平衡记分卡与绩效管理中国企业战略制导(doc 121).docx

平衡记分卡与绩效管理中国企业战略制导目 录第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战1.2中国企业战略实施的几个常见现象1.3中国企业绩效管理系统建设存在的弊端1.4平衡记分卡建立“实现战略制导”绩效管理系统15 小结第二章 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备引例2.1平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程2.2平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期宣传 2.3组织设计与岗位设置的准备 2.4平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期资料收集第三章 链接公司战略，构建公司层面平衡记分卡与绩效计划 引例3.1平衡记分卡与绩效计划的相互关系3.2平衡记分卡与绩效计划制定的原则3.3平衡记分卡与绩效计划制定流程3.4战略分析与研讨，绘制战略规划图，构建公司平衡记分卡3.5编制公司层面的经营绩效计划3.6小结 第四章 建立分级的平衡记分卡与绩效计划引例4.1部门层面指标体系设计新思路关注部门“内部利益相关者”4.2部门指标体系设计步骤与方法4.3选择部门考核指标与分解指标，并进行考核指标解释、分配权重4.4构建部门层面平衡记分卡，编制部门绩效计划4.5构建、编制员工个人平衡记分卡与绩效计划4.6个人学习发展计划的编制4.7小结第五章 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 引例5.1流程优化与组织架构梳理 5.2明晰岗位职责并建立任职资格体系5.3小结第六章 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计 引例61平衡记分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容62平衡记分卡与绩效管理运作流程设计63平衡记分卡与绩效管理的制度设计64平衡记分卡与绩效管理表单设计65小结第七章 平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果演示71项目基本情况介绍72公司与部门层面KPI指标设计成果演示73平衡记分卡与绩效管理流程设计成果演示74平衡记分卡与绩效管理制度设计成果演示75平衡记分卡与绩效管理流程表单设计成果演示76小结第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002年的时候曾经制订了一个企业发展纲要，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现利润6000万、销售收入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2004年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的绩效考核办法。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺欢迎加入中国企业平衡记分卡与绩效管理实践课题的探讨，在本书中我将和你深入探讨如何运用平衡记分卡来建设一个能落实你公司战略的绩效管理系统，我希望通过本书的出版能够为你的公司正确地实施战略带来一定的帮助。记得5年前的时候，我开始研究中国企业的发展，中国企业在其创建、成长过程中所表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多中国企业的产生与发展都与创业者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话，你应当发现在创业初期中国企业的老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。他们似乎无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的董事长和总经理，同时还是营销总监、生产副总。用他们自己的话说：是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大的。多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多中国企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施由此可见，中国企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。换而言之，中国企业必须提升自身战略实施的能力，而这一需求又随着中国企业全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战 全球化是当前市场竞争的一个显著发展趋势，随着“三资”企业在中国的快速发展，中国世贸的加入，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了。经济学家曾经提出：正式加入世贸组织为中国经济的增长与中国企业的快速发展提供了广阔的空间，在未来几年，中国的外贸会进一步地大幅扩张，成为更重要的贸易大国。中国对外资的吸引力也在进一步的增加，现在的中国已经在新兴市场国家里面成为第一大外资吸收国或东道主，在未来的三、五年以后，外商投资在中国还会继续增加。世贸的加入，为中国企业营造了一个全球化竞争的环境，为中国企业的发展带来广阔的空间。然而在全球化机遇来临的同时，你是否意识到在21世纪的今天，你公司的战略实施面临着来自各个方面的重大挑战？首先，未来全球化竞争彻底改变了我们原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。国外企业进入的竞争压力和国外市场的诱惑也许会迫使你作出新的战略决策：你也许正在雄心壮志地在你公司每一位员工说：我们要赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城！也许你正在为你国外市场侵略计划而激动不已。但是你有没有认真地思考过，你的伟大战略决策是否得到你公司全体员工的认同？他们是否围绕着你公司战略目标而设定自己的目标？他们是否将目标的实现变成可执行的计划并能一步一步地去实施、执行？而你又能提供多少资源去帮助他们来实现你的目标？你又采取了什么样方法去激励他们主动去实现这些目标？所有这些都是今天众多中国企业必须正认真思考的一个问题，这也正是全球化竞争条件下中国企业战略实施所面临的巨大挑战之一。但是有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上却同时陷入了这样一个误区，那就是：重视战略的规划与决策，忽视战略实施的管理。用他们的话说：即使未来的竞争如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，我就能在市场上取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特错，本章引例中的案例充分论证了“战略决定一切”的观点是错误的：一个失误的战略固然会导致你公司在全局上的失败，但是再好的战略也需要你带领你公司全体员工去正确、有力的执行。有好的想法和思路，有正确的战略目标固然很重要，但这不是你能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。其次，20世纪末期的人类已经进入了知识经济时代，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用，这些先进的管理技术深刻地影响着他们的企业管理，提升了他们战略实践的能力：流程再造技术的运用，客观上对传统的组织管理模式进行着前所未有的冲击，要求企业建立起以顾客为导向的内部运作机制；ERP技术的广泛运用使得企业信息化管理越来越规范，并客观上重新分配了企业内部的权力；计算机与互联网的普及使得电子商务、网络营销等新的营销方式得以迅速推广，消除了企业和市场在地域空间上的隔阂，大大地降低了交易的费用；6SIGMA、质量管理等有效地推动了他们企业的发展先进管理技术的广泛运用使得这些欧美发达国家的企业战略执行能力越来越强，也使得他们在国际市场上的竞争能力越来越高。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，我们中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力与国外企业抗衡以实现自己的战略目标，必然成为中国企业战略实践中所面临的一个新的课题。中华民族是一个有强烈学习欲望的民族，近年来很多先进的管理技术在中国得到了广泛的传播。我们经常可以看到很多中国企业的老总们在参加完一场场被炒作的沸沸扬扬的培训课程后，很快地在自己的企业也掀起了一场场“管理的革命”，但是这一场场不知是为了赶时髦还是为了什么的“管理革命”，在实践中的实施效果却并不令人理想。以流程再造为例，很多企业花费了大量的人力、物力与财力在对流程变革后，却发现新的流程并不能得到有效的实施。经过一段时间的“流程抽风运动”后，企业又不得不回头按照原有的流程规则办事。究其原因还是没有一个机制来约束、引导企业中的流程执行者。由此可见，中国企业迫切需要引入能够引导其管理变革执行力的管理系统，以此来提升其管理能力并最终确保其战略的有效实施。1.2中国企业战略实施的几个常见现象近年来平衡记分卡与绩效管理得到了中国管理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、书店的书架上，平衡记分卡的文章与绩效管理的书籍越来越多；国内的很多知名企业也都纷纷引入了平衡记分卡与绩效管理；在咨询公司的OFFICE里，我几乎每天都能接到来自全国各地企业关于平衡记分卡与绩效管理的咨询电话那么如此“井喷式”的需求会不会又是一场赶时髦的“管理革命”？平衡记分卡与绩效管理在中国企业的战略实施中起到什么样的作用？它们是否真的像很多平衡记分卡与绩效管理研究人员宣传的那样意义重大吗？要回答这些问题，我们还需要从中国企业管理中几个常见的现象谈起。现象一：利润与销售收入“靠天收”中国是一个农业大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼时常说“自己的庄稼长在地里，靠天收”。很多中国企业的创业者们都是农民出身，他们经常自豪地说自己是“农民的儿子”，和他们父辈对庄稼的关注一样，财务目标永远是中国企业创业者们最为关注的。绝大多数的中国企业老总都确定了自己企业在未来几年内的财务目标。在每年初的时候他们都会重新检讨全年的利润与销售收入等财务目标，但是当他们在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下这些目标后，就再也不会对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务指标的关键支持措施；很多企业都是“老板说一说，伙计们听一听”，在过程上根本不会有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。如此情况下，利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。现象二：市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多我在以前企业管理诊断活动中发现，一些中国企业的实际财务指标的数据每年都在增长，很多老总因此而沾沾自喜。但是经过深入的分析后，暴露出来的潜伏危机却令人担忧，例如：虽然利润与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降，原先行业领导者地位开始动摇；客户满意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不满意，大有“跳槽的趋势”；企业在公众心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始下降事实上这些被忽视的潜在危机都是很多中国企业战略实践的关键成功要素，如果任由这些危机存在，总有一天企业的实际财务成果必将下滑。现象三：对企业发展战略，公司里的每一个人有自己的不同理解有些中国的企业也明晰了自己的战略，但是那些振奋人心的宏伟目标随着管理层级增加，在企业内部传递失真现象就越来越严重。很多中国企业的中层干部和基层员工，甚至部分的高层管理者每一个人对公司战略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那样“高层想着高端市场，中基层却做着低端市场的事”。那些战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持公司“宏伟目标”，有的根本就没有认真地思考过，有的都有自己的不同理解。这样的直接后果是公司内部员工的行动与战略方向不一致，从而阻碍着整个企业战略目标的实现。现象四：公司员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意由于没有将公司的战略分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立相应的日常指导、考核的机制，这样就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制；同时加上薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降。在这种条件下，我们很多的中国企业老总们总是很困惑：为什么我的员工没有了当初创业时的激情？为什么他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏执行力？现象五：当公司的目标没有实现时，大家互相推委责任在一些中国企业的“绩效考核”项目中，公司指标不加区分地作为公司高、中级各个职位员工的绩效目标，而有些绩效目标责任根本与该职位无关，有的员工迫于压力被迫接受考核指标，但是怨气很大。在绩效计划期末，当公司的整体绩效没有完成时，没有人愿意负责。用某房地产公司的财务副总的话说：“大家都负责，就等于大家都不负责，因为法不责众！”事实上企业是一个投入产出的载体，其价值的实现，要求企业按照一定的组织规则来进行运作，处于组织中不同的位置的员工，其担负的责任也不尽相同。一个员工如果为一些他们根本驱动不了的目标负全部责任的话，那么当这些目标无法实现时他们只能说“这不是我的责任”。现象六：ISO9000认证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高近年来，中国企业开始热衷于ISO9000体系的认证，获得一个质量证书似乎成了中国企业进行市场竞争的“制胜法宝”。但是根据我们的调查结果，至少有一半以上中国企业承认：质量保障体系对他们产品质量的改进并没有起到实际的促进作用。我们经常能看到一个无奈的事实：1SO9000认证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高。事实上造成上述现象的根本原因是，企业没有建立一个落实质量目标与责任的管理系统。很多中国企业没有很好地将产品质量目标与责任分解落实到相关职位的员工，没有通过绩效目标的合理设置，引导、约束每一位员工在质量保证体系下的行为。现象七：流程再造后，新的流程规则难以得到执行如前所述，在上个世纪末，流程再造日渐成为中国企业管理变革一个重要手段。流程再造是对传统劳动分工理论的一个挑战，它的最大贡献是能够改变每个人对待企业运作的观念，建立起以客户为导向的企业运作机制。在管理实践中，流程再造最大的挑战是：如何将新的流程规则真正地落实到企业的运作中去。根据我在中国企业提供管理咨询服务的经验，将流程再造与绩效管理结合起来，将会大大地提高流程实践的成功性。在设计绩效指标时，可以根据各个流程的时间、成本、风险控制、数量与质量等几个维度来确定相关的流程绩效指标，并将这些指标落实到相应的部门、员工，再通过日常的指导、监控与考核机制引导他们执行新的流程规则。由于缺乏科学绩效管理而带来的中国企业战略实施问题远远还不止这些。例如，很多中国企业没有将成本的责任落实公司的每一个部门及每一位员工；没有将培育适合战略实施的人才梯队责任落实到公司内部的每一位管理者；没有落实提高公司新产品创新能力的责任等等，而这些都是今天，在全球化竞争条件下中国企业老总所必须思考的。1.3中国企业绩效管理系统建设存在的弊端缺乏一个科学的绩效管理系统是上述现象发生的根源，那么中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题，请你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在：¨ 把绩效考核当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别： 从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。¨ 缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你公司的能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。¨ 缺乏日常有效的绩效指导与反馈中国有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就知道了”，中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。¨ 个人回报未能与绩效挂钩目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？根据我的经验来看，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。¨ 实施中人员的问题管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。1.4平衡记分卡建立“实现战略制导”绩效管理系统根据中国企业在全球化竞争战略实践的挑战及绩效管理存在的弊端，我们认为在全球化竞争条件下，面对国外的“航空母舰”，中国企业应当建立起能够“实现战略制导”绩效管理系统。所谓“实现战略制导”的绩效管理系统，实际上是运用平衡记分卡将你公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动你公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保你公司“战略的制导”。这里应当指出的是：将平衡记分卡融入到绩效管理系统中并有效实现其与你公司战略的对接，是能否实现你公司“战略制导”的关键！在和你讨论平衡记分卡的重要性之前，我们还是先来看看关于平衡记分卡的一些故事：1.41平衡记分卡简介二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核，但是在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。早在二十世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（ROI）对公司及其分部的绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。在二十世纪二十年代末期资本主义经济危机过后，来自会计的准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营。而到二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广；与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。在前人研究的基础之上，1991年，斯特恩·斯图尔特（SternStewart）公司提出了经济增加值理论，得到实务界和理论界的推崇。然而，在今天基于知识的全球化竞争环境中，越来越多企业高级经理们已经认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：ü 财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；ü 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；ü 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；ü 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。为了解决只关注财务的局限性，二十世纪九十年代，很多公司开始在其它方面寻求突破，它们开始把质量管理作为宣传口号和组织原则，很多公司开始竞相把获得各种质量奖牌、奖杯和证书作为公司追求的绩效目标。与此同时中国的企业也深受影响，众多的企业开始追求质量认证的通过，一场场“质量认证的抽风运动”在中国大地上掀起。与此同时国内外很多公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面促进企业绩效的提升，那些追求质量认证的公司很快发现它确实不是包治百病的灵丹妙药。除了财务措施和质量措施以外，一些公司在市场竞争压力面前开始强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织管理模式。世界范围内的众多企业开始纷纷建立客户关系管理体系，中国大地上也开始掀起“CRM热”；有些公司选择流程再造（BPR）；还有一些公司重点强调人力资源管理。事实上我并否认财务、质量、顾客、流程、人力资源在公司价值创造过程中所发挥重要的作用，但是它们各自仅仅是企业管理过程中的一个构成，企业需要产生持续而优异的业绩，如果仅仅单纯片面地强调管理过程中的某一个方面实则是在鼓励次优化，最终会妨碍公司实现其整体的、长远的目标。因此公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，这种全面的观点就是使战略实践居于管理体系的核心地位，而财务、质量、顾客、流程、人力资源都是为其服务的。1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年来平衡记分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展：首先，作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略放在了你公司管理过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在你公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其次作为绩效管理的工具，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它有效地克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向你公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。Kaplan和Norton发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据你公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核你公司各个层次的绩效水平：ü 财务维度从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。ü 顾客维度为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。 ü 内部营运维度为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。 ü 学习和发展的维度为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。我们不难看出，平衡记分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，我们必须要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了获取我们的市场，我们必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的员工必须能够不断地学习与发展。1. 42平衡记分卡的发展历程平衡记分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历程，我大致可以把它分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期。我们从这三个时期可以大致看出平衡记分卡是如何产生、发展并成为全球企业界广泛接受的一个重要的管理工具的：¨ 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。财年XX年第一季度第二季度第三季度第四季度标杆实际标杆实际标杆实际标杆实际标杆实际财务指标资本收益率营业收入增长利润客户服务及时交货供货时间次品率内部生产周期流程错误率产能新品开发新品导入新品订货量/率员工流动比率为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形： ü ADI公司第一张“平衡记分卡”在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！¨ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P.Norton开始了平衡记分卡的理论研究。平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在哈佛商业评论上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为平衡记分卡驱动绩效指标，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在哈佛商业评论的第二篇关于平衡记分卡的重要论文在实践中运用平衡记分卡，在这篇文章中