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第五章薪酬水平及其外部竞争性本讲稿第一页，共三十七页薪酬制度的目的薪酬制度的目的n n 目的：目的：目的：目的：n n 保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才才n 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才n 通过薪酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员通过薪酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系工结成利益共同体关系本讲稿第二页，共三十七页薪酬制度的原则薪酬制度的原则n n 原则：原则：n n 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级/工作表现工作表现工作表现工作表现/劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人潜力等是决定员工个人潜力等是决定员工个人潜力等是决定员工个人工资的依据工资的依据工资的依据工资的依据n n 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据n n 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现工的表现工的表现工的表现n n 反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位/关键人才关键人才关键人才关键人才/市场供给短缺人市场供给短缺人市场供给短缺人市场供给短缺人才倾斜才倾斜才倾斜才倾斜本讲稿第三页，共三十七页结构化薪酬体系模型结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策薪酬理念与政策任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书职位（职种）职位（职种）价值评估价值评估内部公平性分析内部公平性分析市场定价市场定价外部竞争力分析外部竞争力分析薪酬调整薪酬调整与支付与支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系管理与优化薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长本讲稿第四页，共三十七页带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin本讲稿第五页，共三十七页主要内容n薪酬水平及其外部竞争性决策n薪酬水平决策的主要影响要素n市场薪酬调查本讲稿第六页，共三十七页薪酬模型薪酬模型战略观念战略观念方方 法法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析工作描述工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线激励计划员工贡献基于资历基于绩效基于能力系统运行制度管理计划预算管理沟通有效性有效性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行性可执行性本讲稿第七页，共三十七页一、概念与决策类型一、概念与决策类型（一）基本概念n薪酬水平-组织之间的薪酬关系，即组织相对于其竞争对手的薪酬高低本讲稿第八页，共三十七页一、概念与决策类型一、概念与决策类型（一）基本概念n薪酬的外部竞争性是指一个组织的薪酬水平高低及由此产生的组织在劳动力市场上的竞争能力的大小本讲稿第九页，共三十七页薪 酬 策 略 与 政 策 的 选 择企企 业业 选选 择择 确确 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 两两 方方 面面：确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例，如 基 本 工 资 占 多 大 比 例？奖 金 多 大 比 例？期 权 多 大 比 例？确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平，如 是 处 于 中 值？还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平？企企 业业 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 的的 具具 体体 化化，因，因 此此，应，应 包包 含含：n对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式、结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定n确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式，薪 酬 调 整 模 式本讲稿第十页，共三十七页薪酬曲线与市场工资线的比较薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（年收入（RMB/年年,人人 单位：万元单位：万元）图图1 现薪酬曲线及与外部数据比照现薪酬曲线及与外部数据比照工资级别工资级别345A职位职位6789101112C职位职位市场工资线市场工资线JV薪酬薪酬现状现状A职位职位B职位职位D职位职位本讲稿第十一页，共三十七页薪酬水平的外部竞争性的作用n吸引、保留和激励员工（降低监督成本）n控制劳动力成本n塑造企业形象（惠普、摩托罗拉、华为）本讲稿第十二页，共三十七页（二）决策类型n n市场领先政策市场领先政策n n市场追随政策市场追随政策nn市场拖后政策市场拖后政策nn混合政策混合政策本讲稿第十三页，共三十七页竞争性工资政策的四种选择（竞争性工资政策的四种选择（1）市场领先政策市场领先政策 使企业在使企业在吸引和保留吸引和保留吸引和保留吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身不足以避免高流动率。但是高工资本身不足以避免高流动率。但是高工资本身不足以避免高流动率。但是高工资本身不足以避免高流动率。本讲稿第十四页，共三十七页竞争性工资政策的四种选择（竞争性工资政策的四种选择（2）市场匹配政策市场匹配政策市场匹配政策市场匹配政策 力图确保本企业的力图确保本企业的工资成本工资成本大体上与市场上的竞争大体上与市场上的竞争对手相等；对手相等；确保本企业确保本企业确保本企业确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与大体上与大体上与大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；劳动力市场上的竞争对手相同；劳动力市场上的竞争对手相同；劳动力市场上的竞争对手相同；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；面处于不利地位；面处于不利地位；面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。本讲稿第十五页，共三十七页竞争性工资政策的四种选择（竞争性工资政策的四种选择（3）拖后政策拖后政策制订跟踪竞争性工资率水平的制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策拖后政策会会阻碍企业吸引潜在员工的能力。阻碍企业吸引潜在员工的能力。本讲稿第十六页，共三十七页竞争性工资政策的四种选择（竞争性工资政策的四种选择（4）混合政策混合政策混合政策混合政策-一个组织可能一个组织可能一个组织可能一个组织可能同时采用同时采用同时采用同时采用多种竞争性工资政策：多种竞争性工资政策：多种竞争性工资政策：多种竞争性工资政策：q q 根据根据根据根据职位族职位族职位族职位族确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：4 4 关键技术群体的工资关键技术群体的工资关键技术群体的工资关键技术群体的工资高于市场水平；高于市场水平；高于市场水平；高于市场水平；4 4 其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资低于或等于市场水平。低于或等于市场水平。低于或等于市场水平。低于或等于市场水平。q q 根据根据根据根据工资的构成工资的构成工资的构成工资的构成确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：4 4 薪酬总额薪酬总额薪酬总额薪酬总额高于市场水平；高于市场水平；高于市场水平；高于市场水平；4 4 基本工资基本工资基本工资基本工资低于市场水平低于市场水平低于市场水平低于市场水平 ；4 4 奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金高于市场水平；高于市场水平；高于市场水平；高于市场水平；4 4 福利福利福利福利等于或高于市场水平。等于或高于市场水平。等于或高于市场水平。等于或高于市场水平。本讲稿第十七页，共三十七页n薪酬领袖政策：适用于规模较大、投资回报率较高、薪酬成本比重较低、产品市场上竞争者较少的组织n市场追随政策：适用于既想使自己的薪酬和产品和竞争对手保持一致，又想维持一定的员工吸引和保留的能力的组织n拖后政策：适用于规模较小、产品市场竞争者较多、利润率较低、成本承受能力弱的组织n混合政策本讲稿第十八页，共三十七页设 计 薪 酬 体 系 应 实 现 的 目 标n和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系，巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观；n同企业战略、政 策 相 结 合，从 符 合 公 司 的 现 有 状 况；n与 市 场 化 有 效 结 合，有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才；n增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性，维 持 员 工 的 高 士 气；n能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才；n提 高、增 强 员 工 的 工 作 满 意 度。本讲稿第十九页，共三十七页本讲稿第二十页，共三十七页n让我们来看一个实例：n某集团公司有A、B、C 三项主营业务，分别成立了三家子公司。其中A 业务是公司赖以起家的传统业务，B 和C 两类业务是后来公司收购的业务。自从有了B 和C 两家子公司之后，集团总裁就经常听A 公司的人员抱怨B 和C 公司的支付的薪酬水平太高。总裁请集团的人力资源总监，也就是原先A 业务的人力资源经理对三家公司中各级别员工的平均月工资水平作了大致的分析，得到以下数据：n 初级员工 骨干员工 主管 经理 总经理nA 公司 1500 2500 3500 5000 15000nB 公司 1600 3000 4500 9000 25000nC 公司 1400 2500 4000 7000 20000本讲稿第二十一页，共三十七页n人力资源总监还根据得到的数据作了一张图，从图上可以明显的看出A 公司的薪酬水平低于B 和C 两家公司。人力资源总监很希望总裁能够决定为A 公司的员工加薪，因为他现在虽然从A 公司的人力资源经理升任为集团的人力资源总监，月薪也只在原先的基础上增加了500 元钱，如果A公司的经理人员能够加薪，他本人的加薪也就顺理成章了。但是因为公司毕竟是民营企业，每一分钱都是总裁的，他也不敢直接提议提高A 公司的薪酬水平。总裁在收到报告之后，虽然没有感到意外，却也觉得非常难以处理。如果把B 和C 两家公司的薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的员工尤其是优秀员工大量离开，对于留下的员工的士气也将产生负面影响，最终影响到业务和利润；而如果把A 公司的薪酬水平提上去，正如人力资源总监所料，也不是总裁心甘情愿的。n在人力资源总监的建议下，公司聘请了一家咨询公司来帮助解决这个难题。人力资源总监除了希望解决这一问题之外，不能不说还存了一点“私心”：借咨询公司之口为自己加薪；而总裁的打算则是，借咨询公司之口为现状提供理论依据，息事宁人。本讲稿第二十二页，共三十七页n咨询公司的收费虽然很低，但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究。除了岗位分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，他们还对A、B、C 三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比.n通过这一图表可以看出：A 公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准；B 公司员工的薪酬水平与市场基准没有明显差异，但是资质水平明显高于市场基准；而C 公司员工的薪酬水平明显高于市场基准，但是资质水平与市场基准没有明显差异。n由此可以得出的结论是：考虑到A 公司员工的资质水平，他们的薪酬水平其实并不低，要想提高薪酬水平，首先应当提升员工的资质水平和公司的业绩；考虑到B 公司员工的资质水平，虽然他们的薪酬水平在集团中相对最高，但他们的薪酬水平相对市场来说其实是太低了；而考虑到C 公司员工的资质水平，他们的薪酬水平相对市场来说其实是太高了。本讲稿第二十三页，共三十七页n对于这样一个出人意料的结论，集团总裁一开始难以接受，但是细想一下，他平时一直对于A 公司的员工水平非常不满，竞争对手的员工以专科和本科为主，而A 公司的员工则以中专学历为主，A 公司的管理水平和盈利水平也一直低于竞争对手；至于B 公司，他当初决定收购的一个因素就是看中了他们的人员和公司在业界的影响，对于这样的员工和公司基本面，目前的公司的确算不上高；C 公司的员工虽然也不差，但是他也了解到，最近有不少来自它的直接竞争对手那里的人员前来应聘，看来公司的吸引力还是很大的。最终，总裁接受了咨询公司的建议。n请问，可以看出什么？本讲稿第二十四页，共三十七页 二、薪酬水平决策的主要影响要素n 目标市场的选择和定位给“竞争性薪酬”的制定提供了充分的依据，但是每年公司薪酬又会根据市场中的其他各种因素及时地作出调整。一般来说，薪酬要随时保持竞争性，就要经常关注人才市场供求状况、人才的可替代性因素、新公司的进入等各方面的影响。首先，人才市场的供求关系是人人皆知的影响因素。当人才市场供大于求的时候，显然整体薪酬水平会逐渐下降，就如房市、股市的起起伏伏。所以公司一般都会在第一时间根据市场情报对薪酬水平及时做出调整，目的是为了让员工费用成本最低而又保持自身薪酬的竞争性。本讲稿第二十五页，共三十七页 二、薪酬水平决策的主要影响要素n 其次，人才的可替代性因素成为影响某些职位薪酬的关键。在人才可替代性差的情况下，薪酬会提升，反之，则会下降。比如在上个世纪90年代中期，涉外秘书、外企会计工资很高，因为那时候懂财务又会英语的人才稀少，所以成了企业的追捧对象，但是现在这类人才已经不再稀缺，薪酬也因此恢复到了正常水平。本讲稿第二十六页，共三十七页 二、薪酬水平决策的主要影响要素n 再次，行业新巨头入市会对薪酬市场产生巨大冲击。比如国外某个资金雄厚的企业刚进入中国市场，需要在短时期内迅速建立起工作团队，开展业务，这时候难免会通过“高薪挖角”来获得同行业中的成熟人才。“触一发而动全身”，对这些新巨头的动作，其他公司当然也会以抬高薪酬来积极应对。这样，行业薪酬水平会在短期内呈现上扬趋势。本讲稿第二十七页，共三十七页劳动力市场对薪酬水平决策影响n劳动力市场的一般运行原理n劳动力需求n劳动力供给（劳动力参与率，意愿工作时间，员工技能水平，员工工作积极性）本讲稿第二十八页，共三十七页劳动力市场理论的补充与修正n补偿性工资差别理论（否认了企业的同质性）n效率工资理论n保留工资理论n工作搜寻理论n信号模型理论本讲稿第二十九页，共三十七页产品市场及企业特征对薪酬水平的影响产品市场对薪酬水平的影响n产品市场的竞争程度n企业产品的市场需求水平本讲稿第三十页，共三十七页产品市场及企业特征对薪酬水平的影响企业特征对薪酬水平的影响n行业因素n企业规模n企业的经营战略与价值观本讲稿第三十一页，共三十七页要搞好薪资调查n当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。本讲稿第三十二页，共三十七页 薪酬调查的作用 外部竞争性：了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力.内部公平性：了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当.本讲稿第三十三页，共三十七页二、市场薪酬调查二、市场薪酬调查（一）概念和种类n是指通过各种正常手段，获取相关组织各职位的薪酬水平和薪酬结构及相关信息n按主体分：政府、行业、专业协会、咨询公司、企业家联合会、企业自身n按组织者分：商业性、专业性、政府本讲稿第三十四页，共三十七页（二）目的n了解竞争对手薪酬水平变化情况，调整薪资n调查薪酬结构，作为确定内部不同职位薪酬差距的依据n估计竞争对手的劳动力成本，对其定价和财务状况进行分析n了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势本讲稿第三十五页，共三十七页薪酬调查的工作程序:n确定调查目的：n确定调查对象与范围：n确定调查方式:n确定调查内容：n调查数据的统计分析:本讲稿第三十六页，共三十七页薪酬调查的工作方式与方法:n调查工作的方式:自主调查;委托调查.n调查工作的方法:搜集公开信息;组织问卷调查.n统计数据处理与分析的基本方法:数据排列;频率分析;制图分析;回归分析.本讲稿第三十七页，共三十七页