浅谈B2C物流配对运动.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第24页 共24页B2C物流配对运动李元海的办公桌上放了一个盒子，满满一盒子各类快递公司负责人的名片。在经历过几次快递变慢递的尴尬之后，好乐买决定做点什么来改善这种局面。“我们要重构自己的物流体系”，从原来的仓储延展到配送体系。作为好乐买的物流总监，李元海有这样的计划：首先自建三四十个自营的配送团队，“覆盖60%订单集中的前二三十个城市”；其次是在自己解决干线运输的前提下，与当地配送公司合作，由后者做落地配。在这轮B2C自建配送的大潮中，好乐买不是第一家，也不会是最后一家。好乐买认为其中最大的变化是订单数量的不同：以前一天几百单，用第三方快递就可以；但现在每天5000个的订单量，“要求配送更全面、更灵活，服务更好”。但没有一家血型相配的、服务于B2C的专业快递公司。星辰急便总裁说，“商务市场滋润了顺丰，淘宝的快速发展造就了四通一达。B2C市场对应的是谁？”没有一家快递公司能跟上B2C年300%的增速。“配送或许掣肘，但并不致命。”语出与好乐买同为2007级的B2C公司人士，他对自建物流不以为然。一位跳槽B2C公司的前第三方快递高管认为，B2C自建物流的目的并非解决配送问题，而在于逐步提升各地的配送状况。“问题核心在于快递不知道B2C要什么，B2C也不清楚达到他们的配送要求快递公司要付出何种代价”。资金则扮演着这场自建浪潮的触媒，“这两年B2C都拿了不少钱，资本现在对它们的要求并不是盈利而是进一步跑马圈地”。以好乐买为例，从去年10月到今年3月的半年时间里，先后两次吸金1700万和6000万。有第三方配送公司人士认为：到来年资本开始要收益之时，也是B2C自建物流递送体系的浪潮终结的时候。但陈平问了一个有趣的问题：为什么资本宁愿投资B2C让他们去自建物流，也不愿投入去改造既有的快递公司？这是否也意味着当下的快递业，并不能够很好地匹配上B2C行业的增长需求？不匹配一：大而不强？具有全国网络覆盖的快递公司中，邮政因体制所造成的运营活力有限，而民营快递公司的特许加盟制，对品质的全面保证略有不足，难免“大而不强”。在采访李元海时，他接到了某地邮政局局长打来的电话。放下电话，他叹了口气说：邮局现在也有意识地“抢一些单子”，但体制仍是最大的问题。对要求无缝衔接的B2C，邮局有其优势：其网络优势无人可及，三四线城市乃至边远地区只有邮政有配送队伍。但它也有不可逾越的障碍，“之前对加快回款、提高服务意识等，我们和地方某邮局进行了谈判”，上述B2C公司人士很无奈地说：几乎不可谈，连开箱验货都做不到。而另一点让B2C们望而却步的，还有邮局的定价策略。同样一件从北京发往上海的快件，邮局的价格几乎是民营快递的三倍，“边远地区就更离谱”。所以邮政是万不得已的选择，“做全国性的覆盖还是要和民营快递谈”。李元海指出，目前的选择就是包括申通、圆通、汇通、中通和韵达在内的四通一达(以下简称“四通一达”)。服务也不尽如人意。尽管电商们是以B对B的方式和“四通一达”签订的全国性服务协议，但其在全国提供的服务却并不一致。李元海举例说：比如收获，可能广州公司什么货都可以收，但北京公司则只做贵重物品的配送；还有比如代收货款，也是各地有各地的做法；甚至连结算的标准都不统一，有的以实际重量为标准，有的则是按照体积大小。“四通一达”各地公司“来源都不一样”。这几家同出浙江桐庐的快递公司，其组织架构采用的都是特许加盟制，而且除总部外，其余分支部门都可以加盟，“可能分公司是加盟的，分公司下面的配送站又都是加盟的”。前天天快递高管解释说，这导致总公司提供的服务模式和承诺，极可能不能落实到配送环节。“这是在特定时期、特定环境下产生的特殊业态”，中国快递咨询网首席顾问徐勇说，全球500强中的快递公司没有一家是特许加盟模式。这也很容易导致其“大而不强”，都集中在低端市场竞争。体量虽很大，却缺乏质量。这表现在“服务质量较差、有N个利润中心”。这或许可以解释以下悖论：包括VC/PE等的资本仿佛都表现出了对快递业的兴趣，“但真正发生的大多是战略投资”。即使前一段时间盛传的复星、投资韵达，业内也流传“已经搁浅”；外界传言的申通融资的消息，也未有人获知。此前在与一些VC/PE人士沟通时，他们说：快递业的利润太低，回收周期又长。从2005年之后这个行业的普遍利润仅为5%。李元海的办公桌上放了一个盒子，满满一盒子各类快递公司负责人的名片。在经历过几次快递变慢递的尴尬之后，好乐买决定做点什么来改善这种局面。“我们要重构自己的物流体系”，从原来的仓储延展到配送体系。作为好乐买的物流总监，李元海有这样的计划：首先自建三四十个自营的配送团队，“覆盖60%订单集中的前二三十个城市”；其次是在自己解决干线运输的前提下，与当地配送公司合作，由后者做落地配。在这轮B2C自建配送的大潮中，好乐买不是第一家，也不会是最后一家。好乐买认为其中最大的变化是订单数量的不同：以前一天几百单，用第三方快递就可以；但现在每天5000个的订单量，“要求配送更全面、更灵活，服务更好”。但没有一家血型相配的、服务于B2C的专业快递公司。星辰急便总裁说，“商务市场滋润了顺丰，淘宝的快速发展造就了四通一达。B2C市场对应的是谁？”没有一家快递公司能跟上B2C年300%的增速。“配送或许掣肘，但并不致命。”语出与好乐买同为2007级的B2C公司人士，他对自建物流不以为然。一位跳槽B2C公司的前第三方快递高管认为，B2C自建物流的目的并非解决配送问题，而在于逐步提升各地的配送状况。“问题核心在于快递不知道B2C要什么，B2C也不清楚达到他们的配送要求快递公司要付出何种代价”。资金则扮演着这场自建浪潮的触媒，“这两年B2C都拿了不少钱，资本现在对它们的要求并不是盈利而是进一步跑马圈地”。以好乐买为例，从去年10月到今年3月的半年时间里，先后两次吸金1700万和6000万。有第三方配送公司人士认为：到来年资本开始要收益之时，也是B2C自建物流递送体系的浪潮终结的时候。但陈平问了一个有趣的问题：为什么资本宁愿投资B2C让他们去自建物流，也不愿投入去改造既有的快递公司？这是否也意味着当下的快递业，并不能够很好地匹配上B2C行业的增长需求？不匹配一：大而不强？具有全国网络覆盖的快递公司中，邮政因体制所造成的运营活力有限，而民营快递公司的特许加盟制，对品质的全面保证略有不足，难免“大而不强”。在采访李元海时，他接到了某地邮政局局长打来的电话。放下电话，他叹了口气说：邮局现在也有意识地“抢一些单子”，但体制仍是最大的问题。对要求无缝衔接的B2C，邮局有其优势：其网络优势无人可及，三四线城市乃至边远地区只有邮政有配送队伍。但它也有不可逾越的障碍，“之前对加快回款、提高服务意识等，我们和地方某邮局进行了谈判”，上述B2C公司人士很无奈地说：几乎不可谈，连开箱验货都做不到。而另一点让B2C们望而却步的，还有邮局的定价策略。同样一件从北京发往上海的快件，邮局的价格几乎是民营快递的三倍，“边远地区就更离谱”。所以邮政是万不得已的选择，“做全国性的覆盖还是要和民营快递谈”。李元海指出，目前的选择就是包括申通、圆通、汇通、中通和韵达在内的四通一达(以下简称“四通一达”)。服务也不尽如人意。尽管电商们是以B对B的方式和“四通一达”签订的全国性服务协议，但其在全国提供的服务却并不一致。李元海举例说：比如收获，可能广州公司什么货都可以收，但北京公司则只做贵重物品的配送；还有比如代收货款，也是各地有各地的做法；甚至连结算的标准都不统一，有的以实际重量为标准，有的则是按照体积大小。“四通一达”各地公司“来源都不一样”。这几家同出浙江桐庐的快递公司，其组织架构采用的都是特许加盟制，而且除总部外，其余分支部门都可以加盟，“可能分公司是加盟的，分公司下面的配送站又都是加盟的”。前天天快递高管解释说，这导致总公司提供的服务模式和承诺，极可能不能落实到配送环节。“这是在特定时期、特定环境下产生的特殊业态”，中国快递咨询网首席顾问徐勇说，全球500强中的快递公司没有一家是特许加盟模式。这也很容易导致其“大而不强”，都集中在低端市场竞争。体量虽很大，却缺乏质量。这表现在“服务质量较差、有N个利润中心”。这或许可以解释以下悖论：包括VC/PE等的资本仿佛都表现出了对快递业的兴趣，“但真正发生的大多是战略投资”。即使前一段时间盛传的复星、投资韵达，业内也流传“已经搁浅”；外界传言的申通融资的消息，也未有人获知。此前在与一些VC/PE人士沟通时，他们说：快递业的利润太低，回收周期又长。从2005年之后这个行业的普遍利润仅为5%。好乐买迄今已经完成了在一些区域的挑选工作，比如在山东其选择了元智捷递，而广东地区的合作伙伴则是乐捷递。“这些地区都有非常好的资源”，元智捷递的自我定位就是针对电子商务市场。 但这些落地配公司无一例外地都窝在某一个地方，“没有一家是全国性的。”陈平说，现存的落地配公司都长成了侏儒，“之前只能送东城的现在也还只能送东城”。目前只有宅急送能做到全国覆盖，但后者还在往B2C方向调整。“关键还在于资金”，上述天天快递前高管说：中国的快递企业普遍都缺钱。以当当为例，其对配送公司的要求是，由配送公司代收的货款当天就要汇回当当；但当当承诺的运费则是两月一结账。何况每单3.5元的运费本来不多，“下面的加盟公司更惨”，因为往往并不是按单收费而是按批量收费。这就导致了恶性循环：落地配公司没有资金做再投入，就长不大；这又制约了接纳更多的业务量。“现在情况有所变化。”上述跳槽B2C的第三方快递公司前高管说，自建配送也让B2C公司了解了快递公司的难处，快递不好也影响到消费者对品牌的印象，还有B2C们也有钱了。令落地配公司高兴的是，以好乐买为代表的一批B2C公司不再做价格文章。不仅小B2C们看到了散落各地的落地配公司，大的电商平台也在琢磨如何利用这些配送资源。今年2月，当当宣布将开放物流平台，这个平台将为B2C企业提供商品储存、分拣、包装及全国1200多个城市的货到付款服务。据接近人士的分析，当当的做法就是想整合现有的落地配公司资源。此后京东、红孩子等也宣布将开放物流平台。他们将如何整合这些资源？以何种形式聚集这些配送公司？其总部与合作方之间的利益将如何分配？这些问题都尚无答案。但其他独立的B2C们对此并不感冒。对这些网站而言，现有的赢利并不那么重要，“客户信息资源才是核心竞争力”。无论把配送外包给当当、京东或者红孩子中的任何一家，都意味着和他人共享自己的核心机密。更遑论把货品放到别人仓库里。电子商务物流进入整合期当电子商务给我们带来无限的网络生存畅想的时候，发展相对滞后的物流业却成为了网上生存的巨大瓶颈之一。我们从未如此迫切地感受到物流的重要性，更有许多人为此而兴奋，然而，电子商务物流服务客户满意度调查中，作业速度慢、服务态度差、弹性满足能力弱是客户投诉的三个主要原因。无疑当炙手可热的电子商务是遭遇低廉的物流服务，一方面是电子商务100-200%的业务增长，另一方面是物流企业10-20%的缓慢增加投入，这一矛盾制约着前者的持续发展，因此，阿里巴巴、京东商城、凡客诚品、上海一号店都在寻求各种模式下的自建物流系统。发展电子商务的关键一些中小企业管理者非常重视企业门户的建设，甚至认为拥有网站就拥有了电子商务。然而，这种观点在研究学者的视野中遭到质疑，“当前企业电子商务开展还处在最初级的阶段，在这个阶段，网站成为密封玻璃下企业产品的展示台，使得潜在的消费者看在眼里，闷在心里”，博科资讯资深顾问说，“这种情况普遍存在，在供给和需求的接洽链上还存在相望而不能及的尴尬状态”。解决问题是睿智先行者创新的原动力。当前大部分企业网站开展了网上订购，完善了订购相关环节，包括订货方式、支付手段、送货时间和费用、退换商品政策等，这种一问题一解决方案、一业务一系统的取得了阶段性、针对性的成效，但也给企业带来很大的负担，后期的管理及维护程序通常比较复杂，同一笔业务要在不同系统中进行录入，格式也大相径庭，销售一批产品要分别从库存、财务及网站三个系统中进行更新，以确保数据的同步与统一，在数据层提出了基本的整合要求，而加强流程及资源的整合能力是应对电子商务与企业信息化一体化诉求的深层解决之道。数据整合、流程整合与资源整合是企业信息化与发展电子商务的捷径，也是网站承载的一种延伸。电子商务与快递物流的阴谋与阳谋从几件有关电子商务的新鲜事说起2011年1月19日，马云在北京举行的“物流合作伙伴发展大会”上指出：今天，电子商务风起云涌，我从来没见过这么大的泡沫时代，绝大多数B2C企业十年以后会消失。现在快递公司前十位的，五年十年以后不一定是他们。笔者在这里打个问号？是否暗指京东商城、当当、麦考林等B2C电子商务网站皆属泡沫呢？是否暗指Fedex、UPS、DHL、TNT、EMS、顺丰、申通。同样在本次会议上，马云放言阿里巴巴将在快递物流建设上以一百亿撬动一千亿的投资资金，而阿里巴巴已经投资了一百亿作为第一轮资金，并以开放的姿态邀请各投资方的共同参与，最终的目的是建立立体式仓储网络体系，打造中国的UPS。不知道马云投资100亿是不是浮云，但马云给资本市场一个强烈的暗示：物流快递配送行业是投资的方向！再加上电子商务的发展被快递行业制约，所以近期可能会出现大量的资本涌入这个行业。但这个行业真不是你有钱就能做好的行业。2011年2月21日，马云又自曝家丑，CEO、COO、CPO集体下课，震动社会。官方理由是阿里巴巴销售人员的失职行为，致使部分不良商家进入，最终对消费者产生了欺骗行为，而卫哲等作为负责人必须承担并维护好阿里巴巴一直以来“客户第一”的价值观，为公司管理及控制不善付出代价。这里可以说的再深入一点，即马云为何要下重手，毫不留情面的铲除卫哲等阿里巴巴的高管？网络已有诸多传闻，有的说这种会断送卫哲等人职业生涯的做法太过，更有甚者直言马云此次看似正义凛然的维护企业价值与荣誉壮举，依然无法掩盖卫哲作为雅虎与阿里巴巴之争又一个牺牲品的嫌疑。此处笔者不想做任何关于本事件本质的定论和评判，只想略举2个相似的例子以飨读者。第一个例子是好莱坞经典电影教父中的一个桥段：身为美国黑手党家族首领的教父，虽然常干不法勾当，但是有个准则是绝不贩毒害人，所以当毒枭要求与其在他们的地盘上合作贩卖毒品的时候遭到了教父的严厉拒绝，而教父的大儿子却插嘴“你是说塔塔基利亚家族会保证我们的投资”尽管还未说完就被教父给立即打断制止，但这等于给毒枭一个明确的信息暗示：教父不可能合作，但他的大儿子是可以的。导致最后毒枭决定干掉教父，再培养与教父大儿子合作贩毒的可能性。第二个例子是国美的黄光裕与陈晓案，也是一个创始人兼大股东下死手要干掉股东兼职业经理人的例子。站在国美教父黄光裕的立场，陈晓的所作所为就是对自己的背叛，对公司的背叛，对全体股东的背叛。职业经理人与股东间纠结而暧昧不清的关系，导致了关系的最终破裂，卫哲背负如此巨大的罪责而引咎辞职，是否也与阿里巴巴团队的教父马云和另一股东美国雅虎的三角关系导致呢？笔者做这样的场景假设：美国雅虎与马云在博弈谈判的时候，卫哲可能有两个方面的表现，一、出于职业经理人的操守与美国雅虎积极沟通，没有顾忌袍哥马云的立场与利益以及面子，做了一些工作上与股东之间沟通上本分的事情。二、因为卫哲拥有阿里巴巴的股份本来就比马云多，在加上多年的运营管理建立了可以独立掌控阿里巴巴的能力，这个时候雅虎又给来橄榄枝，卫哲表露出国美陈晓那样的野心，在马云与美国雅虎的博弈上有偏向后者的一些动作。以上两个现象给美国雅虎一种判断：可以干掉马云，扶持卫哲团队就可以掌控阿里巴巴。否则，马云不到苦大仇深的地步，应该会给卫哲留一点职业生涯的机会啊，从砍掉一个团队来看这种假设的可能性非常大。否则，马云还不如陈天桥对待唐骏那样有涵养。为什么马云现在敢于这样高调而且毫无顾忌的砍掉卫哲团队，这里还要看另一项传闻，那就是日本雅虎与美国雅虎的博弈，美国雅虎有意向日本雅虎出让所持有的35%的股份，大家都知道日本雅虎是软银孙正义的，也是马云的后台关键老板之一，也是阿里巴巴第二大股东，这样一来就不难理解2010年10月之前，马云与美国雅虎高调的抗衡底气从何而来，其实，日本雅虎也早有想法叫美国雅虎退出日本，马云只是急先锋打头阵，孙正义的日本雅虎就目前情况来看是真正的受益者，当然，搞好日本雅虎的孙正义，肯定会支持马云打赢阿里巴巴保卫战，因为大家都是亚太地区既得利益者，这个时候不难理解马云砍掉卫哲的根本动因与胆识。美国雅虎希望与卫哲团队“合纵”，没有想到马云与孙正义的“连横”更厉害。在资本博弈的案例里面还有如：蒙牛的牛根生、国美的陈晓、新浪的王志东等等，但比起马云的长袖慢舞实在是差的太远。笔者再做另一个假设：如果美国雅虎与日本雅虎进行“连横”，双方在股份交易中进行置换，也就是合理避税，而美国雅虎问日本雅虎置换的是孙正义手上的阿里巴巴的股份，各位想想有没有可能，“一切皆有可能”！为什么呢？马云也说过：阿里巴巴旗下的全资子公司无限期推后上市。为什么呢？应该是马云要两手准备，甚至破釜沉舟的事情他都有可能做出来，商业没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有共同的利益，如果美国雅虎与日本雅虎有了共同的利益进而“连横”，请问谁是牺牲品？马云到那时候又与谁“合纵”？其实在所有阿里巴巴旗下子公司中最有价值的是：支付宝!而不是淘宝。也就是说支付宝还有一点互联网公司的味道，但现在的支付宝只能算是金融工具，还不是金融产品，目前支付宝在中国的地位非常微妙，否则马云就不会高喊：“银行不改变！我们就改变银行！支付宝随时可以献给国家！”这样无奈的话。究其原因是他们的母公司阿里巴巴的两大股东，一个是美国人一个是日本人，从国家战略来讲美国勉强可以信任但不可控，因为中国目前还是美国最大的债权国，而日本不可信任但敢对其遏制。这样一来阿里巴巴如果是美国控制的话，一切事情都可能发生根本性的改变。那时候的马云希望不是浮云！一切都是基于假设的推理，对与不对各位看官自有见解。马云这次的表现正是中国式的宗祠族长文化、袍哥忠义文化的体现，同样有这种文化的快递行业，却遭业内外的人士的病诟，笔者恰恰认为中国民营快递的成功正是得益于这种文化。其实卫哲团队也不要太惋惜，资本毕竟是逐利的，在强大的利益下面职业经理人就是棋子。大家也许在想，你在说物流快递的事情为什么扯这些？笔者只是想告诉大家：马云绝对不仅仅是传奇，也是彻头彻尾的中国式商人！既然是商人就不是传说，而有可能会是浮云！二、淘宝这样的电子商务平台是不是泡沫?既然马云你说到电子商务的大泡沫时代已经来临，像京东、当当、麦考林这样的电子商务公司都极有可能在接下来的几年内被雨打风吹去，那么请问你淘宝和阿里巴巴是不是泡沫？为什么不可能成为泡沫？暂不管泡沫与否，可以肯定的是，当当和麦考林都是上市公司，毫无价值的公司应该也难以上市，但若要比较一下当当与麦考林的价值，笔者认为还是麦考林的价值要大过当当，麦考林的主要价值在于其自主品牌和地面店铺网络，这完全可以通过两家公司市值的大小得以验证。但这两子商务网络公司的战略目标却是一样：百货公司！资金的最大用途是建仓储配送网络。“如果没有自主的产品品牌他们做到最后其实就是物流分销公司，那是一点价值都没有”，笔者很认同马云的这个说法。笔者一直在想，马云究竟把淘宝和阿里巴巴定位为什么呢？google、百度、腾讯、facebook等属于互联网公司；新浪、雅虎、163等属于门户网站；而淘宝、当当、京东、麦考林等则属于互联网上的百货公司，不是真正意义上的互联网公司。马云最终的淘宝战略是想做成互联网公司，但是这是不可能的事情，因为淘宝的格局已经注定只能是开商场或是摆地摊。淘宝做到今天，一直在向人们灌输一些错误的观点：一、是淘宝C2C模式创造了很多的就业岗位，而实际上呢，淘宝上的很多前一个“C”都是有工作的，要嘛兼职做生意，要嘛觉得开网店赚的不菲，干脆辞职自己做小老板，这不叫真正意义上的创造了就业机会，而是严重扰乱正常公司的管理经营次序，个个都想做老板，谁来认认真真干活？二、它告诉所有的品牌商，做电子商务就是在淘宝上开店，同时它也告诉所有开店的“C”们不用自创品牌，倒货、卖A货、低价卖没有授权的正品货都可以赚大钱，这种引导是大错特错的，因为这严重破坏了企业来之不易的品牌价值积累。其实，淘宝只是为网店商家提供了一种销售渠道和一个产品展示的橱窗，也许你会说网络覆盖多么广阔无垠，不受时间、空间、距离的影响，在互联网上开店简直就是永不打烊的店铺嘛！但这个就是我们所说的基于IT技术的产品品牌企业的电子商务吗？不是！肯定不是！就拿服装行业品牌举例（因为在淘宝服装是最大宗交易的产品），我们可以看到淘宝商城企业品牌自主开的网店，只要有一定规模地面商店的基本都是在销售库存货，而且现在如果你不在淘宝上做促销，日销售量根本上不去，慢慢沾染上地面百货公司的促销恶习！新品不可能销售的好，如果你敢降价与促销新品，你的地面店的销售就有可能有风险，中国大部分品牌的地面销售网络绝大多数是加盟，这个就是品牌商与加盟商的利益冲突，为什么会这样？简单举个例子：一款T恤有3个颜色，4个尺码，如果你要下单生产传统的方式是这样：5000家加盟店（李宁就有）*3*4*10（每店一码一款一色至少平均10件）=600000件，假设发价20元即应该需要1200万元，而且所有产品货款都是由加盟商出，一个专卖店一个季度所有的服装款不低于100个，只有这样你才可能在生产供应链上有议价权，否则你的生产成本不可能降下来。你去想一想这个是什么当量的资本，有哪个企业敢于承担风险，所以企业品牌的电子商务不是仅仅在淘宝开一个店，而是如何通过IT技术全域系统的电子商务解决规划，可以参考的案例有携程网整合传统酒店行业。“上淘宝开店就是电子商务”明显就是马云毒害与误导传统品牌的关键。电子商务平台如果你不拥有产品品牌，迟早都是泡沫！因为，互联网的本质就是有疆无界！特别是淘宝现在在抛弃最早开店的“C”，变本加厉的搞一些赚钱的名目，加大网商开店的成本，开始向一些地面连锁超市学一些劣质的手段，变相折磨网商哎！域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助三、快递爆仓只能作为个案快递公司在订单总量瞬间爆发的时候，必定给快递基础平台的承载力带来巨大压力，造成的爆仓事件应该作为个案处理，而并非是有的人觉得天要塌了，行业要完蛋了的事情。一个简单的实例：中国的铁路运输规划，不能按照春节时的承载需求这一高峰值来做铁路系统的设计规划，否则就会造成巨大的浪费，但是春运的难题我们可以集中力量有效的去解决它，而这个解决方案必须是系统性的全面性的，它要求包括政府、企业、个人全员参与，全社会参与，信息高度流畅，有组织、有计划的进行安排和疏导。2010年末的快递企业爆仓事发后，快递公司遭遇了来自所有卖家、消费者和淘宝的抱怨和指责，几乎所有矛头直指快递公司，当然快递公司和行业监管部门也立即作了自我检讨和自查，但请问这合理吗？公平吗？笔者认为这不合理也不公平，理由有三。第一，如果要说责任，公平地来讲，淘宝要占50%，网店商要占10%，快递公司再占40%，为什么这样讲，2011年11月的大促销这样一个活动是你淘宝发起的，但是作为始作俑者的淘宝，是否考虑过整个市场运营局势的发展？是否安排了所有环节的有效配合？这些环节里的关键要素你是否清楚？正如互联网公司腾讯QQ，自己与360的恶战非要拉上客户垫背，请问你凭什么捆绑无辜的消费者，让很多消费者深受伤害。也就是说，你淘宝在作出营销动作的时候，纯粹只考虑到自己的商业逻辑和竞争逻辑，只想到趁当时当当和京东价格大战最火热的时候，得点渔翁之利展示一下“肌肉”。不再讨论你淘宝抵赖不承认此次促销举动是趁人之危，只问你在做一个明显会增加很多销售量的大举动时，为什么与所有的供应链环节都没有进行过深层次的沟通？导致的后果，不该由你来承担还应该由谁来承担？第二，网店商家也有责任，在与快递公司配合的时候，没有做过深度的安排和沟通，没有对销售总量做过预测，没有在网络快递面单上填写有效数据，因为对快递公司而言，重要的数据除了票件数，还有就是重量和体积。没有人告诉快递公司这些重要的信息，然而大量的订单突如其来，淘宝促销当日的订单放量约一千多万单，“四通一达”快递公司有些网络站点当日的收件量也猛然放大了2040倍，在毫无预告和毫无准备的情况下，快递堵塞是必然发生的事故。顺丰作为各方面能力都很优良的快递公司也不得不承认，没有前端有效的数据以及预先的通知安排，就无法完成操作和运力等快速系统的调度。第三，快递公司自己的责任，但是在爆仓事件上，快递公司的错误在哪里呢？即是问题出来后进行了简单粗暴的处理，包裹堆积如山、数据没法第一时间显现、信息沟通不畅，不可否认这是快递企业运营管理方面的问题。民营快递公司的IT技术水平还非常落后，可以说还处在“茹毛饮血”的IT时代，快递最关键的数量、体积、重量等数据没有全网一体化的运用，有效数据不能一单到底，而这后面关系到操作、调度、配送的能力与空间，不能达成一体化的协同效应，前面的小失误导致后面的大事故，爆仓在所难免。在运营管理架构上没有系统数据分析岗位职能，客服接到订单只是做简单的取件调度，根本没有把有效数据分配给各个分拨运营中心，到现在网络站点数据除了面单号以及简单的投递地址外，重量与体积等重要信息数据都是看不到的，又何来一体化的协调。作为快递公司还有另一个责任，没有主动积极对事件进行关注，也无法准确预估自己的承担能力和调度能力，这跟是否是加盟网络或是直营网络没有任何关系，是运营管理能力的问题。综上所述，与淘宝、京东商城、当当类似的网购平台一定要注意你们自己的行为，你们的商业模式就是集成与协同，在因为互联网时代你们一个微小的动作就会产生“蝴蝶效应”，可能会造成空前的人为灾难，而你们绝对逃脱不了干系。正是：神仙打仗、百姓遭殃！四、快递公司的电子商务之殇来看看我们一线的快递公司在做什么？顺风在搞网购平台、申通在搞票务平台、EMS与TOM 搞电子商务，笔者认为这些一线的快递公司在“堕落”，如此优秀的公司搞了一些如此“劣质的服务产品”，还美其曰：快递公司的“电子商务模式！”这个也是中国民营企业的通病，主业还没有做清楚就去搞看似关联的业务，笔者想问问顺丰、申通等公司的决策层：物流快递企业的电子商务是什么？是“越俎代庖”的帮别人卖卖货就是电子商务吗？看来你们都是受马云的毒害不浅啊！这也正是国际四大物流公司不把我们民营物流快递企业当盘菜的原因，就连日本的雅玛多（黑猫）的销售经理都与笔者说：“国内一线的快递公司未来不是我们的对手，他们开发的服务产品都是垃圾，根本就不知道物流快递一体化的服务产品是什么”！还有我们国家邮政集团公司旗下这么多的优质资源，比如说邮政储蓄银行遍布全国3万多家营业点，就不能搞一些对快递配送有益的金融产品出来吗？非得去投资生产一年一次的月饼销售？目前COD业务非常多，而且也是各个快递公司最头疼、最有风险、效益最好的产品，你们能不能开发一套电子商务+金融产品+快递配送的东西出来？哎已经在反对私有化了，国企再不争气那将是国家之殇啊！所以，不能怪市场对我们快递企业的指责，我们还在用一根指头与拳头竞争市场，还没有把物流各个层面的产品和服务做好就去不务正业！至于快递配送公司的电子商务究竟应该怎么做？笔者推荐一个网址：，可能有一些启示，但其肯定是卖物流快递配送服务，而绝对不是卖货品！五、快递公司的伤与痛关于快递企业春节放假的事情，也被很多人抨击过，普遍的认为是：你快递公司是服务性质的，就得365天天天待命。然而这是很没道理的，民营快递公司的性质是商业性质的，而邮政EMS是国家基础公共服务性质的，邮政有义务提供普遍服务，有义务承担商业公司无法提供的便民服务。另外，春节是一个全中国人民最敏感的事情，也并不是快递公司不愿意提供服务，是员工都要回家，尽管你互联网卖家说我们春节就不歇业，照常为消费者提供服务，那是因为互联网特点，操作面简单，员工回家过年留下你老板一人也能开店，而订单比平时下降到10%。这个时候你不能要求快递公司几万人陪你一起待命，这是不公平的。这个时候应该怎么处理？就是应该由邮政与EMS来承担这个责任，如果邮政也承受不住，那也是因为邮政的员工也要放假。所以这种情况不能简单怪罪于本身属于商业性质的民营快递公司，而是需要电子商务平台、网店商家、快递物流公司、消费者一起来考虑解决的问题。特别是电子商务平台公司应该提醒网店商家与消费者，在过年前提前分时购买所需商品，何况提前购置年货也是我们的传统，为什么非得在正好过年的时候挤在网络上购物呢？实在要买不是还有百货商场嘛，出去走走不要总宅在家里嘛。关于快递公司提价的事情，就得讲讲顺丰了，2011年2月28日，顺丰宣布加收3元取件费的通知，引起电子商务行业以及社会一片惊讶，而隔日又迅速发布取消收费消息，被媒体嘲笑自摆乌龙。笔者认为这件事存在两个方面的问题，一个是在不恰当的时间做了一件不恰当的事情，现在是什么时候？国家在开两会啊，你这是扰乱社会稳定的因素啊，你又不是国家两油企业想怎么提价就怎么提价，你能与他们比吗？其次，这次顺丰的提价，不是在于提价的错误，而是在于提价策略的错误。这恰恰说明了民营快递的拙扑，这么大一家快递公司，人员成本在涨、燃油费在涨，快递费上涨也是合情合理的事情，然而却用了一个简单的价格策略，一种简单的提价说辞。人人都会问，你上门取个件又不要烧油，你取、派见人员的提成薪资体系非常明晰，也没比以前多走路，请问你多收的3块钱是否具有合理性？而且一提就是20%比GDP增长速度还高啊。因此顺丰的3元上门取件费纯属定价策略以及宣传导向的错误，而非涨价的错误，这也说明顺丰在对外公关的技巧方面还是很幼稚的，当然定价策略也是非常不严谨的。你成本的上涨最大一块明显是来自干线以及分拨转接之间车辆的油耗上，却偏偏在不可能有成本增加的取件动作上编造说辞，以这样一个不合逻辑的涨价诉求来告诉消费者，这不是自找挨枪打是什么？看来顺丰的企业文化做的好（因为笔者每月都收到顺丰的企业刊物，实话讲做的还是非常不错），但在品牌传播上还有待精进啊。六、电子商务如何解决物流配送之痛？马云拿一百亿投资物流，还强调要做仓储，而实际上，淘宝到现在做的仓储是失败的，为什么这么说，因为淘宝以前的C2C根本不可能有大量的货物聚集。这是淘宝判断的失误，也可以说淘宝对他们的商业模式和商业管理还没有了解清楚。现在淘宝商城的成熟品牌，地面仓储非常完善，而且淘宝以及快递公司根本没有管理仓储的能力与经验，品牌商如何放心把产品交给你们管理？举个例子来说，成熟的消费品品牌，它的仓储有两个关键要素，一、是仓库大多都是加盟商的，物流费用由加盟商承担（除了是直营需要库存，产品一出生产线必须发给加盟商，目的快速回转货款）；二、是货物所有权的归属，所有货物的流转都是所有权的流转，比如服装、电器都是如此，货物到谁的仓库就归谁所有，到你代理商的仓库了，货物就全归你代理商所有和负责了，这是全渠道资本分配和资本运用的技巧和结果，不是一家企业所能做到的。它的大物流战略目的还是与其他电子商务平台竞争啊。但何必蹂躏快递公司啊。京东商城如果说它只做3C电子商务平台，它肯定是失败的，它一定会做百货！因为品牌不是他的，它就得解决物流问题，而一旦它要做快递配送，则首先要解决仓储，尤其是大宗货品，但解决仓储的最大关键在哪里？就是货物的所有权归属，如果对货物不具备所有权，那这样的仓储是没有价值的。但京东商城没有胆量与能力买断产品，因为已经有前车之鉴，百思买为什么在中国关门大吉？京东商城预计2011年将继续追加投资物流，去年自建配送物流体系以来，好像也不咋地！投诉也非常多，这时候京东商城的CEO刘强东却说：“京东愿意放弃不愿下楼取货的客户”，可以看到其两面性，自己做物流配送就可以放弃客户，第三方快递配送公司做一有问题就大加指责，这样的生意人首鼠两端也好不到那里去！退一步讲，既然电子商务企业集体都在想往物流渠道上靠，那问一句，未来你的物流渠道是做成公共平台呢？还是做成企业内的物流配送？如果是企业内的做法，那又回归了国外已摒弃的二方物流或一方物流；如果做成公共平台你就是快递公司，还有另外一个竞争的问题，请问当当的货和麦考林的货、或则类似这样的公司的货，可能放到京东商城的仓库与配送渠道里去吗？显然不可能，因为你会偷取他们的客户数据据为己有。若没法变成成公共服务平台，你的企业运营成本肯定很高。现在问一句：淘宝你想要做仓储和物流配送，那你想好了应该跟谁以及怎样竞争了吗？最后还是要提醒一下，对于那些热情高涨，对仓储和物流配送充满无限期望的电子商务企业，做或不做，真的是个值得认真且谨慎思考的问题。至于电子商务平台到底如何与快递配送公司合作？笔者在这里讲一个案例：宝洁，作为世界级企业的宝洁公司，在物流解决方面堪称典范，而它的物流却是由第三方物流供应商宝供所提供。一个第三方服务供应商，如何做到宝洁一贯的高标准和规范化呢？答案是GMP，一套完整而严格的行业生产规范，宝洁将其引用到宝供，从每一步每一个环节进行检查验收，从而达到整个流程的规范化。而宝供也在GMP标准的要求下，得以迅速进步。宝供CEO刘武终于明白：“第三方物流公司，就是一个企业的物流全面解决方案的提供者。你要能够帮助一个大型企业完成从物流系统的规划、设计，到具体全程运作，甚至包括信息的处理，你才称得上是真正的第三方物流公司。”很多电子商务平台公司的老总都在问笔者一个问题：自建物流可不可以？笔者告诉他们的就是宝洁公司的案例，非常可惜的是中国电子商务公司都不具备这样的能力与胸襟，认为自己手上有大把的资金，一切不在话下！笔者希望电子商务平台公司与快递配送公司能达成唇亡齿寒、休戚相关的合作关系。那么，我们未来消费所向往的电子商务模式究竟是什么？一键式的定制化快速反应，不需要库存，它的模式应该是：品牌+生产流水线+无界互联网视窗+快递配送，从下单到生产到收货全程保证在一周内完成，所有产品原料信息、生产过程一目了然。如果这样，淘宝、京东商城、当当等平台网络是不是浮云、是不是泡沫？这也是为什么笔者一直强调我们的产品品牌商需要为之奋斗的方向，就是保留自己品牌的独立性。同时大家想想看：快递配送是不是一个非常有投资前景的行业？笔者常常问：互联网是什么？是上苍赐给人类的“潘多拉魔盒”吗？到处充斥着贪婪、杀戮、恐惧、痛苦、疾病、欲望、颠覆、欺诈、偷窥人类的灾难与灭亡如果不是自然界与宇宙天体变化带来的话，难道是它？0与1的重复组合难道在说：由无而来到有、由有而去到无？互联网到底是有还是无？B2C电子商务物流配送模式研究摘要：随着电子商务的发展，物流问题逐步成为制约B2C电子商务进一步发展的瓶颈。选择适合自己的配送模式，能有效降低成本、提高客户服务水平。将B2C物流配送模式分为四类并给出了对这几种配送模式选择的依据和建议。电子商务的发展，让人们摆脱了时空的限制，扩大了企业的营业范围，同时也从根本上改变了人们传统的销售方式和购物方式，使送货上门等物流服务成为其发展的必然基础，极大的促进了物流行业的发展。然而，与发达国家相比(他们的电子商务是建立在高效的现代物流的基础上)，我国物流的发展速度远低于电子商务的发展速度，很大程度上是由电子商务带动其发展，但物流作为电子商务中唯一的实物流，直接影响电子商务运作的效率。目前，我国电子商务可以说是在传统物流向现代物流发展的道路上展开的。也正是因为如此，我国相对落后的物流配送体系极大的限制了电子商务高效快捷的优势的发挥，成为了电子商务发展的瓶颈。而在各种电子商务模式中，受物流配送影响和制约最大的是B2C(Business to Customer企业对最终客户