、推广实施、持续提升、总结推广”四步走的总体方案，在前期调研的基础上，确定公司总部、梁家煤矿、基地热电公司为试点单位，公司的全面风险管理及工作，正按照规划稳步有序推进。但是全面风险管理对我们来说是个新课题，一切尚处在不断探索和发展阶段。各部门和单位一定要把这项工作摆在企业管理的重要位臵，高度重视，周密部署，强化责任，狠抓落实，推动全面风险管理不断向纵深发展，逐步形成常态化、正规化、制度化。 管住风险，见到效益。 三要加强领导，落实职责。各部门、单位要将此项工作列为“一把手工程”，放在重要议事日程来抓，尽快明确专（兼）职部门和人员，落实工作责任，投入相应的精力和物力，紧密结合自身实际，研究确定工作计划和方案，积极参与和配合试点与培训活动，推动这项工作有效开展。法务处要充分发挥好牵头职能部门的作用，加强对全面风险管理工作的组织协调，制定详细的工作时间表和实施计划，明确公司、安永团队各自的工作任务及职责，在层面和试点单位调配好资源，形成上下联动的工作机制。推进全面风险管理的过程，就是落实责任的过程，“责任多一分，风险少一分”，因此，各单位、部门在抓好推进责任落实的同时，更要抓好风险防范责任的落实，只有将责任落实到每个岗位、每个员工，调动全员的参与和积极性和主动性，才能最大限度地降低风险，确保全面风险管理取得 实效。 四是统筹协调，系统推进。全面风险管理绝不是一个阶段性的工作，也不是哪个单位、哪个部门、哪个人的事，而是一项贯穿企业发展始终、管理全过程、运营各环节，需要全员参与、共同推进的系统工程。各单位、部门要根据公司的统一部署，在安永公司的指导帮助下，统筹协调、突出重点、以点带面，共同推进。公司总部和两个试点单位，要着力抓好风险管理组织体系建设、风险识别系统建设、风险解决方案制订和监督改进机制建立四项重点工作，逐步形成以各职能管理为基础的规范统一的方法和框架，建立一套与各个职能管理高效协同的内部控制标准和相应的风险防控体系。暂未列入试点的单位，同样要高度重视，积极参与，提前介入，超前做好推行全面风险管理的各项准备。在推进过程中，要充分利用好“外脑”的参谋和智囊作用，积极配合安永咨询公司开展各项前期工作，为风险评估、方案设计、标准制定、体系建设等后续工作奠定良好基础。通过安永公司的专业技术支持，合理把握时间进度、质量、范围等项目管理要素，不断总结经验教训，完善方案，建立起龙矿风险管理和内控体系持续有效运行的内在 机制。 五是强化培训，营造文化。全面风险管理不仅需要全员认知认同和参与，还需要有一批既有专业知识又有管理能力的专门人才。但是，目前一些部门和单位对全面风险管理的认识还存在一些偏差：有的对风险管理现状盲目乐观，认为没有必要，工作不积极主动；有的对部门和个人在风险管理中的定位不明确，忽视了部门和个人在风险管理中的作用。因此，我们必须采取有力的宣传手段和有效的培训手段，加强公司全体员工，特别是各级管理人员、专业风险管理人员及关键部门、关键环节人员的专业知识培训，提高各级管理人员辨识和处理风险的能力，造就一支与风险管理工作相匹配的人才队伍。要持之以恒地向广大员工传递风险意识、危机意识、诚信理念，逐步将全面风险管理及内部控制理念贯彻到工作流程和岗位职责中去，使企业目标愿景、风险管理和规章制度转化为员工自觉行动，培育良好的全面风险管理及内部控制理念与文化。在此基础上，理论联系实际，在遵循风险管理的一般规律同时，大胆探索创新，打造具有龙矿特色的全面风险管理文化。 同志们，全面风险管理是一项伴随企业始终的系统工作，它对于我们面对复杂的经营环境，层出不穷的风险因素，仍能保持又好又快、科学和谐发展，将起到至关重要的作用，直接关系到企业前途命运。希望大家高度重视，上下同欲、群策群力，为尽快建立全面风险管理体系，保障公司战略目标顺利实现而努力奋斗。 第四篇：内控体系建设全面风险管理的基石内控体系建设全面风险管理的基石 刘新立 发布时间：2021-09-16 近日，各大保险公司都在积极开展对保监会颁布的保险公司内部控制基本准则的贯彻，构建本公司的内部控制体系，有的公司起步更早，已经积累了一定的经验。对于尚处于发展初期的中国保险业来说，建立内部控制体系标志着保险公司走向规范稳健发展，也意味着科学可行的全面风险管理具备了实施的基础。 早在1987年，美国coso委员会整合了各种内部控制的概念和定义，于1992年推出内部控制整合框架，至20世纪90年代后期，随着亚洲金融危机、巴林银行倒闭等一系列事件的出现，人们逐渐意识到，传统的分散的风险管理模式已不能适应现代企业的需要，金融界率先做出反应，2021年，新巴塞尔协议颁布，之后，coso于2021年发布了全面风险管理整合框架，它曾被哈佛商业评论列为2021年最有突破性和影响力的思想之一。 全面风险管理只是中文的一种译法，曾经也听到有人对这种翻译提出疑问，为什么不直接按英文的字面意思翻译为企业风险管理。说到全面风险管理，难道还有不全面的风险管理吗。可能最初提出这种译法的人，希望能够籍此强调这种风险管理的理念与传统风险管理理念的不同吧。 在传统风险管理时代，对风险的管理是“竖井”式的，即不同风险之间互相割裂，例如，市场风险由交易员用金融衍生品对冲，违约风险由信贷专家专门评估，法律风险由法律专家解决，纯粹风险则通过购买保险来处理。这一做法并没有以一种组合的方式把不同风险类型结合起来，虽然常常导致过度对冲和保险范围过大，但在过去各种风险之间相关性较弱的时期，这样的管理方法也还是可行的。但随着时代的发展，社会经济关系日趋复杂，各种风险之间开始相互依赖和交叉，企业不能再将风险分割成单独的各个部分来独立地管理。于是，许多学者通过与过去的传统风险管理的对比，提出了新的企业风险管理的思想，即应利用风险单元之间的不完全相关性节约风险管理费用，从而增加企业价值；另一方面，全面衡量各个风险单元，将风险资本在不同的风险单元中进行有效地配置。这被称为狭义的全面风险管理，更广义的概念包括coso的定义，即全面风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于企业战略制定并贯穿于企业各种经营活动之中，目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项，管理风险于企业的风险容量之内，并为企业目标的实现提供保证。在coso颁布的全面风险管理整合框架中，还对全面风险管理的三个维度的框架进行了描述，虽然它还是沿用了自1963年就出现的风险管理流程，但是在风险识别、风险整合、风险优化和风险报告中，仍然与传统的风险管理模式有所差别。 coso的全面风险管理框架是建立在内部控制框架基础上的，二者在目标和要素上都有区别。内部控制的目标是：经营的效果和效率、财务报告的可靠性、合规性，而全面风险管理的目标包括战略目标、经营目标、报告目标和合规目标四个方面。在要素方面，全面风险管理新增了目标设定、事件识别、风险对策三个环节。 因为国内最初所引进的风险管理思想主要是coso的思想，所以它的这一概念有点先入为主的优势，但我们还是应该意识到，全面风险管理的内涵有狭义与广义之分，狭义内涵更偏重技术，广义内涵更偏重架构。实际上，除了coso之外，美国的非寿险精算学会、标准普尔等都提出了全面风险管理的广义内涵。而coso提出的这一框架是和之前的内部控制框架一脉相承的，所以它强调了企业中高层领导的参与和推动对全面风险管理的重要性，以及内部控制和基层组织对执行风险管理过程的重要性。但在被广泛接受的同时，coso的定义也因为过于偏重内部控制和审计而受到批评。 在实践中，除了全面地看待这一以“全面”为特点的管理思想之外，我们也要注意一些问题。首先，保险公司应了解国内目前所引进的coso的内部控制与全面风险管理思想之间的继承关系，为建立切实有效的全面风险管理体系打好基础；其次，美国所提出的这些理念和框架所针对的是发展了上百年的市场和企业，很多技术性的细节，对于尚处于发展初期的我国保险公司以及发展得还不是很完善的消费市场来说，可能还难以实施。例如，在coso框架提出之后，英国的保险公司开始尝试建立类似巴塞尔ii三大支柱结构的框架，美国的保险公司则强调保险企业全面风险评估，无论是哪种尝试，数据库及相关技术的支持都是必不可少的。美国保险公司所积累的大量数据虽然有自身的长期努力，但也有消费市场的功劳，如个人消费者的信息，尤其是信用信息，就是保险公司评估业务风险的重要元素。信息充分是费率细化的前提，而费率细化又是承保风险的管理方式之一，信息不充分，就很难做到费率的等级化，而费率过于粗糙将会给道德风险和逆选择可乘之机。例如车险，除了性别、驾驶记录等信息之外，美国的保险公司还会根据消费者的信用记录、消费习惯、生活习惯等多方面进行综合评价，甚至如果是学生的话，是否是留学生，是否是有奖学金的留学生等条件的不同，都会导致费率不同。因此，我国保险公司建立内控体系，应结合我国保险公司的发展阶段特点进行。 总体而言，内控体系的建设将会成为我国保险公司走上可持续发展之路的重要条件，也将成为保险公司构建全面风险管理体系的基石。 中保网·中国保险报2021年09月15日 第五篇：全面风险管理与内部控制体系建设实施方案全面风险管理与内部控制体系 建设实施方案 一、指导思想 围绕公司战略目标，通过在公司管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，实现风险管理的总体目标。 二、方案参考依据 中央企业全面风险管理指引国资发改革2021108号；山东省省管企业全面风险管理指引鲁国资企改202122号；财政部发企业内部控制规范基本规范和萨班斯-奥克斯利法案等。 三、总体策略 （一）方案内容 1、通过对公司内、外部信息包括历史信息和预测信息进行全面、细致调研的基础上，充分辨识、分析、评价公司可能面临的各种风险，主要包括战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等； 2、针对识别的各种风险，制定相应的风险管理策略，即围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，确定风险管理所需人力和财力资源的配臵原则； 3、根据风险管理策略制定具体的实施策略，确定具体的风险管理目标、对策、组织领导、管理流程、投入资源，以及风险事件发生前、中、后可采取的具体管理措施及风险管理工具，也即建立、健全、完善内部控制制度。 4、建立风险管理信息系统。 5、建立风险管理的监督与改进机制，及时跟踪风险及管理状况，建设并及时更新风险信息库，并根据风险监督结果对风险管理工作进行相应改进与提升，从而保证企业全面风险管理的效果。 （二）取得的成果 通过以上工作内容，我们会为公司出具以下工作成果： 1、公司风险信息库 2、公司风险评估报告。 3、公司全面风险管理策略。 4、公司全面风险管理解决方案（或称为内部控制手册），包括（1）公司风险管理职能体系；（2）重大风险管理职责分工； （3）针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程制定的制度、程序和措施； （4）风险管理体系考核办法。 5、建立风险管理信息系统 6、全面风险管理的监督与改进制度 （三）实现或达到的目标 1、确保将风险控制在与公司战略目标相适应并可承受的范围内。 2、确保内外部，尤其是公司与股东之间实现真实可靠的信息沟通。 3、确保遵守有关法律法规。 4、确保公司规章和制度措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，减少实现经营目标的不确定性。 5、确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护公司不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 二、具体方案和完成时间 （一）初始信息收集 1、收集内容。公司战略、业务数据、管理信息、历史资料、外部环境信息、行业风险信息等。 2、收集方式。初步调查问卷、访谈等。 3、小组讨论研究收集的所有信息，并汇总整理形成风险管理初始信息。 4、制定风险辨识评估计划。本阶段所需时间约个工作日。 （二）辨识、分析、评价风险辨识： 1、在公司各部门发放风险辨识调查问卷，要求部门领导从自己业务和工作流程角度出发填写可能面临的各种风险。 2、汇总风险辨识调查问卷，连同在初始信息收集阶段辨识的风险，根据风险业务流程分别编制风险评估问卷，并发至相关部门，要求相关部门为各种可能的或潜在的风险打分。 3、根据事先制定的评估标准，对收回的风险评估问卷进行初步分析，提炼风险事件，并在公司职能部门进行访谈和研讨，确认辨识结果，形成风险信息列表。 本阶段所需时间约个工作日。分析。 1、根据风险信息列表，利用各种定性或定量分析工具，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。 2、分析各风险及事件对公司战略规划目标或关键绩效指标的影响路径和影响大小。本阶段所需时间约个工作日。评价： 1、确定风险重要性的评价标准，对风险进行综合评价及比较排序，形成初步评价结果。 2、开展部门访谈或研讨，对评价结果进行修正。 3、征询公司领导意见，确认评价结果。 4、形成风险评价的结论，即评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。 5、形成xx公司风险库。 本阶段所需时间约个工作日。 （三）编制风险评估报告 个人认为该报告是对前面三个环节即风险辨识、分析、评价的一个汇总，内容可分为三个部分，第一部分公司存在的重大风险；第二部分重大风险的分析和说明；第三部分风险可能对公司的战略目标或经营目标产生的影响。 本阶段所需时间约个工作日。 （四）制定风险管理策略。即围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，确定风险管理所需人力和财力资源的配臵原则。 本阶段所需时间约个工作日。 （五）风险管理解决方案。根据制定的风险管理策略，设计公司风险管理组织职能、风险管理业务流程、风险管理考核方案，也就是针对前述识别的风险，建立、健全、完善内部控制制度。 1、收集信息。收集公司组织架构情况、职能部门岗位描述、职能部门目前实际行使的风险管理