【2022精编】《管理学》讲课题纲.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第28页 共28页管理学讲课题纲上海财经大学国际工商管理学院刘明顺绪 论一、当代世界，十分重视和强调管理。管理是工业化的催化剂，管理是经济起飞的发动机。二、当代世界最好的组织单位（如企业、学院、医院等），无疑都是管理最棒的组织单位。三、主要由于技术和管理的推动，使当代世界跨国公司不断发展。四、当代世界是全球化，国际化，竞争白热化，电子商务，Internet时代，极大促进管理发展与创新。五、我国与发达国家比较，不仅技术总体上落后，而且管理上更落后，需要花大力气，迎头紧追猛赶。第一章管理概论一、管理的概念1、定义：是指管理者在特定环境下，实施各项管理职能并实现既定组织目标的过程。2、内含：特定的环境；有目的群体活动；进行资源优化配置及协调；实施多项职能。二、管理者的概述1、定义：对他人的工作负有责任的人。2、分类：（1）按层次分 （2）按业务分3、工作：（1）人际关系工作 （2）信息工作 （3）决策工作4、技能：（1）技术技能 （2）人文技能 （3）构想技能三、管理的基本特征1、管理是一种文化现象和社会现象。2、管理的对象是人和事。3、管理是有目标的实施职能的行为。4、管理的核心是处理好人际关系。5、管理既是科学，又是艺术。四、管理的性质1、马克思关于管理具有两重性的基本观点。2、管理两重性是对立统一关系。3、学习和掌握管理两重性的意义。五、管理的作用1、人类社会生活维系的条件。2、发展和创造生产力。3、巩固、维护生产关系。4、提高效率和效益。5、促进科技和社会事业发展。第二章管理学概论一、管理学的概念和特点1、管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。2、特点：一般性、综合性、历史性、实践性二、管理学研究的对象与内容1、对象：管理活动；管理过程。2、内容：生产力、生产关系、上层建筑。管理实践、管理思想、管理理论。管理职能。三、管理学研究方法1、唯物辩证法2、理论与实际结合方法3、系统方法第三章管理理论的发展一、早期的管理实践与管理思想1、古代金字塔、万里长城等人类伟大的管理实践活动。2、早期的管理思想与原则，如尼古拉·马基雅维利提出的：群众认可、内聚力、以身作责、生存意志。二、古典管理理论1、泰罗的科学管理理论定量作业工作标准指导卡计件差别工资率管理者专业化 计划与执行计划分离 例外原则2、法约尔的管理过程理论管理的五种职能管理的十四条原则3、韦伯的组织理论组织中每个职位的责权都有明确规定所有人都要服从制度规定人员必须称职人员关系以理性准则指导每个人都要忠于职守三、行为科学理论1、梅奥的霍桑试验及结论职工是社会人企业存在非正式组织生产效率取决人际关系好坏 提高组织士气需改善人际关系2、各种行为科学理论：需求层次论、双因素理论等等。四、现代管理理论及其发展1、孔茨关于现代管理理论丛林的划分过程学派行为学派管理科学学派系统学派决策学派权变学派2、管理学发展趋势科学管理与行为科学逐步融合起来管理组织结构在不断发展，以适应变化的环境现代管理模式和方法不断涌现，如VE、TQM、MRPII、ERP、JIT等等。第四章 组织文化与环境什么是组织文化?组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 共同的感觉人们用相似的术语描述组织文化一个描述性术语某个组织的文化可以用七个维度来描述 组织的个性通常是由其中的一个维度来定型的强文化对弱文化在拥有强文化的组织里，基本价值观深入人心并且被广泛认可强文化比弱文化有更强的影响力强文化组织里的员工对组织的承诺程度更大强文化与组织的高绩效是有关联的相对于强文化，大多数组织具有适度的文化文化的来源通常反映了组织创始人的远景或者使命。创办人计划组织所应该是的景象员工如何学习文化故事 重要的事件或人物仪式 -一系列重复性活动 有形信条 在创造组织个性方面是必要的语言 -识别某种文化中的成员 组织发展独特的或者专门的术语文化是怎样影响管理者的建立适当的管理行为制约涉及所有管理职能的抉择计划 计划应包含的风险度必要的环境扫描是多少组织 员工享有的自主程度部门间的相互联系程度领导 对工作满意度的关心程度哪种领导方式更为适宜控制 在外部或者内部控制中的信赖用什么绩效标准定义外部环境外部环境 影响组织绩效的外部力量和机构具体环境 包括那些 对管理者决策和行为具有直接和即刻影响的要素直接关系到目标的实现对每个组织都是独特的，包括：顾客 吸收组织的产出供应商 供应原材料和设备竞争者 因特网的影响压力集团 特殊利益集团外部环境（续）一般环境 - 包括可能影响组织的广泛的各种条件经济条件 - 利率，可支配收入变动，和经济周期的阶段法律条件 联邦、州和地方性的法规重要的费用开支必须符合法规限制组织能够作出的选择政治条件 国家的总体安定政府官员对企业所持的态度外部环境（续）一般环境（续）社会文化条件 社会的变化预期价值观、习俗和品位人口条件 人口刚性特征的变化趋势例如， 由于人数众多导致的“婴儿潮”冲击波又如，沉浸于并接受了 “数字”或“网络”的一代外部环境（续）一般环境（续）技术条件 一般环境中变化最迅速的方面改变组织构建的方式信息是竞争优势的重要基础全球条件 全球竞争者和消费市场的日益增多 影响组织的主要因素环境如何影响管理者评价环境的不确定性 取决于:不可预测的变化程度 动态 经常变动稳定 变化很小环境复杂性环境中的要素数量所获得的有关这些要素的信息数量管理者努力将不确定性减至最低限度第五章决策一、决策的概念和作用1、定义：对未来行为确定目标，并从两个以上可行方案中选取一个较优方案的分析判断过程。2、作用： 决策是管理的基础决策是组织行动的指南决策是各级主管的首要工作决策正误关系组织成败二、决策的类型和特征1、按重要性分：战略决策、战术决策；按性质分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；按重复性分：常规决策、非常规决策。2、特征：有目标；有两个以上方案；对方案进行评价；追求最优化。三、决策的程序1、提出问题，进行问题分析。2、确定决策目标。3、拟定各种可行方案。4、对方案进行论证、评价。5、优选方案。6、将方案实施。7、对实施中未来潜在问题进行分析。8、将实施的方案进行计划安排。四、决策的方法1、定性决策方法头脑风暴法德尔菲法2、定量决策方法量本利分析法线性规划法 期望值决策矩阵法决策树法不确定型决策方法第六章 计划与目标管理一、计划的概念及特征1、定义：是立足现在，预测未来，为组织制定达到目标的方案及具体安排。 2、计划工作包括制订、执行、检查、处理四方面工作、3、计划管理已发展到全面计划管理阶段.4、计划的特征：目的性、先进性、普遍性、经济性。二、计划工作的意义1、适应环境变化，增强组织应变能力。2、统帅和协调组织成员为达目标而共同奋斗。3、加强组织部门及人员的沟通交流，集思广益。4、通过最优计划，充分利用资源，提高效益。5、为加强控制提供了前提。三、计划的表现形式1、目的和任务2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则7、规划8、预算9、执行计划要表达五个W四、计划的步骤1、估量机会2、确定目标3、确定前提4、拟定方案5、评价方案6、优选方案7、将方案分解落实五、滚动式计划1、原则：按“近细远粗”原则制订计划；采用“边执行，边调整，边滚动”方式进行运行。2、结构：执行计划+准备计划+预测计划3、优点： 保证有一个长期计划始终在指导使各期计划衔接、平衡提高计划的科学性 六、目标管理1、目标管理的特点以目标为中心，强调目标的实现个人目标与组织目标融合一体实现“自主管理”，进行“自我控制”2、目标管理的优点为组织及成员指明方向和任务有利于调动成员积极性和创造性便于考核和进行控制3、目标管理实施步骤制订总目标展开总目标实施目标A、对于主管人员要做好五方面工作B、对每个职工要自问六个问题4、评定成果原则：自我评定为主，自我评定与上级评定相结合考虑因素：四个因素，以目标达到程度为主要因素综合评定表达式：第七章组织一、组织的概述1、组织的概念静态的组织：广义是指各种各样社会团体、政府部门、企业、事业单位；狭义是指按一定目的和程序所建立的一种权责结构。动态的组织：是指对人和人与事之间的配置、安排与运作。2、组织工作的特点组织工作是一个过程组织工作是动态的要充分考虑非正式组织的影响3、组织工作的内容决定组织的管理层次决定组织中部门的划分规定部门的业务工作流程决定组织中各部门、职位的责权组织中部门及人员如何沟通、协作如何确定集权与分权设计管理组织结构二、组织设计1、影响组织设计的因素组织规模组织环境组织战略技术特点信息沟通管理体制2、组织设计的原则目标和任务原则分工协作原则命令统一原则集权与分权相结原则责、权、利相结合原则决策、执行、监督分设原则3、组织层次和管理幅度管理幅度的概念及与组织层次的关系影响管理幅度的因素：主管与下属双方的能力；面对问题的性质；组织沟通方法；授权充分与否；计划工作水平。直式结构即层次多，幅度小的优缺点扁平结构即层次少，幅度大的优缺点4、部门划分划分部门的原则：部门力求少而精；应具有弹性；主要管理职能和重要业务必须有相应部门；部门负荷要均衡；划分部门的分类标志：按职能划分；按产品划分；按地区划分；按客户划分；按业务工作划分；按设备划分。5、职权划分职权是由一定程序赋予某一部门或人员在特定职位上的一种权限（力），相应该职位完成的目标和任务则是职责。职权分成三类：直线职权对下属部门及人员的指挥权；职能职权由直线职权的人员授权业务部门或参谋部分行使的权限；参谋职权对上一级直线职权人员提供参谋、建议、咨询的权限。三类职权人员各司其责、同心协力。直线人员要善断和果断，决定做什么？谁来做？在何处做？何时开始与结束？参谋人员要多出主意和点子，帮助直线人员决定为什么要做？职能人员要解决怎样做才最好。6、授权与分权授权是指上级人员委托授与下属一定权限，以履行责任。授权不同于分工，也不同于分权。授权的原则：因事授权，视能授权；适度授权；不越级授权；授权不授责；授与明确的事项。授权的作用：使主管处理更重要问题；给下属锻炼机会；有利于有效解决问题。影响分权的因素：组织规模；组织环境；组织形成历史；现代通讯技术；管理哲学与风格。分权制好处：使中小层有较多决策权，使组织更能适应变动中的环境；发挥多个积极性、创造性；使组织上层人员集中精力抓好大事。三、现行组织结构1、直线制组织结构2、职能制组织结构3、直线职能制组织结构4、事业部制组织结构5、矩阵制组织结构四、组织变革1、组织变革的原因：决策失误；沟通不灵；业绩欠佳；环境变化。2、组织变革的内容：组织结构调整与改变；组织制度创新；组织成员的观念、知识和行为变革；技术创新；工作扩大化、丰富化。3、组织变革的过程破旧立新在原有框架内逐步改革把握目标，选好时机有计划、有步骤推进第八章领导（指挥）一、领导概述1、领导的定义：是指领导者运用职位和自身的影响力，对下属进行指令、指示、指导、调度，以实现既定目标的行为。2、特点： 权威性垂直性统一性明确性强制性3、方式：口头指挥；书面指挥；会议指挥。4、内容： 下达目标任务确定权责关系及时发出行为指令合理调配资源二、领导者与领导艺术1、领导者的权力和影响权力：法定权、奖励权、强制权、统帅权、专长权影响：外在影响等级观念、利益满足、恐惧影响；内在影响理性崇拜、感情影响。2、领导艺术决策艺术用人艺术授权艺术抓主要矛盾艺术变革艺术3、可借鉴的领导准则待人处事不带主观及感情色彩设身处地为下属着想善于倾听下属意见公开表扬干得好的下属信任下属，让其自主工作对下属批评要单独面谈自己主动多承担错误的责任三、领导理论1、吉赛利的领导特性理论2、利克特的领导方式理论3、沙特尔的四分图理论4、布莱克的领导方格理论5、菲德尔的领导权变理论第九章沟通与协调一、沟通的概念和作用1、沟通的定义：是主体将某一信息传递给客体，以期取得客体作出相应反应的过程。2、沟通的中介：语言、文字、图表、信息、情感、态度。3、沟通的作用：消除矛盾和误会，增加成员感情使组织成员认清形势、目标、任务使决策更好实现为实现组织内部和与外部的协调创造前提条件二、实现有效沟通的要求1、选择合适的沟通方式：正式沟通与非正式沟通；上下行沟通与平行沟通；书面沟通与口头沟通。2、建立沟通网络：链式；轮式；全通道式；环式；丫式。3、力求表达清楚4、正确使用信息编码5、避免过早评价6、消除下属顾虑7、主管人员要挤时间积极沟通三、协调的概念和特点1、协调的定义：调节组织部门和人员之间以及外部环境的关系，使之和谐配合，最佳利用资源，以实现组织目标的行为。2、协调的特点：平等性互利性主体的广泛性结果不确定性对象的复杂性四、协调的原则和要求1、原则：以人为本、客观公正、机动灵活、注重整体利益。2、要求： 科学预测矛盾与冲突把矛盾、冲突消灭在萌芽状态抓住主要矛盾和关键因素对需协调的人和事要直接接触、不回避始终不离组织目标五、协调的内容1、目标协调2、利益协调3、思想与行为协调4、制度与政策协调第十章激励一、激励的概述1、定义：主管诱导下属形成动机，并引导其行为指向既定目标的活动过程。2、作用： 激发组织成员的积极性、创造力。将个人目标导向组织目标。增强组织的凝聚力和提高组织士气。3、对人的激励要求对人有一个完整的认识：人是具体的人，有同一性，但更有差异性；有经济人、社会人、复杂人、自我实现人。二、激励理论1、需求层次理论2、双因素理论3、激励需求理论4、期望理论5、公平理论6、强化理论7、归因理论8、波特劳勒模式三、进行有效激励的原则与要求1、强调物质与精神激励相结合。2、坚持按劳分配，多劳多得。3、根据不同人采用不同激励方法。4、创造有利于激励的环境。5、主管要言行一致，以身作责，做好榜样。6、让员工参与决策和管理。7、赋予员工更多挑战性工作。8、让员工工作扩大化、丰富化。第十一章控制一、控制的概述1、定义：是指按既定标准，对执行计划进行检查，发现偏差，采取纠偏措施，以实现计划目标的行为。2、要素： 主体是人依据是计划尺度是标准要有信息反馈渠道3、作用：是实现计划的基础具有能动反作用，可提高计划质量管理的其它职能，可以通过控制表达出来二、控制的要求1、要求组织实际选择控制方式2、确立客观控制标准3、控制工作应有纠偏措施4、控制工作应有防范措施5、控制工作应讲求经济效益三、主要控制技术与方法1、数量控制方法2、统计质量控制方法3、进度控制方法4、费用控制方法5、预算控制方法第十二章管理的国际化与现代化一、管理的国际化1、管理所面临的环境是经济全球化、贸易国际化、资源国际化、竞争白热化的国际化大环境。2、在这样的环境下，组织特别是企业的国际化战略最重要。3、企业国际化战略管理的重点高新技术开发国际环境调研分析国际经营战略的选择4、管理国际化的基本要求对主管人员要求对计划工作要求对组织工作要求对协调工作要求对激励工作要求对控制工作要求二、管理的现代化1、全面质量管理全面质量管理的特点全面质量管理的最新发展动态全面质量管理与国际标准全面质量管理的最新管理方法2、制造资源计划（MRPII）MRPII发展过程MRPII的组成MRPII的优点3、JIT与精益生产JIT基本模式精益生产的目标和内容作业一案例分析某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。研究所由50名高中职称的专业人员组成;施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策、取得共识基础上，做出具体安排的，他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，互相协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性高，聪明才智得到充分发挥，年年超额完成创新计划，科研方面也取得了显著成绩。公司的施工任务，由总经理亲自负责。张总经理作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张，走样变形。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中互相打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管理下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨。劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政的嘉奖。张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论。问题：1、 张总经理和唐副总经理各自采用的领导方式是什么？两种方式相比谁优谁劣？2、 结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？二计算题某企业生产一种产品，全年固定成本12万元，2000年共生产400件，结果亏了4万元，该产品出厂价为每件0.5万元，问：（1） 每年至少生产多少产品，企业才不亏损？（2） 2001年该企业目标利润为20万元，则企业应生产销售多少件产品？第 28 页 共 28 页